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案例17：千禾——差异化的区域运营
笔者在研究千禾味业时有一个深刻的感受，那就是其既有精准的战略，又有灵活的战术，其市场运作非常接地气，反映在区域拓展上就是灵活地实施差异化运营，从而取得了显著的成效。结合渠道的宽度、长度、密度等综合因素来看，笔者将千禾味业的区域运作特点提炼为“多元运作模式”。具体来讲，就是针对核心KA渠道实施直营，针对成熟市场实施下沉精耕，针对外围市场实施大商总包。通过这套多元模式的有效运作，千禾味业在短短两三年实现了业绩的快速成长，并且在竞争激烈的酱油行业打开了一片天地。
七、撤销退市风险警示
上市公司最近一个会计年度审计结果表明“财务指标”规定情形已经消除的，公司可以在年度报告披露后，向交易所申请撤销对其股票实施的退市风险警示。研发型上市公司自股票被实施退市风险警示之日起6个月内，公司市值及相关产品、业务等指标符合“五套市值指标”第五项规定要求的，可以向交易所申请撤销对其股票实施的退市风险警示。上市公司向交易所提交撤销对其股票实施退市风险警示的申请后，应当在次一交易日作出公告。交易所于收到上市公司申请之日后的15个交易日内，根据实际情况，决定是否撤销对其股票实施的退市风险警示。交易所决定撤销退市风险警示的，上市公司应当按照交易所要求在撤销退市风险警示之前一个交易日作出公告。公司股票在公告披露日停牌一天，公告披露日为非交易日的，于披露日次一交易日停牌一天。交易所自复牌之日起撤销对公司股票实施的退市风险警示。
第一节职位管理体系：HR体系的操作底盘
当企业从“机会成长阶段”迈向“系统成长阶段”时，组织能力建设成为必然的演进路径。在这一转型过程中，管理体系建设是核心支撑。许多企业在搭建人力资源体系时，往往会优先切入薪酬设计或绩效管理等高冲突性、高杠杆性的模块，却因忽视“基建工程”而陷入困境。为何如此？基础不牢，地动山摇。这一基础正是职位管理体系。其核心价值可归结为三大功能。首先，职位体系是战略意图传递的落地触点。组织承载着战略，职位作为组织的最小单元，是连接组织与个人的桥梁。试想，一个数千人的企业是不可能对每个人进行单独管理的。其次，职位体系是“责任、权力、利益与能力”四位一体有效配置的载体，是确定组织价值秩序的核心依据。从这个角度上，扎实的职位体系不仅是HR体系的底盘，也是流程管理、质量管理等其他管理体系的基础。最后，职位体系是组织熵增有力的调控手段。通过灵活调整职位、职级、人员匹配和考核标准，职位体系能够引导员工向组织目标靠拢。例如华为规定：主动赴艰苦地区攻坚的员工可缩短晋升年限甚至跨级晋升，充分体现“不让奋斗者吃亏”的文化导向。问题是：为什么很多企业对职位体系似乎不大重视，长期处于管理盲区？根源在于其设计复杂性被低估。大多数企业沿用“愿景→战略→组织→部门→职位”的传统设计逻辑，但在所谓VUCA时代，这一线性逻辑面临双重困境：战略的动态模糊性与组织架构的静态刚性形成结构性矛盾。若HR缺乏战略-组织解码能力，极易引发“职责漂移”现象——战略需求与职位设计严重错位。“企业所需”与“员工所谋”之间鸿沟深筑，最终导致组织空耗资源、效率流失。这些挑战对HR提出了三重高阶要求：战略穿透力、组织敏感度、系统视野（平衡长短期利益）。而AI的介入，正是破解这一困局的有力杠杆。一AI重新定义工作分析工作分析是基本功，更是职位体系设计的起点。传统工作分析方法（如访谈、问卷、观察）侧重于岗位任务描述。图3-1展示了更为重要的高阶和全面的分析方法。图3-1工作分析全景图（注：圆圈中，黄色示意AI作用比重，蓝色则是HR介入比重，后续图类似图表同理，不再说明）对中国企业而言，高速增长与动态竞争环境，决定了工作分析应当“自上而下”——先跳出所谓的“专业深井”。实践中，大多都是“自下而上”，这应该是问题的根源。具体而言，可以优先聚焦以下三大变量。​ 业务战略。即通过战略解码，理清楚业务战略对组织和职位的需求。​ 人才生态。关键战略任务与现有人才储备的适配度，包括人才密度（数量）、人才锐度（能力）、人才厚度（梯队）三维评估。​ 政治生态：组织权力结构对职责落地的约束条件，需评估掌舵人的领导力、部门博弈关系与文化隐性规则。就职位体系设计而言，三个变量的动态适配水平，决定了绝大多数企业在“应该做什么”和“实际能做什么”之间能否找到平衡。若忽视这些因素，看似高大上的“职位体系”可能就变成空中楼阁，难以实际落地。接下来，我们重点讲解一下如何借助AI进行工作分析。一）如何用AI进行高阶工作分析高阶工作分析法指结合三大变量，采取核心能力演绎、工作流程分析、集团管控梳理三个方法进行职责梳理与澄清，如图3-2所示。图3-2高阶工作分析法1．核心能力演绎法战略是什么？众说纷纭。其中，至少有三种普遍认可的定义。​ 战略是有目的的行动，不是未来做什么，而是今天做什么才能有未来。​ 战略是有所舍弃的选择，选择不做什么比选择做什么更重要。​ 战略是目标与能力的适配。著名战略专家王志纲提出了东方式的战略概念定义：“战略是面对关键阶段的重大选择时，如何做正确的事，和如何正确地做事”。简单来说，就是在选择时，回答“能不能做？怎么做？做什么？谁来做？”战略制定应基于企业自身的“长板”，而不是补短板——充分发挥现有优势，整合资源以增强竞争力。这也是工作分析之核心能力演绎法的基本原理，如图3-3所示。图3-3工作分析之核心能力演绎法案例：如何根据核心能力定位判断关键职责背景：某高端手机维修服务连锁加盟企业，其战略目标是，在未来三年内将门店数量从200家扩展至1000家。目前主要的挑战是：如何快速吸引加盟商并能够保障高效运作，按照总部的政策标准提供一致的高质量服务。经过研讨，企业把“渠道拓展与控制能力”定义为核心能力。输入指令：请你扮演一名资深的人力资源顾问，擅长组织设计。请你基于背景信息和核心能力演绎法，以及标杆企业（……）经验，解码一系列的关键行动类别，并说明理由。要求：​ 以表格形式展现，行动类别-关键行动分类。​ 行动要清晰，可落地执行。AI反馈：输入指令：请你把这些关键行动进行职责域的转化。职责要能落实到部门层面。公司组织架构见附件。当然，这个过程需要结合线下研讨进行讨论和纠正，进一步识别出哪些行动类别和职责是关键所在——既属重要也是薄弱之处。2．工作流程分析法工作流程分析法指通过对现有流程进行现状白描后，借助AI识别其中可能存在的职责缺失、交叉或不清晰之处。案例：项目管理流程与工作分析背景：某企业跨部门主要流程如下图所示，寻找需要改进的职责。输入指令：请你结合标杆企业类似流程经验，分析一下可能存在的职责缺失、交叉等问题，说明分析理由和改进建议。AI反馈：1.职责交叉问题物流安排与生产制造：多个部门均涉及“物流安排”“生产制造”“工程安装”环节，但未明确分工。例如：​ 物流调度由哪个部门主导？​ 生产制造的优先级由谁协调？内部沟通重复：“内部沟通”出现在项目计划与执行阶段，但未指定牵头部门（如是否由PMO统一协调）。2.流程衔接模糊问题​ 验收环节责任分散：技术支持/报价部门“协助验收”，但主责部门不明确（工程部？项目部？）。​ 售后服务衔接断裂：售后服务由物料事业部和技术支持部门共同标注，但缺乏客户问题闭环机制（如投诉转技术处理的流程）。风险：客户重复投诉（如安装问题未反馈至生产端改进）。3.关键控制点缺失​ 风险管控空白：合同签订后无法务/风控部门介入审核条款合规性。​ 质量控制缺位：生产制造到工程安装阶段未设置质检节点（如出厂前检测、安装后调试）。​ 绩效反馈缺失：无部门负责收集项目执行数据（如工期偏差率、客户满意度），无法支撑持续改进。4.改进建议职责清晰化：绘制RACI矩阵（Responsible,Accountable,Consulted,Informed）。例如，物流调度：仓库/钢构部负责执行，物料事业部负责需求提报；流程衔接强化：​ 在关键节点（如合同签订后、生产完成后）增加跨部门联席会议，确保信息同步；​ 建立售后服务闭环流程（如客户问题→技术支持诊断→生产端改进）。补充控制机制：​ 增设风控审核岗（合同签订前法务介入）；​ 插入质检关卡（生产后全检、安装前抽检）；​ 设计项目复盘模板（数据收集维度：成本、质量、客户反馈）。集团管控梳理法结合AI的应用原理相似，不再展开。当“应该做什么”已基本明确，下一步就要判断“现实中能做到什么”。这需要结合组织当前的政治生态与人才生态，评估未来一年内的可行路径。这个过程，没有标准答案，只能依赖HR基于实际情况做出专业判断。我们通过一个案例来说明这个问题。案例：成本控制到底要“控制什么”某民营建筑企业，年产值约40亿元，旗下拥有多个子公司，其中四家主力子公司贡献了超过80%的营收。这四家企业情况各异：有的自主经营、有的政企合营、有的专注项目交付；负责人多为老板的老同学、前同事或长期合作伙伴，拥有较强自主权。老板长待人宽厚、敢于分享，擅长战略短于管理。在建筑行业整体下行的大环境下，集团总部设立了成本控制部，意图加强对子公司的成本监管。从制度设计角度看，成本控制部被赋予“全过程成本管控”职责——涵盖成控体系搭建、投标前测算、项目成本策划、过程动态管理、成本核算等，参考的是典型国企模式。这一设计在理论上合理、在大公司中也常见，但在该企业实际运行中遭遇两大障碍：​ “诸侯分管制”导致协调受限，子公司权力边界模糊，核心业务难以被总部部门有效介入。​ 专业能力与资源投入不足，动态成本管控高度依赖经验丰富的驻场专家，公司既承担不起高薪总经济师，又缺乏领导层足够关注与推动。综合研判后，企业决定在短期内（1–2年）调整战略，聚焦基础性工作：​ 明确成本测算口径，逐步统一核算标准；​ 优先推动制度合规，为后续深化管理打下基础。从“控成本”转向“控流程标准”，这不仅是资源现实下的妥协，更是推动组织转型的渐进路径。二）现状调查与分析获取一手信息仍然是极为关键的工作环节。我们可以借助AI，根据任务场景快速生成定制化的问卷与访谈提纲，从而提升调研的针对性与分析的精度和效率。案例：岗位工作分析调查问卷输入指令：请你设计一份工作分析调查问卷,用于企业职位体系设计和导入。企业背景信息如下（……）。要求：在15分钟内完成问卷填写。AI反馈：《岗位工作分析调查问卷》填写说明：本问卷仅用于岗位信息分析，不涉及个人评价。请根据实际工作内容客观填写，感谢您的配合！填写时间：约12-15分钟1.岗位基本信息部门：_________岗位名称：_________直接上级：_________直接下属人数：_________（若无填“0”）您在本岗位的工作年限：□<1年□1-3年□3-5年□>5年 2.岗位职责与贡献核心职责（请用1-3句话描述岗位的核心价值）：例：“通过客户需求分析制定销售策略，完成年度营收目标。”职责分解：请列出每日/每周必须完成的5项核心任务（按重要性排序）：___________________________________________________（耗时约%）___________________________________________________（耗时约%）___________________________________________________（耗时约%）___________________________________________________（耗时约%）___________________________________________________（耗时约%）常规辅助性任务（如会议、报表等）：__________________（耗时约%）3.岗位核心贡献（本岗位对部门/公司目标的直接影响）：□战略执行（如营收增长）□流程优化（如效率提升20%）□风险控制（如合规性保障）□创新推动（如新产品开发）□其他：_________4.工作流程与协作独立完成的任务：_________________________需协作的任务（请注明协作部门/岗位）：协作方：_________协作内容：_________频率：□每日□每周□每月决策权限：可自主决策的事项：____________________需上级审批的事项：____________________ 5.任职资格与能力要求最低学历要求：□高中/中专□大专□本科□硕士及以上专业背景：_________（如“市场营销、计算机科学”）必备技能（最多选3项）：□数据分析（如Excel/SQL）□项目管理（如甘特图）□客户沟通□技术开发（如Python/Java）□其他：_________经验要求：胜任本岗位至少需要：□<6个月□6-12个月□1-3年□>3年 6.工作环境与挑战主要工作设备/工具：_________（如CRM系统、设计软件）工作强度：日均工作时长：□8小时□9-10小时□>10小时加班频率：□无□偶尔（<2次/周）□经常（≥3次/周）最大挑战：□多任务并行□跨部门协调□技术更新快□客户需求复杂□其他其他建议您认为本岗位说明书需补充的内容：_________________________对岗位优化或培训的建议：_________________________三）部门定位与职责澄清在经过自上而下和自下而上的分析梳理后，部门职责说明书初稿宣告完成。接下来，可以借助AI结合职责分析之房屋模型，进一步澄清部门定位和职责，如图3-4所示。图3-4部门职责分析之房屋模型部门职责通常可以分为三大类：顶层设计类（房顶）、流程类（腰部）和支持类（地基），具体内容如下：​ 顶层设计类职责。体现部门的战略定位和全局视角，重点关注政策、规划、资源整合等核心决策，确保与组织目标和未来发展保持一致。​ 流程类职责。涵盖端到端流程的职责分解，确保工作任务的完整性、协调性。​ 支持类职责。包括底层支撑和保障性职责，如系统建设、资源支持和团队管理，确保工作基础稳固并支持长期发展。示例指令：请结合部门职责房屋模型，分析附件中的部门职责说明书。判断各项职责分别属于三类职责中的哪一类，并参考标杆企业经验，识别是否存在职责交叉、重叠或遗漏。在部门职责说明书定稿后，若企业正处于首次构建职位体系阶段，应暂缓分解到职位职责的工作，优先完成职位体系框架设计，包括体系模式选择与职级定位规则的确立。打个比方，这一过程就像建房，要先明确地基深度与承重结构，再来铺设水电线路。只有厘清职位体系的底层逻辑（地基），部门职责的拆解与承接（管线布局）才能科学落地、结构稳固。工作分析做扎实之后，我们再进入职位体系的初始化设计和导入，成功率会大大提升。二从职位设置到职位图谱的一体化考量职位体系能否顺利导入并成功落地，关键在于两个方面。一是职位模式的选择；二是职位模式、职级定义、职位价值评估方法选择一体化考虑，如图3-5所示。图3-5职位体系设计的一体化考量一）三种职位体系模式的选择职位体系有三种典型模式，其中最常见的是以职责为基础和以能力为基础两种。两者在逻辑起点、实施方式与适配场景上各有侧重，如表3-1所示。在实际运行中，这两类模式也各有挑战。A模式的核心挑战在于：如何保持职位设置与业务需求的贴合？如何构建一个透明、动态、可复用的岗位价值评估体系？而B模式的重点和难点在于：如何确保不同职位序列的层级含金量一致？如何使能力标准既对齐战略，又具备演化能力？除此之外，混合模式（C）也逐渐成为趋势。其方式主要包括：​ 族群区分式混合。管理类职位采用A模式，专业类职位采用B模式；​ 主辅嵌套式混合。以A为主、B为辅，或反之，依据情况灵活组合。图3-6至图3-8展示了三种模式在不同行业中的典型应用案例。图3-6职位体系模式A（某制药企业职位图谱-局部）图3-7职位体系模式B（某物流企业职位图谱-局部）图3-8职位体系模式C（某通信科技企业职位图谱-局部）我们可以借助AI进一步深入了解相关内容。1.模式适配与对标分析示例指令：请基于职位体系A/B/C的适配逻辑，列举各自代表企业，并结合行业特性、组织规模与战略阶段进行适配性分析。2.薪酬协同机制解析示例指令：请解读“以岗定级、以级定薪、岗变薪变、易岗易薪”方针的内在逻辑，并结合标杆企业薪酬设计说明其落地路径。3.组织变革历史研究示例指令：梳理华为在1998-2008年间由职能制向职位制的变革历程，包括引入HayGroup方法、驱动因素（如国际化扩张）与关键挑战。4.历史与现代职级体系对照研究示例指令：请分析如古代九品中正制与现代军衔、国家公务员体制等的异同点，分析维度可包括制度结构、选拔方式与晋升逻辑，并探讨对企业职位体系的可借鉴要素。通过AI参与评估与设计，可帮助企业更科学地判断何种模式更适配当前阶段的发展需要。案例：某上市企业职位体系模式选择背景：某光通信行业的上市企业，年营收10亿元，员工2000人。专注于芯片（如PLC、AWG、DFB等）与器件制造。现拟进行职位体系的构建。输入指令：你是资深的人力资源专家。请根据企业背景，分析该企业最适合采用哪种职位体系模式？同时请提供实施建议。AI反馈：对于这家企业，混合模式可能是最合适的选择。光通信行业涉及复杂的生产制造流程和高技术含量的研发创新，因而需要明确的职责划分来确保生产和运营的稳定性。此外，还需要能力发展来支持技术创新，并促进员工技能的提升。实施建议：​ 生产制造岗位：重点以责任为导向，保证岗位职责的标准化，设定清晰的操作流程和质量控制。​ 研发和工程技术岗位：在职责基础上增加能力发展要求，如专业知识、技术能力、创新能力等，以促进技术人员的成长。​ 管理和支持部门：可结合职责和能力要求，确保各职能支持部门在责任分工的基础上也具备必要的能力提升路径。这种混合模式既可以保障生产的效率和一致性，又可以支持研发创新和人才发展，适合该企业在光通信和芯片制造行业的发展需求。二）基于价值评估方法的职级定位职位体系成功的核心，是要实现职位模式、价值评估、职级定位与职位设置的一体化闭环。这一闭环设计的核心价值体现在以下四个方面：1.规避管理断层风险如果各模块孤立设计，极易造成“职责-能力”错配（如高薪低能）或“职级-薪酬”割裂（如晋升不调薪）。这类结构性偏差将直接削弱组织效率，甚至引发信任危机。2.强化战略穿透能力职位体系不清、责权利划分不明，将导致战略在中后台层级“断层”下沉。例如，前线员工“有责无权”、支持部门“有权无责”等失衡现象普遍存在，根源往往在于职位体系未与战略解构协同配套。3.构建数据决策基座HR管理中的大多数核心数据——包括人才分类、职等结构、薪酬占比、效能分析等，均需以标准化职位体系为前提。职位体系的规范程度，决定了组织数据的可比性与分析力。4.增强组织信任文化规范透明的职级定位、晋升标准与薪酬区间，是建立公平预期与减少争议的制度基石。通过一体化设计，可有效减少因晋升申诉、绩效异议和薪酬不均所带来的组织摩擦。概言之，一体化设计的目的，是以系统化思维简化复杂的管理工作。在这四大核心环节中，价值评估与职级定位的有效耦合最具挑战性。华为采用“评估-定义-校准”三级联动机制，提供了可借鉴的实践路径。如图3-9所示，华为基于Hay的职位评估体系（即“三大维度×八个要素”），对每一级别的职位价值进行量化评价，并与职级定义进行精细化匹配。在此基础上，各部门进一步定制本部门专业序列中的关键岗位标准，形成了从“职位价值”到“任职要求”的系统闭环。这一机制已成为其组织管理六大核心模块之一。图3-9价值评估与职级的关系处理接下来，我们将演示如何借助AI辅助完成这项挑战性工作。案例：职级选择与定义背景：某铜材制造企业集团，2018年时员工规模约6000人，集团总部设有10个职能部门，统一管理旗下20余家子公司。整体运营模式为“总部强管控、子公司分责执行”，强调资源集中统筹与战略一致性。输入指令：请结合背景信息以及Hay职位价值评估法，建议该企业应设定多少职级，并说明原因。2.推荐采用8级制的深层逻辑匹配铜材行业特性：​ 生产维度：覆盖熔铸→轧制→精加工→质检4大环节，每环节需2个职级（操作工→技师→工艺主管）。​ 技术纵深：冶炼技术迭代周期约5-8年，需L4-L6级专家保持技术储备。​ 大宗商品波动：L7级以上需具备对冲铜价波动风险的决策能力。输入指令：请你结合Hay三维度八要素评估法，生成职位职级通用定义框架，主要从职责分工角度进行定义，我需要10级制。2.职责分工核心维度拆解决策链定位​ L1-L3：执行层（事务性决策）；​ L4-L6：管理层（战术性决策）；​ L7-L9：战略层（结构性决策）；​ L10：愿景层（范式级决策）；3.权责穿透强度​ 纵向穿透：从执行指令（L1）→制定标准（L4）→定义规则（L7）→重构范式（L10）​ 横向穿透：从专业深井（L1-3）→流程整合（L4-6）→系统重构（L7-9）→生态重塑（L10）初步方案生成后，HR应结合企业实际，对职级定义进行调整与校准，确保制度设计与组织特性精准匹配。需要特别提醒的是，在缺乏清晰职级定义的前提下直接推动职位优化，往往只能围绕现有人员结构进行“形式包装”。这种做法虽可短期应付，但实质上是对原有无序状态的“制度化修饰”，容易将结构性问题“合理化”而非解决，反而埋下更深的管理隐患。三）职位设置在明确职级标准后，再将部门职责拆解至具体职位，并明确其设置目的。职位设置方式需与所选职位体系模式保持一致，主要有两种典型路径：职位模式A（以职责为本）。以“事”为出发点，依据具体工作任务来定义职位属性，实现“职位-业务”之间的精准映射。适用于流程清晰、职责稳定的组织场景。职位模式B（以能力为本）。以“人”为出发点，还需要构建基准职位（BenchmarkPositions），并结合员工能力演进和战略任务变化，进行年度动态校准和优化。适用于人才梯队多元、岗位要求灵活的组织结构，如图3-10所示。图3-10以能力为基础的职位设置方式四）职位说明书/职位层级角色说明书的编制在采用职位模式A（以职责为本）时，往往需要编写内容清晰、职责明确的职位说明书。它不仅是招聘、培训、绩效、发展的基础文档，更是实现岗位管理标准化的关键工具。但在实际工作中，传统的职位说明书编写工作量大、标准不一，常常流于形式——写了没人看、用时不管用，沦为摆设。如果采用职位模式B（以能力为本），则可用“职位层级角色说明书”代替。这在变化频繁、迭代快速的互联网企业尤为常见。其核心在于：不再细化到每个岗位的具体任务，而是以角色职责为单位，建立一套灵活可变、易于更新的标准体系。互动：1.利用AI搜索职位序列角色说明书与职位说明书的差异和示例。2.利用AI查询职位职责描述的三种常见范式及举例。接下来，我们将重点演示如何借助AI编制职位说明书。Step1：自动生成职位说明书初稿与传统手动编写相比，AI生成职位说明书的流程有所不同。表3-2展示了典型的操作步骤与关键要点。案例：借助AI编制职位说明书背景：某生物科技企业，专注于绿色科技创新和绿色价值创造。主要产品包括氨基酸、维生素和生物基材料单体等。公司在安徽、河北、内蒙有多个生产基地。输入指令：请你帮我设计一下该企业安全环保部安全工程师职位主要职责。相关背景信息如下：​ 企业背景信息：（……如上）；​ 部门主要职责：（见附件：部门职责说明书）；​ 部门职位架构：部门设部门经理，下面分管助理安全工程师、安全工程师；助理环保工程师、环保工程师。四个职位直接向经理汇报；​ 该职位职级（P2）职责通用描述：能独立完成一般性专业工作任务和解决常规性专业问题；​ 该职位的核心职责：（安全培训和执行安全巡查并编制安全报告提出体系优化建议）；​ 职位说明书的主要目的：明确职位职责分工和招聘。要求如下：​ 概括主要职责即可，数量6-9条，一条职责用一句话描述，能清晰地反映责任分工。​ 职责描述规范：按照“动词+名词”的句式，每一条职责背后要有清晰的成果指向。示例：提高或修改标准化流程。​ 按照职责重要性进行排序。​ 与该职位职级的通用定义相匹配。AI反馈：主要职责如下：1.定期巡查生产基地，确保所有安全操作符合相关安全法律法规和企业标准，确保生产现场的安全性。2.参与安全标准和流程的修订与完善，确保生产流程符合安全要求并有效执行。3.参与安全应急预案的制定和演练，确保公司在突发安全事故时能够及时、高效响应。4.对生产过程中的安全风险进行评估，并提出可行的控制措施，减少潜在安全隐患。5.撰写并更新安全管理报告，记录并分析安全检查结果，确保各项安全措施得以落实。6.通过开展安全活动和宣传，提高全员安全意识，推动安全文化的传播与建设。7.组织并执行员工的安全培训，提升员工的安全意识和应急反应能力，减少工作场所的事故发生。输入指令：请你结合职位主要职责，概括职位设置目的。要求如下：​ 按照“工作依据+主要工作内容+工作目的”的范式。​ 简洁明了，用词精准，不要超过40个字。AI反馈：依据安全法规和公司标准，负责安全检查、风险评估与应急管理，确保生产安全、合规，减少安全隐患。输入指令：请你根据职位目的和主要职责，设计一下该职位任职条件。包括以下内容：​ 学历要求：该职位任职要求的最低学历水平。​ 专业知识：满足该职位任职条件的专业类别或知识。​ 工作经验：从事该职位所需的最低年限工作经验，包括行业经验、岗位经验或项目经验，管理者还需具备管理经验。​ 资格证书：从事该行业或胜任该职位所必须的职业资格证书。如对资格证书没有特殊要求，填写“无要求”。要求如下：​ 简洁明了，便于应聘者准确理解和识别。​ 结合该职位职级定位。​ 说明任职条件设置的理由。AI反馈：学历要求：1.本科及以上学历，安全工程、环境工程、化工工程等相关专业。2.专业知识：熟悉国家安全法律法规及行业标准，掌握安全管理、风险评估、应急管理等相关知识。3.工作经验：至少2年以上安全管理岗位经验，具备生物科技或制造行业相关工作经验优先。4.资格证书：具有国家安全工程师资格证书或注册安全工程师证书。Step2.：进行职责分配合理性评估职位说明书初稿完成后，可借助AI对整个部门进行结构性复核，识别是否存在职责重复、边界交叉或关键职责遗漏等问题。示例指令：附件为某公司人力资源部的职位说明书、部门职责说明书及岗位架构。请你结合公司背景【……】进行分析，并完成以下任务：​ 职位之间是否存在重复点？​ 是否存在职责交叉和冲突问题？​ 是否存在关键职责缺失，可能影响工作完整性与协同效率？最后针对上述问题，提出具体的修改或调整建议，以提升职责清晰度与岗位协同性。五）职位价值评估目前主流的职位价值评估方法，如Hay三要素八维度、美世IPE模型、翰威特六要素法等，因其系统性强、理论成熟，被广泛采用。但这些方法操作复杂、学习门槛高，推广难度较大。国内一些机构虽尝试简化版本，提升了实用性，但其核心逻辑仍基于传统方法论框架。企业实践中，因职位频繁变动、评估流程繁琐，加之专业工具掌握不足，价值评估常流于形式。久而久之，又回到“因人定薪、一事一议”的老路，最终导致体系形同虚设。引入“AI与人工评分相结合”的方式，是当前较为可行的解决方案。AI擅长数据处理与标准化评分，人工擅长情境判断与策略权衡，二者协同，可显著提升效率与准确性，重建科学、透明的岗位价值体系。这是一个技术问题，我们不再展开。六）职位管理职位管理涵盖职位新设、合并、调整与撤销等工作，也包括职位说明书的更新、职级变动以及组织架构系统中职位信息的同步与维护等。其中，职位说明书的更新最为繁琐，工作量大，稍有疏漏就可能引发职责交叉、流程断点或管理空档。现在，可以借助AI大幅提升处理效率与专业精准度。案例：AI辅助更新职位说明书背景：某IT类企业在组织升级过程中发生以下变化：​ 新增流程：引入DevOps实践，要求技术架构师参与开发与运维一体化流程设计。​ 技术变化：逐步迁移至云原生架构，需掌握Kubernetes和容器化技术。​ 组织结构：新增“平台工程团队”，要求架构师与该团队密切协作。现在需要评估这些变化给“技术架构师（T4级）”职位带来的影响。原岗位职责（节选）：1.负责系统架构设计与优化，确保系统的性能和可扩展性。2.指导开发团队解决技术难题。3.提供技术方向建议，支持项目经理完成任务。任职要求（节选）：​ 熟悉主流架构模式（如微服务架构）。​ 具备性能优化和系统设计能力。​ 具备跨部门沟通与协作能力。输入指令：附件为“技术架构师”职位说明书。请结合以下变化：引入DevOps、架构云原生化、新增平台团队，完成以下任务。​ 分析这些变动对岗位职责与要求的影响。​ 修订职责内容，新增或优化关键描述。​ 更新任职要求，涵盖新增技术与软技能要求。​ 输出更新后的职位说明书。AI反馈：技术架构师职位岗位职责：1.负责系统架构设计与优化，确保系统性能、可靠性和可扩展性。2.主导云原生架构迁移，制定容器化技术的最佳实践。3.指导开发团队解决技术难题，推动团队技术能力提升。4.参与DevOps实践，设计并优化开发与运维的一体化流程。5.与平台工程团队协作，制定性能优化与系统部署策略。6.主导跨部门技术决策，确保团队协作中的技术一致性。任职要求：​ 熟悉云原生架构（如Kubernetes、Docker）和容器化技术。​ 具备DevOps流程设计和优化经验。​ 精通系统架构模式，尤其是微服务架构。​ 具备跨部门沟通与技术决策能力。​ 具备团队建设与培训能力，能够推动团队技术成长。AI的到来，解决了现实中该项重要工作尴尬处境：高手能干不愿干，新手可干干不好。小结职位体系绝非一张“职位图谱”所能涵盖，它贯穿了工作分析、职位模式选择、分层分类、职级设定、价值评估与说明书编制等多个关键环节，是一项标准化、系统化、协同化的管理工程。唯有底层逻辑清晰、结构统一、环节衔接一致，才能真正实现落地生效。在这一过程中，应坚持“人主导方向，AI执行细节”的原则——把基础性、重复性任务交给AI，释放HR的判断力与创造力，使其更专注于高价值的战略事务。
三、制造共鸣空间的“顺行技法”
如果微商团队长不擅长寻找与客户之间的共同点，该怎么办?这时可以尝试第三个技法：顺行技法。举一个例子：你正在与客户边走边聊，那么以下哪种情况会聊得更舒服，更开心？第一种情况是他的速度比你快；第二种情况是他的速度和你一样；第三种情况是他的速度比你慢。很显然，第二种情况会聊得更舒服，更开心。因为对方的速度也就是步调和你一致。在和新客户或陌生顾客聊天时，你也要注意保持步调一致。这是一种让双方心情愉悦，感觉放松，而且更容易产生强烈共鸣的重要方式。再举一个例子：你和客户沟通的时候，客户说：“这两年也不知怎么了，北方的天气比南方都热，真让人受不了。”如果你掌握了“顺行技法”，你就可以这样说：“可不是，石家庄的气温都赶上武汉了，我有个同学，刚开始在武汉工作，因为怕热去年辞职回石家庄，可前两天我们在微信上聊天，他说现在自己在唐山，搞得像候鸟迁徙。”你们的步调完全一致，他说了一个观点，你举出一个例子印证了他的观点。这样的回应会获得客户很大程度的好感。反过来说，如果你不与客户步调一致，会有什么后果？以前面你和客户讨论天气为例。在客户说完那句话后，你回答他：“那可不一定，南方还是比北方热。您这么说肯定是因为没有在南方住过，我去年出差去武汉，在那儿待了半个月，天天就跟住在蒸笼里似的，差点把我蒸熟。”你的回答与客户的论调完全相反，想给客户带来好感肯定是没戏了，你们还能不能往下聊都很难说。这样的回答对建立你与客户之间的信任没有任何好处。在微商谈单中如何具体运用“顺行技法”？一位微商团队长销售一款进口化妆品，当给顾客报价时，顾客说：“什么？这瓶100毫升的化妆水要498元，这也太贵了吧？”你可以这样说：“嗯，是稍微贵了一点，毕竟这款化妆水是法国进口的，用的都是食品级的天然原料，无副作用，特别安全，包装盒上写着孕妇放心使用，肯定要贵一些。”总之，不论是客户说产品之外的话题，还是质疑你的产品价格甚至提出更尖锐的问题，你都不能与客户硬碰硬，必须顺势而为，使用“顺行技法”找寻机会变被动为主动。
修身的五大障碍
“人之其所亲爱而辟焉，之其所贱恶而辟焉，之其所畏敬而辟焉，之其所哀矜而辟焉，之其所敖惰而辟焉。”这里就提出了我们精神当中、情绪当中应该注意和警惕的五个方面。其一是“亲爱”，爱自己亲近的人，爱自己喜欢的人；其二是“贱恶”，对不喜欢的人、看不起的人、地位卑贱的人，就会讨厌他；第三是“畏敬”，对你的上级，对精神上、地位上高出你的人，你感到害怕同时又很崇拜，畏敬就是这样一种心情；第四是“敖惰”，就是骄傲、懒惰，富家子弟就容易有这种毛病；第五是哀矜，就是同情、怜悯，这也是人之常情。上面这五种情绪对于我们大家，或多或少都有，当然，这五种情绪对于不同的人是不一样的。有些人可能家境好，出生高贵，敖惰的情绪就多一点，亲爱的情绪就少一点；有些人从小自卑心很重，畏敬的情绪要多一点；还有的人生性柔弱，哀矜就比其他情绪重一些。总之，这些都是人之常情，每个人都有。我们在做人做事的方方面面，这几种情绪都会影响我们、左右我们。涉及企业，这五种情绪从高层管理到基层管理也都会遇到的，如果我们能够认真地对待它，把这五个方面的情绪理解透、把控好，那对我们的企业管理乃至于人际交往，都有很大的好处。正因为它是人之常情，所以也是大多数人最容易犯的毛病，也是我们最应该警惕的地方。
一、传统企业营销组织变革难点和常犯错误
我们从传统企业营销组织建设困境、变革难点和常犯错误三个方面逐一进行分析。1.传统企业营销组织建设困境面对快速变化、不断迭代创新的营销新时代，“互联网+”充斥各个行业，一个不可回避的命题产生：组织如何匹配业务的变革？很多企业都面临这样的组织结构进化滞后困境：处于高速增长期时无暇变革，企业处于衰退期又无力变革。在一些企业，组织结构基本上被业务拽着走，企业管理者只要能把所有的漏洞堵住，基本上就不会主动系统地去思考组织变革问题，而优秀企业都会依据组织的发展路径进行系统的、匹配业务变革的组织模式变革，企业的生命周期一般是从初创到发展动荡，再到成熟，直至跨越变革或衰败。初创期一般经历3～5年，发展动荡期少则5年，多则10年。在面临互联网创新和转型的今天，这个生命周期会更短。2.传统企业营销组织变革难点传统企业没有经历工业化的进程，大部分企业的基础管理还很薄弱，尚待夯实，随着数字化时代的来临，传统企业营销组织变革的难点在于如何做到“守正出奇”，一方面要守正补课，快速进行标准化、规范化的基本功补课；另一方面要创新出奇制胜，要看到数字化技术驱动的盈利模式和营销模式创新机会，要看到弯道超车机会。华为可以说是“守正出奇”的典范，创业至今，很好地把握了传统企业和互联网企业模式之间的优势互补，提出的前线“铁三角”、大后台、可变矩阵模式和互联网企业的小前台、大中台的模式有异曲同工之处。3.传统企业变革常犯错误变革管理大师科特写过两本变革巨著：《变革之心》和《领导变革》，在《领导变革》一书中，他总结了组织变革常犯的八个错误，同样适用于新营销背景下的营销组织变革：①自满程度太高；②变革领导团队不够强；③低估愿景的作用；④愿景沟通不足；⑤放任种种障碍阻挠新愿景；⑥没有创造阶段性成果；⑦太早宣布成功；⑧没有将改变深植于企业文化之中。这八个错误常常会阻碍营销组织变革的进行，成为变革过程中的绊脚石。
人贵有先见之明
我们前面说豫卦的卦德是“顺以动”，一个人能够做到“顺以动”，最重要的素质是什么？就是要知几。《系辞》这里再次把孔夫子搬出来，“子曰：知几其神乎？”能够知几的人，难道不神奇吗？那么，“几”是什么呢？后面就说了：“几者动之微，吉之先见者也。”任何一个事物，在将动未动之时、将变未变之时，刚刚有一个极其微小的变化趋势，这个时候就是几。它是处在事物由平衡到变化的转折点上。我在黑板上画了一个太极图，太极图有一个阴阳相交的临界线。几，在这个太极图上是如何体现的呢？就体现在太极图阴阳转换的这一条临界线上。任何一个事情，它在将动未动、似动非动之时，放在太极图上来看，就是这种忽阴忽阳、可阴可阳的临界状态。这就是几。如果一个人真正能够知几，那他就能够“知其白，守其黑”，在做任何事的时候都可以立于不败之地。这样的人，当然就有点神乎其神了。为什么这么说呢？因为知几的人，他是能够明白阴阳转化的道理，能够对吉凶祸福有先见之明，能够抓住阴阳转化的一瞬间，采取最有效的行动。所以下面就说了，“君子上交不谄，下交不渎，其知几乎？”一个真正的君子，修养非常高的人，他平时为人处事，对上层的人物不献媚、不巴结，不会低声下气；对下层的人物，在相互结交的时候，他不亵渎、不轻视，对人人都是非常尊重，不卑不亢。孔夫子就说了，这样的君子，就可以说在人事上他是知几的。为什么呢？因为一切东西都是可能转化的。如果对上你去谄媚、巴结，哪一天你巴结的人物一个跟头栽下来，你怎么办？还不是跟着倒霉。历史上这种例子很多嘛，现实中很多事情也是这个样子，一个贪腐干部被揪出来了，就像拔土豆一样的，一拔，一大串盘根错节的人物，一窝全都端出来了。这往往就是谄上的结果。“下交不渎”也同样是如此，你欺负人家、看不起人家，哪一天时来运转，你落到人家的脚底下混饭吃，那就没有好果子了。所以，一个知几的人，从来不会丢失自己的本位，待人接物就是君子相交以道，而不是相交以名、以利。他明白阴阳转换的道理和时机，自己就永远处于这种进可攻、退可守的两可之地。知几的人，在人生事业中可以说是非常善于走钢丝，走钢丝如履平地，而且永远先人一步、棋高一着。
2004年
第六节懒人订货：双堆法
双堆法，也叫两箱订货法。顾名思义就是运用两个箱子的订货方法。我们可以准备两个同样大小的容器并决定好放入的数量（视为两堆货物），购入商品后，两个容器内都要放入所定好数量的商品，并且没有剩余空间，然后从其中一个容器按顺序消耗库存商品，当这个容器内的数量使用完毕变空的时候，就安排订货。12瓶一箱的百事可乐，准备好两箱。当第一箱的可乐喝完后，只要喝完最后的也就是第12瓶后，就马上订购新的一箱可乐。这样其实是一种无意识的检查库存方法，一旦其中一箱空了，就会知道库存不足够，要安排订货了。单从箱子是否变空就能够判断订货时机，这是一个相当简单的订货方式。当然，货物也许不是瓶装，或者可以放下某些容器存储，这些所谓的容器我们可以作为一个概念去理解，比如24辆玩具小汽车就是一个容器内的量，或者称为一堆，准备好48辆小汽车，也就是备货两堆，当消耗掉第24辆的时候，也就意味着概念上，其中一个容器或者一堆已经被清空了，这个时候就要安排补货了。双堆法尤其适合波动起伏很大的Z类货物，同时对于库存价值不高的C类，甚至B类，采用这个方法可以省却不少精力。双堆法本质上是一种不定期定量的补货方法。图2-19双堆如图2-19，当第一箱空了的时候，就是补货信号。要马上安排一箱的补货了。
一、公司介绍
富士康眼中的自己是这样的：全球领先的通信网络设备、云服务设备、精密工具及工业机器人专业设计制造服务商，为客户提供以工业互联网平台为核心的新形态电子设备产品智能制造服务。如表6-35所示。表6-35富士康2017年主营业务公司的主营业务包括通信网络设备、云服务设备、精密工具及工业机器人等的专业设计制造。2017年富士康获得了3545亿元的营业收入。而在这之中，通信网络设备又是绝对的大头，按收入计,2017年获得了2145.01亿元的营业收入，占了总业务比例的60.50%，按业务毛利算更是占了高达81.42%。富士康的主要客户（按字母排序）包括Amazon、Apple、ARRIS、Cisco、Dell、HPE、华为、联想、NetApp、Nokia、nVidia等，皆为全球知名电子行业品牌公司。报告期内，发行人对前五名客户的营业收入合计数占当期营业收入的比例分别为76.81%、78.63%和72.98%，客户集中度较高。显然，上面的通信网络设备，估计就是苹果的iPhone之类的。而这么高的客户集中度也让富士康成为一家看天吃饭的企业，而它的老天爷，也就是苹果了。 富士康财务分析如图6-39所示。（数据来自富士康招股书）图6-39富士康财务分析如图6-40所示。近三年来，富士康的营业收入分别为2,728亿元、2,727.13亿元和3,545.44亿元人民币，2016和2017年的同比增长分别为-0.03%和30.01%，不太稳定。而归母净利润则是143.50亿元、143.66亿元和158.68亿元，2016和2017年同比增长是0.11%和10.46%。（注：本文定义，核心净利润=营业收入-营业成本-销售费用-管理费用-财务费用。数据来自富士康招股书。单位：亿元）至于说盈利能力，就像笔者上面表格所看到的，富士康这家企业2017年的综合毛利率才10.14%，进一步扣掉三费的核心净利率更是只剩下5.89%。近90%的营业收入都被营业成本所吞噬，再扣掉其他杂七杂八的费用，净利润更是薄如蝉翼。2017年富士康的净利率仅仅剩下4.48%。一个很明显的猜想是，富士康的利润都被产业链上下游的伙伴吃掉了。要想自己有得赚，只能想办法砍自己的成本了。富士康来大陆建厂，无非是看大陆这边人工便宜。这也是中国制造业前三十年所向披靡的秘诀之一。就像上善若水研究院所说的：“代工企业挣的实际上就是人力成本的差值。”在这里，可以进行更广泛的延伸，包括富士康对其他期间费用的管控，也是它生存发展的秘诀。如表6-36所示。表6-362017年富士康期间费用率比较依据富士康招股书上对欧菲科技等同行对比，笔者可以看到，富士康的期间费用率只有同行均值的一半。这里就是帮富士康从毛利的牙缝里砍下宝贵的利润空间了。当然，做生意想赚钱要么薄利多销，要么价高不在乎量。富士康这么微薄的毛利率，周转率就显得很关键了。如表6-37所示。表6-37富士康的周转率（数据来自富士康招股书）从招股书披露的信息来看，富士康的周转率也确实高于同行，这个得给富士康点赞。另外，富士康的销售收入和归母净利的现金含量也确实还不错。营业收入和销售现金流入接近1:1，卖出去的货，最终都能收回来钱。如图6-41所示。（数据来自富士康招股书wind图为作者自制。单位：亿元）图6-41富士康收入利润现金比
1.FABE法
回顾第一章介绍，我们对FABE进行了优化，分为三部分：一是这个产品有什么特点、优点（F、A合在一起说）？二是这个特点、优点能够给顾客带来什么利益（B）？三四怎么证明如是所说（E）？（1）哪个卖点是最重要的？不能理解成哪个卖点是最重要的，应理解成哪个卖点对顾客最重要。同一款产品面对不同的顾客，应该使用不同的卖点来说服他。设计师希望买到一些特别、怪异的能表现自己设计理念的产品；工薪家庭欢迎物美价廉的产品；富豪则要买最好的产品。性价比高的产品，对工薪家庭是利益；对富豪来说则是对他的“不尊重”。同样，一些销量很好的产品，对于一般顾客来说是利益，“很多人都买它，没错”。但对设计师来说，它就是一款平庸的产品，因为太多人用。（2）特点、优点和利益的区别？优点只有转化为利益才有说服力。请看下面这段对话：导购A:“先生，我们的砖是用7600吨压机压制而成的。”顾客：“哦，那我再看看”。导购B：“先生，我们的砖是用7600吨压机压制而成的，用20年都不会划花。”顾客：“哦？用20年都不会划花？多少钱一块？”7600吨压机压制是“优点”，但对顾客来说，经久耐用是最大的利益，不能准确地说出利益，顾客是没有感觉的，你的讲解说明是没有价值的。（3）什么才是证据？现在的顾客对导购说的话将信将疑，要排除异议、建立信任，证据是无声的“语言”。销售证据一般包括信息发布：公布的排名表、新闻报道、网络搜索等。销售记录：店里的顾客档案、提货单等。顾客证明：顾客装修的照片、与顾客的合影、顾客的感谢信。真实案例：大型工程项目、临近小区顾客、样板房顾客、老顾客等。辉煌业绩：销售额、各种荣誉证书等。产品对比：自己的产品与其他品牌产品小样或局部对比。操作示范：进行功能化的操作、演示，证明某种性能、功能。（4）FABE活用。顾客是买结果，有时不太在意性能，所以可以先说结果，然后再解释为什么有这样的结果，这就是FABE活用，成了EBAF。如表2-13所示。表2-13活用FABE销售法EBAF法角色对话E证据导购最近这款产品十分畅销顾客为什么？它好在哪里B利益导购使用这款产品装修效果非常大气，显档次，而且十分容易打理顾客其他产品不都一样吗FA特点、优点导购这款××，采用了××技术，独创性的，目前只有我们才有，××性能更佳
六、收益靠退出不靠分红
普通企业的股东，主要的收益来自分红。但VC不同，对于他们来说，分红太少也太慢，是不能满足他们的商业模式对盈利的要求的。他们的收益来自从所投企业退出，理想的方式是IPO或并购。有VC投资的企业，需要股东们有更多的沟通，既指VC一方，也指企业一方。对于VC来说，作为企业的创始人一方，可能面临更多的挑战。因为VC每天都在跟企业打交道，每天都在琢磨创始人的心理。对于如何处理好与创始人的关系，他们是富有经验的。但创始人不同，他们与VC打交道的机会并不多，经验很少。只要你接受了VC的投资，就要不断学习这种知识，否则不但处理不好和VC的关系，还会使自己处于不利地位。
  
    
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