热门：快消品零售营销老板
（二）这轮增长周期的教训
此前40多年，我们在飞速的发展过程中，取得了巨大的成就，成为全球第二大经济体。但像我们这样成了全球第二，还这么全民焦虑，问题出在哪儿呢？尽管我们在高速发展，但缺少具有全球产业竞争力、全球竞争力技术的企业。比如像华为这样的企业太少。因为我们没有全球性核心竞争力，我们才会对未来更加担忧。全球的“温度”稍微一变，我们就会染上“风寒”，甚至是“大病”。今天我不是讲过去40多年有哪些成功，也不是讲现在的焦虑应该怎么去解决，这没有什么神招，恰恰是了解这轮发展周期的教训，更有利于正确地看待现在，并正确地走向未来。我们这轮发展周期的关键教训就是——我们成长出具有全球产业竞争力和全球竞争力技术的企业太少。2018年，我们的世界500强公司增加到120家，日本从1995年的顶峰149家降到52家，但我们的世界500强企业，基本上是政府垄断型企业，如中国银行、中国工商银行、中国交通银行、中信银行、中国移动、中国联通、中国电信、中国石化、中国石油……“中”字头的企业可以一直念下去。我们除了航天，基础设施（工程建筑、电力）、高铁等为数极少的几个领域具有全球产业竞争力和全球竞争力的核心技术企业，基本上是关起门来或依赖资源或并没有占据产业制高点。但是日本的500强企业，具有全球产业竞争力和全球竞争力的核心技术企业比比皆是，如丰田、本田、三菱、松下、佳能、索尼，都是在全球数一数二的企业，既有核心技术又有核心竞争力。那么，针对这一教训，我们需要反思的问题是什么呢？
第4节 激励来自于认可
网络经济带来了沟通方式的剧烈变化，同时也造就了新一代年轻群体新的价值认可诉求，而且这个群体比以往任何一个时期的员工群体更加渴望表达和被关注、被认可。如何满足这些新的认可需求，是实现有效激励的重要前提。过去，我们进入一个组织，通常家长都会反复强调要好好表现，做好手头的每一件事，领导就会关注你。而现在的年轻员工则是完全不同的，我经常听到年轻员工在讲“因为你不关注我，所以我就不好好表现。”这可能和他们从小的生活环境有关系，大多数新生代员工都是独生子女，在过去的生长环境中一直处于被关注的地位，也导致了他们的逻辑正好和过去的逻辑相反。所以，认可成为了激励实现的前提。对新生代员工来讲，认可还不仅仅是来自于组织内部，社交网络的发达使得被更大群体认可也成为了他们追求的目标。针对这一新的变化趋势，彭剑锋教授在2013年的多次演讲中提到，人力资源管理已经进入人力资源价值创造与效能时代、全面认可激励时代。人力资源管理者面对的新问题在于如何让每一位员工成为价值创造者并有价值地工作，全面提升人力资源价值创造与效能。如何让每一位员工的努力与价值贡献得到全面认可，激励员工开发潜能，创造出高绩效。全面认可涉及到如何通过认可激励绩效提升，如何通过认可激励文化行为、企业公民行为，以及如何通过认可激励员工忠诚、员工成长与客户忠诚等等。比如通过设定工作任务认可或者服务认可来激励绩效提升，企业可随时在认可专区发布任务和认可积分。如果某位员工或某些员工群体有意愿承担并完成了任务，则可获得相应积分。或者是对于来自客户的每一次正向评价都将快速对应一定的认可积分奖励给员工。员工可以使用这些积分在企业的相应平台上兑换自己心仪的奖品或服务。通过这种方式实现了对员工绩效优秀行为的及时认可和个性化激励，就能够鼓励员工发挥所长勇于承担任务，积极服务客户。关于激励认可的管理模式应用，国际上也已经有了非常成熟的案例。同样基于云概念的Globoforce和Achievers，就是这个领域比较有代表性的公司。Globoforce是典型的人力资源咨询公司，它的主要业务就是提供员工激励认可的咨询服务。Achievers成立于2002年，主要是运营员工激励平台。Achievers把激励的过程变成了软件运营服务模式SaaS（软件即服务），让客户通过这个平台利用奖励措施和社交网络来激励员工。Achievers的员工奖励平台的机制是这样的：让员工把自己的工作成就共享到Twitter、LinkedIn和Facebook上，同时员工可通过电子邮件来转发这些社会认可。在这个平台上员工可以获得积分，这些积分最后通过对接的自选平台兑换成员工所期望的福利或产品。在解决员工及时激励认可的同时将激励以自选的方式实现了个性化需要的满足。
4.烦恼是客人，觉知是主人
某企业管理者：我有两个问题请师父开示。第一，我们在企业进行变革时，有些动作是针对人的，是改变人的，这样就会遇到一些对立。这些对立会给推动变革的人和被推动的人带来烦恼，这种烦恼怎么去化解？第二，在持续推动变革的过程中，旧的问题被解决了，但新的问题又出来了，怎样以一颗平常心去接受不断冒出来的新问题？ 大愿法师：当我们遇到员工或者被执行者、被改变者不接受或者抵抗的时候，我们应该怎么看待？该用什么样的方法来处理？这里我有几点建议：第一点建议：掌握调动员工的方法。我们要知道每个人都有四层身心。第一层身心是肉体。在肉体层面，我们要给他指令，让他必须做，相应的激励措施就是物质的奖励，这是最浅层的，而且所有的企业都在运用这种激励措施，这其实是不够的。第二层身心是理智体。理智体需要我能够一直学习，一直成长，让我的能力拓展。其实，企业给每个员工的最大福利就是他能够在他的工作平台上更好地提升和学习，更好地充实自己。所以，如果企业的管理变革让他的理智体得到满足，他的回应就是支持的，反之他就会有抵触。第三层身心是情绪体。人不仅有理智还有情绪，有时候很欢喜很快乐，有时候又很痛苦很悲伤。在情绪体这个层面，我们需要给员工的激励是尊重他，让他作为主角，让他成为主体，成为创造力的源泉。我们不仅是单向地要求他怎么做，还要同时听一听他有什么的好的想法、建议，这中间要有双向的交流。当他能够成为主角的时候，那种被尊重、被需要、被感谢的感受就能在他的情绪体层面升起，要求他做就变成了他要做。第四层身心是意志体。意志体跟企业文化有关系，如果员工和企业有共同的愿景，认同企业文化，他就深知他做这件事情的深远意义，也知道工作就是修行。在这个层面上，他就会发自内心地非做不可了，会投入整个身心去做。我们不要单一地从肉体层面，用金钱去激励他，还要看到理智体的提升，情绪体的被尊重、被赞叹、被鼓舞，还有意志体层面企业愿景对他的吸引。 第二点建议：不把烦恼看作敌人，而把它看作客人。我们怎样看待烦恼决定了我们能做到什么程度，一般人一看到烦恼的事情就会排斥、逃避，把烦恼当敌人、消灭的对象，要尽快驱除它、赶走它。这样就把自己的觉知力覆盖了，不光没有解决问题，还把问题的真相覆盖得更严密了。其实我们可以把烦恼看作是客人，我心里的主人是觉知，是智慧，是五智菩提——法界体性智、大圆镜智、平等性智、妙观察智和成所作智。我内心的主人是这“一家五口”，是这五种根本智慧。烦恼来了，它是客人，有客人到家里来，我们要做的第一步是认识客人。如果你遇到某件事令你的内心不高兴，你不需要压抑，也不需要放纵，放纵就是凡夫，压抑也不是究竟的修行，不是禅的修行，也不是管理禅的修行，只是世间的修养。你真实地面对他，看清楚是什么让你烦恼，是这件事情让你烦恼，还是你对这件事情的认知让你烦恼。事实上，这个世界没有哪一件事情让你烦恼，是你对这件事情的认知让你烦恼，这是本质。客人来你家，你肯定会有觉知。没有客人的时候，你可以穿着短裤在客厅晃来晃去，但是有客人来你起码要衣冠整齐——你更有觉知，更有正念了，这样就对了。客人来了，其实你不需要做什么，你只要觉知，客人自己来也会自己走，因为他不是主人。你越是想排遣烦恼，排遣烦恼的念头就越会成为你下一个烦恼的源头，凡夫众生就一直在这里面颠倒造业，六道轮回。这就像客人来了，你迷糊到强行把客人留下来做家里的主人一样。  第三点建议：境由心造，痛苦、烦恼可以助我们摆脱业力。一定要明白，一切都是我们的心自己创造的。好和坏、顺心和不顺心，这一切都是我们自己的心创造的。如果懂得管理禅，你就知道这一切的境遇也是如幻显现的。你的不幸或者你认为的不好，还是你的妄想心、凡夫心、妄念心创造出来的。不过你没有看清楚它如幻的机会了，因为你完全陷在里面了。我们每个人一定都受时空的局限，但你的心可以超越它。比如烦恼、困境，你不产生认同，就不会被它黏住；只要你抗拒，你就摆脱不了它。所以，我们要学会完整地接受。知道一切都是我的心创造的，所以才要用管理禅的智慧来照亮自己。所以，痛苦是伟大觉知的开始，觉知到痛苦是你修行的开始。痛苦不仅没有阻碍你，还会照亮你内心的盲点，照亮你的生命觉醒。就像火箭通过助推器摆脱地球引力的束缚冲向太空一样，烦恼其实也是你摆脱业力束缚的强大力量。 曾伟教授：我把师父的话简明扼要地总结为三个字——“知道了”。以后你心里烦的时候，你心里有声音告诉你“我烦死了，我疼死了”，不管是谁在你的心里说，你都跟那个人说：“知道了。”不管你心里多烦，你只说“知道了”，不要说“我帮你”，或“我要战胜你”，千万说不得，只说三个字——“知道了”。 我用这一招解决了一个大问题。有一次禅修到第三个晚上的时候，我失眠了，我为失眠而烦恼。我躺在床上，不断地就告诉自己：知道了，知道了。可是我又想：天都快亮了还没睡，明天哪还有精神？这时我心里又冒出一个念头：谁知道明天天还亮不亮，可能天都不亮了，有可能一闭眼就睡过去了。所以，想那么多有用吗？唯一有用的就是“知道了”。还别说，这么想真有用，我脑袋里面突然一下子很寂静，觉得清醒地趟在被窝里真好，有一种特别的舒服感生起，我差点对那种舒服感产生执着。 所以，以后当烦恼来的时候，就对自己说：知道了，知道了。如果止于“知道”，恐惧自然就消除了。因为它还没有来，你无法“知道”，只能设想。止于“知道”就是让你不去设想。恐惧往往源于设想。
婴儿行与白马非马
但是，如果你达不到“自诚明，谓之性”的状态，那么退一步，就要加强学习，走“自明诚，谓之教”的道路。所谓的“自明诚”，就是我们一般人所走的“择善而固执之”的道路。这是由于明白了圣贤道理以后，按照这个道理去行，最后达到明心见性、诚而明之、体证天命本性的成就。这是我们普通大众所能够接受的修学道路，“谓之教”，就是一条被圣贤思想所教化的路线。我们每个人一生下来，可以说是一张白纸，都能够体现诚而不欺的天性。婴儿嘛，困了就睡，饿了就吃，有什么不满意就哇哇大哭。但是随着年龄的增长，接触的越来越多，比如环境的影响、父母的教训、社会的规范等等，就发展出一套机心来。比如在街上吃饭的时间碰到熟人，人家问你吃了没？你想都不想就说吃了。其实肚子很饿的，但为了一点面子，不能在熟人面前太丢份，饿也说自己不饿。有些人爱喝酒，喝得连是人是鬼都分不清楚了，你去扶他，他还会一把推开，嘴里说，别管，我没醉！总之，这些都是后天的影响，刚出生的婴儿没有这些东西。现在，既然我们已经受到了后天的影响，让这个“诚明”受到了蒙蔽，那么，就要想办法恢复我们内心的诚明。《道德经》说“抟气致柔，能婴儿乎？”它要求我们恢复到婴儿的状态。怎样恢复呢？只要把你的精、气、神收拢、抟住，达到非常柔和的婴儿状态。这就是道的状态。佛教里怎么说的呢？《涅槃经》里讲了五种修行方法，其中有一种就是婴儿行，要学会像婴儿一样自在、随缘。婴儿嘛，他只要吃饱了喝足了，就不会给你添麻烦。刚刚生下来的婴儿有奶便是娘，他是不会提出非分的要求，而且婴儿没有执着，很诚实，很单纯。所以，菩萨修行就要像婴儿一样，没有小心眼，没有机心，没有城府。总之，这种逐渐体会并慢慢恢复天性的学修过程，就是“自明诚，谓之教”的过程。“诚则明矣，明则诚矣”，实际上，不能把“诚”和“明”分开来单独讲，“诚”和“明”是一体不二的，都是天性在我们生命中的体现。中国传统文化有一个特点，我们在认识一个事物的时候，不管是物质的还是精神的，都要从三个角度去体会，这三个角度就是体、相、用。体，就是从事物中归纳出一个概念来，概括出根本的、共同的特性以区别于其它东西。所以凡说到体，都不是实际存在的事物。比如我手上的这支笔，当我们平时说“笔”的时候，它包括了钢笔、铅笔、毛笔等所有的笔，不是指某一支具体的笔。那么，你到文具店去买笔的时候，一定要说出具体的什么笔，比如毛笔、铅笔、黑色钢笔等等。如果你不说出具体的笔来，这个事情就没法办。那么，相就是指具体形象特性，有了具体的相，就能区别具体的事物了，就知道钢笔不是毛笔，这支笔不是那支笔。任何东西对人来说，都有它的功能，这就是用。笔的用处就是写字，任何一种笔，它的功能都是用来写字的，即使我们用一根树枝在地上写字，这树枝也就变成笔了，以树枝代笔。如果一个东西光有笔的形象，外表看来惟妙惟肖，但是它不能用来写字，那也不叫笔。比如做成笔的样子用来照明的，那就不是笔，而是笔形手电筒。这就叫“体以用显，用以体明，体用不二”。所以，任何一个事物都可以从体、相、用三个方面来认识，这三者是不能够分开独立存在的。没有体，就没有事物的概念；没有相，世界上的事物就无法具体区分；没有用，对人而言就毫无意义，就不会进入人的视野。这就是中国传统文化认识事物时一分为三、三位一体的思维模式。先秦诸子中的名家，以诡辩之术著名，其代表人物公孙龙子，就有著名的“白马非马”之辩。其实，我们如果把上面体、相、用三者的关系搞清楚了，你就会明白他犯的逻辑错误在哪里。他说，世界上只有具体的白马、黄马、黑马、五花马等等，而“马”这个东西是没有的，根本不存在，所以白马不是马，“白马非马”也。大家想一想，他这个话好像也有道理啊！其实，他的逻辑里面只有相和用，而没有体。我们说体是指一个概念。如果白马不是马的话，也就是取消了“马”这个概念，那么，你不叫它白马，那叫它什么呢？它跟白牛、白狗乃至白雪、白糖等白色的东西都没法区别了，那不全乱套了！所以，体、相、用三者在任何一个事物中都是浑然一体、不能分割的。你割裂了体、相、用，那你就不是中庸之道，而是偏颇之道了，就钻进思维陷井的牛角尖里去了。我们学习传统文化，经常会用到有关体、相、用的知识，如果在这上头认识不清晰，就没法进入中国传统文化的认识体系中去。
二、项目启动与准备工作
（一）项目工作计划单纯补充流动资金，所需的工作计划比较简单，。第一步，向企业提供资料清单。第二步，对公司董事长或总经理、项目负责人进行访谈，了解企业近三年各项业务发展情况和日常经营所需的流动资金，了解未来5年各项业务的发展战略及业绩目标。第三步，资料和基础数据齐备，一两天就可以完成补流的财务测算，计算出未来3~5年公司日常经营所需的资金缺口。结合募集资金总额合理分配补流的比例，通常受限于总募集资金额度，计算出来的资金缺口较大往往无法全部通过IPO或资本市场再融资的方式来筹集，只能部分通过自有资金或银行贷款等融资渠道解决。（二）项目资料清单由于无需出具独立的报告，项目资料清单内容比其他项目简化很多，仅需要提供与财务测算相关的基础数据和资料即可。表4-12是一般补充流动资金型项目的常规资料清单内容。表4-12补流类型项目资料清单表序号工作内容备注说明1公司近三年财务报表经审计2近三年工程项目合同额3近三年项目投标保证金、资金占用时间、投标中标率详见excel表格4近三年项目履约保证金、资金占用时间、占合同比例详见excel表格5近三年项目工程周转金、资金占用时间、占合同比例详见excel表格6近三年项目质量保证金、资金占用时间、占合同比例详见excel表格7预测未来三年的项目投标保证金详见excel表格8预测未来三年项目履约保证金详见excel表格9预测未来三年项目工程周转金详见excel表格10预测未来三年项目质量保证金详见excel表格（三）管理层访谈提纲补流类项目的访谈对象是公司的董事长或总经理、项目负责人，访谈内容聚焦在公司过去三年各项业务发展情况，以及对未来三年公司对各项业务发展的合理预期，细化到每年每项业务的经营业绩目标。这是以过去三年的公司历史数据作为测算的基准计算出资产和负债的周转率，加以未来三五年的业务增长规模预测，计算出未来三五年公司日常经营所需的流动资金缺口。
四、流程推行
推行准备：包括推行前的动员，成立推行小组，制订推行计划，匹配资源、组织及IT系统等。流程培训：对流程执行团队及相关人员开展流程文件培训，确保大家理解并掌握新设计的流程。试点验证：​ 集成验证：通过流程dryrun或集中评审的方式，对流程设计/优化成果进行验证，识别是否完整、接口是否顺畅、是否具备可操作性。​ 试点推行：对于新流程推行存在较大风险，或一旦推行失败成本过高，或流程设计成熟度不高时，通常需要先开展试点，试点成功之后再全面推行。试点推行的主要工作有：选择试点对象、确定试点推行项目组、流程培训与沟通、试点过程问题管理、基于试点反馈优化流程。全面推行：主要活动包括确定流程全面推行项目组、开展流程培训、召开定期沟通会议、问题管理、纳入例行管理等。
字释
主、客：进攻方为主，防守方为客。《孙子兵法·九地》：凡为客之道，深入则专，主人不可。老子此句的意思并不是讨论军事，而是反对主动挑衅去攻击别人的为主行为。攘：捋起（袖子）之意，引申为推搡。执：本意是拿，执兵就是拿着武器。老子此处的执应该理解为做好战斗准备。宝：此处的宝，指前面的“吾有三宝：一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。乃无敌：通行本此句为“扔无敌”，且放在“执无兵”之前，引起历代注释者的争论疑惑。帛书本做“乃无敌”，且放在执无兵之后，明显与前三句形成因果关系。无敌：通行本做“轻敌”，帛书本做“无敌”，反而制造了新的注释上的疑惑与争论。有人举“入则无法家拂士，出则无敌国外患者，国恒亡”（《孟子》）来解释“祸莫大于无敌”，这就是让老子要去与孟子的“生于忧患死于安乐”去接上精神血脉了。称兵相若：通行本做“抗兵相加”，帛书乙本做“抗兵相若”，帛书甲本做“称兵相若”，抗、称意思相差不大，都是对抗、对垒的意思，从帛书甲本。“而哀者胜矣”之而，帛书甲本为“则”，则比而的因果意思更重，故从帛书甲本。哀：悲哀，即“杀人众，以悲哀莅之”（道篇第三十一章）的悲哀，也就是德篇第三十二章的“慈”。
（二）第二步：确定靶向服务网点
先算一笔账，单个网点保本销量=（业务员成本+后勤人员成本+仓储配送成本）/单件利润。由此衍生出三种情况：网点销量大于保本销量；网点销量等于保本销量；网点销量小于保本销量。显然第一种和第二种可以是有我司人员服务，第三种根据潜力情况绝大部分要交于批发服务（产品搭批发车上路）。当然，对于其他产品而言，靶向网点一定是更加适合产品的销售场所，也是新品铺市首批要拿下的网点。
3.深度
人力资源工作的深度，就是要把本专业做深、做透，做得更加规范、精细化。在人力资源工作具体操作上，如果细节上不注意，很可能会引发劳工相关问题甚至危机，这是因为企业的人力资源管理基础没打牢导致的。人力资源工作要做得深，就要有理念、体系、流程、工具和表格。人力资源理念就是如何看待人力资源自身的角色、定位与作用，以及如何看待人才、对待人才。人力资源管理要有整体的框架，建立自身的体系，就像一个房子是有地基、柱子、屋顶、墙、窗、门……这样房子才是完整的，才能住人。所以，企业的人力资源管理要有全景图，形成一个系统，才能立得住。流程代表了人力资源工作规范化的程度，它能长远而有效的提升效率。有了流程，就会有边界，有边界才有自由。流程建设，有利于组织的稳定输出，在中长期内保证了组织运行效率。在推行流程管理的初期，可能会对效率有一些影响，但真正走顺了就会成为“康庄大道”。就如同走一条山路，开始时荆棘满布，慢慢就踩出了一条隐约的小路，走起来好一些，但路还是不平，要仔细辨认，还要留心有没有石头、树根、草垛等，脚步走不快，但越走路越平坦、越顺畅、越宽敞，到后面就游人如织、穿梭不息了。工具、表格是为了尽可能的标准化，统一同类工作在不同内部组织的输出标准与“接口”，确保对接是准确、顺畅的。有了流程与工具表格，相当于企业内部各部门有了共同语言体系，减少了沟通的成本。
1.差异化的IP定位
每一个抖音账号，都是一个独立的IP。内容预设和人设定位，决定IP未来能够走多远。独立世界观和差异化的内容，让IP更有生命力。大量的账号研究及数据显示，IP定位精准的抖音账号，成长的上限天花板相对较高，粉丝量级相对较大。我们以账号仙女酵母快速转型升级为案例进行讲解。仙女酵母背后运营团队负责人唐伟钟的公司飞博共创入局抖音较晚。经过权衡自身的资源，唐伟钟选定了“情感”这样一个起量快的内容领域。一方面，这样的定位在后续的视频内容上，可玩形式更多，方向调整也相对容易。另一方面，酵母本人是名校的研究生，高知、独立女性的IP形象，非常合适做情感号。由于初期，仙女酵母的IP定位不准，差异化不够明显，加上酵母的人设在网上存在大量同质的内容，导致粉丝量增长至20w后，就停滞不前，陷入僵局。而且同期账号yuko和魔镜人设，获得了不错的用户转化，这些情况都促使酵母的人设必须进行IP的提升改版。图5-1为改版前的截图。图5-1仙女酵母改版前截图唐伟钟对情感榜单的头部账号进行全面研究分析，很快发现拥有独立世界观的IP内容，更有生命力。例如仙侠、古风、神话、二次元、复古风等元素都很有创作空间。想要占领用户的认知世界，就要生产没有做过的东西。经过反复讨论，唐伟钟的团队最终选择了同类号少、成本可控、满足人设气质的中世纪复古风。在设置好账号类型的价值观后，开始人设和内容差异化试运行，将渡过安全期账号的模式运用到其他账号上。由原来单纯演绎单身女性生活，变成如今优雅又不失魔性魅力的仙女酵母，如图5-2所示。图5-2仙女酵母改版后截图调整之后的账号内容，IP定位更为清晰，人设更为独特，差异化明显，自然能够快速突围。账号的粉丝数量快速从20万，增加到了929万（截至2019年3月5日，图5-3）。图5-3改版后的仙女酵母账号粉丝增长数据因此，在创作抖音内容之前，IP的定位是最重要的工作。
（一）做熟不做生——总包方工作范围约定不合理
主要表现（1）合同中总包方工作范围约定不明确，其总包方工作范围与建设单位的工作范围之间界限划分不清晰，或总包方工作范围出现漏项，导致双方在履约过程中发生工作范围、费用承担及工期等方面的争议。（2）合同中约定由总包方负责办理项目全部开发手续和建设手续，如项目核准备案手续、土地征用及补偿手续、项目规划审批手续等，将本应由建设单位办理的相关事务转嫁总包方承担，增加了总包方的违约风险。（3）总包合同中包含监理工作及费用，由总包方进行项目监理招标并签订监理合同、支付监理费用。（4）为获取订单，向建设单位承诺总包方根本无法达到的目标，包括但不限于约定过高的质量技术标准、发电利用小时数、正常施工组织无法完工的超短工期、非出于拓展新市场战略为目标的严重低于成本价的报价方案等。法律后果（1）合同中对总包方的承包范围、内容约定不明的，容易导致在合同履行过程中产生争议，总包方在工程结算及纠纷解决中处于不利地位。（2）原则上建设单位取得项目核准、备案手续后方可对外发包。若合同承包范围约定由总包方承担除项目核准、备案之外的全部前期开发手续和建设手续，则相关政府部门行政审批手续迟延，以及审批风险导致的工期、费用等责任均将由总包方承担，将大幅提高总包方的合同履约风险。（3）工程监理单位与被监理工程的施工承包单位不得具有隶属关系或者其他利害关系。总包方进行工程监理的招标、签订合同及支付监理费用，存在合规风险。（4）向建设单位承诺无法达到目标，必然会造成总包方违约，建设单位将追究违约责任和损失赔偿，情节严重的，将造成项目严重亏损，可谓“签约一时爽，履约万般难”！防范措施（1）工程承包范围及内容技术性比较强，应由设计、工程管理与造价相关人员共同参与界定，合同条款应当权责利约定清晰、工作范围约定明确。在合同专用条款部分不仅应明确总包方应承担的承包范围及内容，还应明确非总包方工作范围的具体内容，将总包方与建设单位的工作范围明确划分界限。（2）如确因客观原因不得不扩大总包方工作范围的，应明确规避相关责任风险。如合同约定由总包方承担除项目核准、备案之外的全部前期开发手续和建设手续时，建议充分评估土地征用及补偿、项目规划手续、施工许可手续办理的难度、成本及时限。争取在合同中明确：前期手续办理因政府方等非总包方原因延误或者无法办理的，总包方不承担违约责任。（3）如果总包合同中包含监理费用的，应将监理费用从总包合同中剔除，由建设单位直接与监理单位签订监理合同，向监理单位支付监理费用。同理，如果总包合同中包含招标代理费用、造价咨询费用或可研编制评估费用的，也应将这些费用从总包合同中剔除。（4）总包方签约前，要对自身能力范围内的技术质量水平、施工组织能力、合理工期、风险影响程度等进行充分、理性的评估，在力所能及的范围内作出承诺；严禁为了获取订单，向建设单位随意承诺自身无法达到的目标，避免“签约就意味着违约”的情况出现。
五、敏捷型项目生命周期
（一）什么是敏捷型项目生命周期谈及敏捷的思想和概念，确实当下的一个流量热词，尤其符合数字化转型趋势的期望，所以就火得“一塌糊涂”。我们先聊聊什么是“敏捷”，敏捷是一种通过创造变化和响应变化，在不确定或者混乱的环境中取得成功的能力。如图3-5所示，敏捷型项目生命周期。图3-5敏捷型项目生命周期马丁稳了稳说，从以上来看，敏捷的本质是一种能力，可以是个人的能力，也可以是组织的能力。我们先来了解下在敏捷思想的演化过程。20世纪50年代美国国防部（DOD）和美国航空航天局（NASA）就开始采用一种迭代式的增量开发方法（IID）。1986年Tankeuchi和Nonaka发表白皮书《TheNewNewProductDevelopmentGame》就描述了Scrum方法。1991年，JamesMartin在著作《快速应用开发》中描述的RAD（快速应用开发）方法，其中是第一种把时间盒和快速开发过程结合在一起，书中详细介绍了时间盒。1999年，在MartinFowler的著作《Refactoring:ImprovingtheDesignofExistingCode》中，首次对敏捷开发中的“重构”实践进行了系统化阐述。而《敏捷宣言》和十二原则的故事，从2001年2月至今已经非常普及了。2018年3月，CMMI2.0的推出，其明确提出对敏捷的支持。 2021年7月，《项目管理知识体系指南》（PMBOK第七版）发布，新版本中主要增加了价值交付和敏捷相关内容。相对之前的版本，这次完全是一场革新与颠覆，打破了唯项目管理讲项目管理，纳入了许多通用管理学、管理心理学、产品设计理论的知识和理念。相对传统的预测型瀑布模式来说，“敏捷”的思想是应对VUCA时代不确定性的一个选择。敏捷型项目生命周期（以下简称“敏捷型”）往往具有“迭代+增量”的项目特点，通过滚动规划的方式应对复杂项目，以及项目目标和范围还存在不断变化的情况。同时，需要我们调动相关干系人的充分参与，经过与我们团队的深度互动，实现满足市场和用户的需求。总的来说，敏捷型的优点是能保证更快的交付价值，在追求更好的质量的同时保持了可控的、更低的风险，并强调拥抱变化，通过持续改进来达到更高的客户满意度，在保持更大的灵活性的同时让团队有充分的自治环境。（二）敏捷型项目生命周期适用范围敏捷型是适应型项目生命周期的典型代表，其特点是：应对大量变更、以持续交付的方式来快速调整和响应，并获取干系人的持续参与。与迭代和增量生命周期的不同是，敏捷型生命周期迭代很快、所需的时间和资源固定。采用适应型生命周期的项目特点是，项目需求和范围难以实现、难以确定，项目过程中会有大量来自干系人的变更请求，最终的产品、服务或成果将经历多次较小增量改进最终满足要求。例如，看重客户体验和感受的产品开发项目。说到这儿，马丁站了起来。“其实敏捷型比较典型的，就是我们耳熟能详的大厂们。他们的产品都是用敏捷型，一边研究市场变化、一边了解用户需求、一边持续规划。看着产品一点一点得到更多人的喜爱，通过每个迭代发布一些新增的功能，结合一些发布技术，可以做到迅速而敏捷的验证效果，得到市场的正向反馈，进而决定是否继续需求还是进行快速的变化。这些都是敏捷型的典型特点。”（三）敏捷型项目生命周期的痛点不过，在描绘敏捷型即将成为“银弹”时，我们再来谈谈迄今为止发现的痛点：（1）因为响应变化和极大的灵活性，所以很难准确规划资源。（2）强调干系人、团队充分沟通的同时，也很容易忽视必要的文档，造成项目结束后只能通过运行的产品来了解全部的需求。（3）在应对不确定性的同时，很难预测最终的结果，尤其遇到大型复杂的产品时，重构的压力很大，极易造成“技术债”堆积如山的窘境。（4）对于敏捷型的效能度量，是个难题。因为“边走边看”的特性和迭代增量的交付模式，需要跨几个周期的持续跟踪，才能计算初始的效能，再经历几个周期的回顾后，才能形成有效的效能度量。听完马丁的讲解，大家都一致认同：感觉敏捷型就是我们想要的。马丁略微神秘地微笑一下，看来大家是都掌握了这四种项目生命周期，为了明确到底哪一种才是适合我们的，接下来就揭开谜底，看看如何选择项目生命周期。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载