热门：快消品零售营销老板
一、第三终端522分类法
第一终端，是二级以上等级的公立医院，这个定义业内公认。第二终端，是以连锁药店为主的城市零售终端，这个定义也无争议。除第一终端和第二终端外的其他销售终端，笼统地称为第三终端。第三终端市场，又叫广阔市场，是外企、合资企业对公立等级医院和OTC零售市场外的销售终端市场的定义。正是这一广阔市场，过去三十年成就了民营医药流通品牌，九州通的快批模式正是立足这一市场，它通过低毛利策略和精细化管理而迅速崛起。实际上，第三终端市场经过近二十年的发展，已经由一个医药长尾市场发展成为一个高度细分化的领域。掀开第三终端的盖头，用笔者独创的522分类法来为这个市场画像。如图1-1所示。首先用5分类法来看，第三终端细分为5小类销售终端，分别是：1）政府办基层医疗机构（乡镇卫生院、社区卫生服务中心、社区卫生服务站）；2）公办民营的村卫生室、社区卫生服务站、社区卫生服务中心；3）社会办诊所、门诊、小型医院；4）新型连锁诊所（门诊）、中医馆；5）县域小微连锁药店和单体药店。其次，按照城乡划分，分为城市第三终端和农村第三终端。最后，按照管理性质划分，分为管理型终端和夫妻店终端。图1-1第三终端五分类法参考阅读：基层医疗机构数量有多少？据国家卫健委统计数据，截至2018年11月底，全国医疗卫生机构数量突破100万，基层医疗卫生机构95万个，村卫生室63万个，诊所（医务室）22.8万个。如图1-2、表1-1所示。图1-2全国医疗卫生机构数量表1-1政府办/公办民营基层医疗机构数量统计政府办公办民营总数（2018.11）社区卫生服务中心/站178091724235051乡镇卫生院3599947036469（数据来源于国家卫健委官方统计数据）第三终端市场规模有多大？米内网统计数据显示，2018年中国药品市场终端销售规模达到17131亿元，同比增长6.8%（增速逐年下降）。这一数据包括三大终端6大细分市场，第一终端包括城市公立医院和县级公立医院，占比67.4%（同比2017年略有下降）；第二终端包括实体零售药店和网上零售药店，占比22.9%（同比2017年略微增长）；第三终端包括城市社区卫生服务中心和乡镇卫生院，占比9.7%（同比2017年略微增长）。权威数据统计并没有把社会办诊所、门诊、村卫生室及民营医院的销售数据统计进去，而第三终端市场主体的销售规模恰恰就在于这部分的终端销售，第三终端销售规模不仅包括药品，还包括保健品、医疗器械、食品等，保守估计，这一部分市场销售规模在3000亿元以上。（参考米内网数据）第1类是公办（政府办）基层医疗机构。自国家2010年实施基药制度以来，在销售层面，我们通常称之为基药销售终端。这个细分市场有准入门槛，产品要在基药目录中，要中标，还有符合市场推广的其他要素。近十年的发展，基药大品种涌现出很多，也分化出专门运作基药的代理商团队和自然人。基药市场的五大关键因素：目录（增补）、招标、确标、推广、结算；基药大品种的特点：高利润、注射剂、适用范围广（最好是中老年多发病和慢性病，心脑血管、抗菌、消化、内分泌等）、独家、单次用药成本不高。如果不是基药中标产品，有没有机会操作这一类终端市场？答案是肯定的。江西某企业以系列功能性保健食品（中药组方）为主，系统运作乡镇卫生院（县域公立医院）院外处方，八年时间逐步成长为国内院外处方模式的代表。第2类是公办民营的社区卫生服务中心/站、村卫生室，政府办个体承包，性质上还是偏市场化的医疗机构。云南新康医疗集团成立于2012年，全国托管经营社区卫生服务站覆盖6个省份150多家，目前是国内最大的社康私立连锁管理集团。它探索的“政府主导、企业办医”的新康模式，一度成为医疗卫生媒体关注的焦点。社区医疗托管经营有很多优势，比如在分级诊疗政策驱动下三甲医院专家坐诊引流，儿童打预防针补贴和引流，老年人体检补贴，单病种慢病管理补贴，15%基药补贴，公卫补贴，免税，诊疗服务毛利高等。尽管如此，社区医疗仍然面临周边公立三级医院、灵活的个体诊所等诸多竞争压力，医生和经营方面的专业人才不足，经营管理模式难以复制，包括公办民营社区医疗机构不属于独立法人单位，风险资本难以进入，这些都是制约社区医疗快速发展的因素。第3类是纯粹的社会办（民营）的诊所、医务室、门诊部和小型医院，小型医院区别于民营大型综合医院，区别于莆田系专科医院。第3类型的终端大概有23万家，随着国家鼓励社会资本办医各项政策的落地，中医诊所备案政策的落地，这一类终端是目前发展最快的，未来无论数量还是质量都会有较快的提升。第4类是新型连锁诊所（门诊部），目前全国门店数量也不足3000家，代表企业有和睦家、固生堂、杨森、蓝卡、唯儿诺、卓正等。虽然连锁诊所整体所占的比例很小，但它代表基层诊所未来的发展趋势，因此把它单列为一类。新型诊所的特点是：经营理念新、盈利模式新、服务理念新，受风险资本新的青睐，是基层医疗市场的新兴力量。第5类是县域市场上没有被连锁化的单体药店和小微连锁机构（10家店以下），这一终端类型属于零售板块，没有准确的数量统计数据，可能不足15万家。诊所终端第2、3、4类终端有共同的特点：高度市场化的医疗服务。对于供应链的上游厂商而言，这三类销售终端门槛不高，不需要市场准入，可以说是完全开放的，所以，我们把这三类通称为诊所终端，本书写到的第三终端实操部分的内容，准确地说也是围绕诊所终端展开的。我们经常在各种文章里看到百万诊所终端，实际上按照五分类法标准，三类终端加在一起的总和也只有88万家。从市场营销角度来看，这部分终端的采购、处方和提供基础医疗服务完全市场化导向，有以下共同特点：1）高度市场化，国家医改政策调控对它影响不大；2）第三终端的医疗主体通过提供医疗服务赚取合理收入，有很强的利益导向；3）区别于第1类基药体系的终端，不受基药政策影响。在医改深入实施的近十年中，村卫生室开始分化，三分之一干公卫（公共卫生），靠政府补贴存活，这部分终端受基药制度的影响，签约服务、公卫妇幼、慢病管理等日常工作繁重，门诊量逐年降低，村医老龄化，年轻医生都不愿意待在乡村，村医面临青黄不接的情况；三分之一的卫生室医生个人医技全面，服务周边十里八村的村民，公卫不丢，但也不全依赖，卖基药是应付检查，收入和利润来源的大头都是非基药；另有三分之一的医生几乎不靠公卫，全靠个人医技和口碑，服务的病患来自方圆百里，日门诊量不错，年收入可观。这样来看，村卫生室三分之二的数量是偏市场化的销售终端类型。1）区别于零售药店，基层医生有处方权；医疗服务和零售是两个不同的概念，有不同的操作思路，前者销售的关键动作是医生处方，后者销售的关键动作是患者教育（辅以店员推荐，药学服务也是教育和引导患者）；一个是以医生为中心，一个是以用户为中心，反映的是两个不同的思维模式。2）点多面广分散，效率是制约销售的主要因素。第三终端用2分类法，按所在地域的城乡划分，分别是城市第三终端、农村第三终端，如图1-3所示。顾名思义，位于城镇的社区卫生服务中心、卫生服务站、民营诊所和门诊、医院及新型连锁诊所，都是城市第三终端；而位于乡镇及农村的乡镇卫生院、村卫生室和个体诊所，则属于农村第三终端。图1-3城市三终端和农村三终端2分类法按照城乡界定，中国城市共计338个地级以上城市，分为5线，北上广深是传统的一线城市，杭州、成都、武汉、重庆、青岛、郑州、长沙、西安等15个城市是新一线城市。为了便于市场界定，城市包括上述5线城市的城区、城乡接合部的建制镇，以及县及县以上人民政府所在地的建制镇的镇区，除此之外的建制镇、乡和农村，统称为农村。城市三终端和农村三终端的区别是什么？农村三终端服务周边村民，农村患者以老弱妇幼为主，客单价低，患者可选择性不多，竞争压力不大。城市第三终端服务城市社区居民，客单价较高，患者可选择性多，服务品质要求高，竞争和经营压力大（房租、水电、人力成本等），盈利性弱。城市三终端和农村三终端2分类法的意义在哪里？用于指导我们调研市场，制定营销策略。笔者曾经在一家企业做营销顾问，前期我们到市场上做调研。笔者调查终端的原则一般包括三类：第一类，公司的产品已经开发的终端客户中卖得好的客户。这类客户为什么要调查？因为你要了解这个客户为什么能把产品卖好，这是首先要调查的。第二类，是进了货，卖不动卖不好的终端客户。这个为什么要调查？因为你要了解客户为什么卖不动卖不好，要找原因找问题。第三类，是在当地的诊所门诊做生意，却和我们没有合作。为什么要调查？因为你要了解他为什么不合作。按照这个标准，业务员陪笔者去了一家他认为销量好的终端客户，实际就是我们上面所说的典型的农村三终端。结果发现这个客户卖得并不好，只是业务员和这个客户关系好，用赠送旅游活动的方式给客户压了30件货，实际上这个客户一个月动销量也就是三五十盒。通过交谈，笔者发现这个客户对产品是毫无认知的，同类的竞争产品其实也很多，但是他不知道这个产品到底好在哪里，只是碍于情面进了货，想办法卖一点。后来又跑了两家，都是这类客户，笔者就明白了。笔者对业务员说，无论有无合作，你直接带我去当地门诊量大、生意好的前十名诊所。后来业务员就带笔者去了一家生意好的终端，这家诊所在县城，离人民医院大概一公里，但是门诊量非常大。我们是下午五点多去的，一直到晚上八点，患者还很多，其中大部分都是儿童，我们只能抽空和大夫聊一聊。这就是典型的城市三终端。通过对市场终端的调查，笔者发现，企业主打产品前期都是以农村三终端为主，但是农村三终端对价格敏感，医生开处方时受产品价格困扰，不愿意费劲和患者解释沟通。因此，市场终端的调查对企业产品的定价策略就有了实际指导意义。城乡2分类法用于定位销售终端。20世纪90年代，国内本土市场营销理论崛起，受毛泽东农村包围城市思想的影响，三株、红桃K、太阳神等品牌率先异军突起，创新营销策略，取得了不俗的成绩。自2003年始，中国政府建立了保障农村居民健康的新型农村合作医疗制度，释放了农村人口及随子女迁入城市居住人口的巨大的医疗消费潜力。于是，国内一些以普药销售为主的企业，如修正、葵花、仁和、万通、蜀中、好医生及香港奥美，纷纷进入这一市场。因此，2003年前后，传统控销企业所涉足的第三终端，实际上是以农村市场为主的。因为村卫生室也叫乡医，所以第三终端还有个称呼——乡医市场。随着中国城镇化进程的发展，农村人口锐减。前面的统计数据也显示，与去年同期相比，2018年诊所增加15876家，村卫生室减少8292家。现在很多操作三终端的企业包括团队，重心其实在农村三终端，但未来第三终端的主力一定是在城镇。类比农村小学撤销合并，我们的企业应该把重心放在农村还是城市，既是选择题，也是判断题。城市三终端和农村三终端的2分类法，是指导我们制定营销策略的重要依据。另一种2分类法，是从三终端的管理属性上划分，分为管理型终端和夫妻店型终端，如图1-4所示。目前村卫生室、个体诊所大部分都属于夫妻店型终端，医护人员3~5人，没有管理的说法，更没有经营的理念。图1-4管理型终端和夫妻店型终端2分类法管理型终端，包括公办民营社区卫生服务中心/站、综合门诊、连锁诊所，医护团队超过10人，有多个科室。迫于房租和人力成本的巨大压力，管理型终端具有强烈的经营管理意识，迫切需要通过管理提高运营效率。有一次培训课上，学员问社区卫生服务中心（公办民营）的业务该怎么做？要回答这一问题，其实就是了解管理型终端和夫妻店终端的2分类法。夫妻店终端的采购决策者既是医生又是老板，采购关注的要素详见后文。而管理型终端，采购决策者和处方权往往是分离的，因为终端特征不同、销售环节不同、流程不同、政策不同，在营销上就必须区别对待。举个例子，有一个朋友，他所在的企业有一个基药产品，是中成药独家产品。该产品过去是以做等级医院和基层卫生院为主的,企业老板计划下一步做三终端市场，所以他向我咨询一些相关问题。这个产品本身是有一整套建立在公立医疗机构处方销售的价格体系的，如果要拓展三终端市场，第一要保持价格体系的稳定，即使是不同规格，这个差比价基本上也是要吻合的，不可能倒挂；第二要进行市场区隔，基层公立医院和诊所终端严格区隔，否则很容易内部串货；第三要面临市场竞争问题，这个产品是治咳嗽的药,这种药在基层非常多，单纯一个口服液，怎样做才能找到最合适的切入点。他的产品中标价大概40多元，他肯定是要按40多元去供货,然后通过返利40个点,大概以60扣的价格供货给终端，再给地县总返点。后来我给了他一个建议。如果从终端的角度讲，这个产品适合做管理型终端，不太适合做夫妻店终端，因为做夫妻店终端，高开返利的操作太麻烦。管理型终端就包括他原来覆盖的公立基层医疗机构（卫生院），再拓展到公办民营的社区卫生服务中心/站及连锁诊所，这部分终端全国有将近3万家，如果能做深做透，销量也很大。弱水三千，只取一瓢饮。随着市场的发展变化，用522分类法去细分第三终端，每个细分市场都意味着要进行更专业化的运作。三终端点多面广很分散，不要想着通吃，只要精细化做好某一类，就可以胜出。
4、​ 优秀企业文化的特点和原则
（1）优秀公司的企业文化的特性-​ 优秀企业长期卓越的根本原因是他们创造和发展了一套独特的文化品质，否则无法成功经历数十年的时代变迁。-​ 优秀企业的独特文化往往都是在公司发展早期阶段形成的，比如联想的“搭班子、定战略、带队伍”，华为的“狼性文化”等。-​ 优秀企业文化的建设离不开几位强有力的、具有人格力量的领导人物，如联想柳传志、海尔张瑞敏、华为任正非、阿里巴巴马云等。-​ 优秀企业文化凝聚了开创性领导人的核心价值观，并集中体现了一套实现核心价值观的实际做法，比如联想的“复盘”精神，海尔的“OEC日清日高”“市场链SST”“斜坡球体理论”等。-​ 拥有优秀文化的企业彻底地向雇员灌输他们的核心价值，并创造出一种强烈崇尚其核心价值的氛围。-​ 优秀的企业文化强大到你别无选择，要么顺应它的那套规矩，要么另谋高就。-​ 即使开创企业的领导人物离开了岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的核心价值观，企业因此基业长青，如全球知名企业沃尔玛、宝洁、联合利华、可口可乐等。（2）优秀企业文化必须遵循的原则-​ 简洁：不能复杂，必须让人人都能随口说出。-​ 务实：不搞形式，必须能够运用在经营过程中。-​ 包容：内涵不狭窄，能够包容整个公司所有的活动。-​ 前瞻：视野不短浅，能够引领公司至少十年的发展。-​ 激励：能激励人心，调动所有员工的内心激情。
五、遭遇竞争对手，如何降本增效？
本节降本增效切入点充分运用企业自身的研发实力，为企业构建技术壁垒。充分运用企业自身独特的资源优势，建立资源竞争壁垒。运用各种经营管理方法，对成本进行优化，实现总成本水平领先。运用产品组合策略，主动强化局部市场防护。审视销售渠道，增加销售覆盖。挖掘自身优势，拆解上市公司、竞争对手薄弱环节，抢占市场先机。采用迂回战术，开发新兴领域。企业和竞争对手资源互补，双方开展一定的合作。提问：我们属于中型企业，原来行业内的一家主要竞争对手上市了，现在他们在市场上的报价很低，有时比我们的成本还低，我们该如何应对呢？答：笔者注意到并在企业辅导中遇到过这种现象。近十年来，一些行业的部分头部企业陆续率先上市，通过公开发行股票的形式进入资本市场，走上了规模化、品牌化、资本化的道路，特别是有了资本加持后，对原有行业竞争对手实施降维打击，使原本激烈的市场竞争显得更加惨烈。不少企业面对这种类型的竞争对手时，明显感受到了前所未有的压力，原有的市场份额开始丢失，在竞争中显得极为被动。那么，面对强大的行业竞争对手，未上市的企业只能“且战且退”“被动挨打”吗？真的没有办法竞争了吗？答案显然是否定的！到目前为止还没有一家企业强大到不可竞争，或弱小到不能竞争。上市企业既有上市的优势，也有自己的不足；未上市的企业有自己的不足，也有自己独特的优势。正是由于企业的不同，各个行业才能百花齐放、百家争鸣。当然，这也不是简单用SWOT模型就可以分析得出结论的话题，接下来笔者将用一些企业之间竞争的案例来探讨应对策略。第一种策略是充分运用企业自身的研发实力，为企业构建技术壁垒。企业竞争是不可替代能力的竞争，研发能力便是企业不可替代的重要能力。以食品行业的挂面为例，该行业龙头企业上市后开始扩张，通过整合产业链形成规模优势，对全国市场打响“价格战”，一度所向披靡，占领了不少市场，迅速成为这些新市场的主导品牌。【案例23】小企业的发明专利独占市场湖南某市的一家本地企业有着强大的区域竞争力，该企业规模不及上市公司规模的1/10，但拥有细分市场某产品的发明专利。该产品风味独特、历史悠久，深受当地人民喜爱，在当地一直有着良好口碑，这种感受和情怀是上市公司无法替代的，上市公司只能冲击当地部分市场，但无法动摇并占领当地企业细分市场的主导地位。第二种策略是充分运用企业自身独特的资源优势，建立资源竞争壁垒。以水泥建材行业为例，该行业产品运输半径一般为200公里，行业内某头部企业上市后大举扩产，在全国主要经济带分别建立生产基地，对国内已建立生产基地的水泥制品企业造成严重冲击。下面案例是非上市企业的应对之策。【案例24】主动排查资源建立竞争壁垒行业内某企业在面临这种竞争局面时，主动排查自己的各种资源优势，如地域资源、技术资源、人脉资源、工程案例、品牌资源、历史资源等，运用“小王法则”(在一定的空间里占主导)，从空间出发，建立网格化营销据点，精细化管理市场占有率，将局部市场份额做成一条线，再结合企业在当地独特的资源优势，分别将不同资源进行不同组合，实现“面”和“体”的结合，加上网络营销的推动，构建起一张线下和线上强大的营销网。在行业上市竞争对手的激烈竞争下，该企业成功守住了原有市场，顺势巩固了现有资源，也更加清醒地认识到了企业的长处和短板，建立了一定的资源壁垒，整体也取得了较好的业绩。第三种策略是运用各种经营管理方法，对成本进行优化，实现总成本水平领先。这一策略通常是企业应对上市公司竞争的无奈之举，据笔者了解，部分“不讲武德”的上市公司销售人员对采购方报价时，直接喊出“不管他们公司报价多少，我们公司都比他们低5%”之类的豪言壮语，更有甚者说“我们是上市公司，成本价就可以接订单，有的订单亏本也可以接，只要业绩好，股价就会上涨，价格这些都不是问题”之类的话。的确，这是一种事实上存在的碾压式竞争。为了适应此类竞争，未上市企业可以通过堵住漏洞、细化内部运营、对内部挖潜、减少材料成本和人工成本、降低各种费用等方式，实现总成本水平领先，从而赢得订单和市场，具体方法可参考笔者的第一本书《制造业成本倍减42法》，企业可以借这种竞争态势强化总成本管理，降低企业的总成本。针对此类竞争态势需冷静分析，即使是上市公司，“不讲武德”的竞争方式只是针对某一份订单、某一次招投标、某一块市场的临时措施，也是上市公司打压竞争对手气势的一种手段，不可能一直存在。非上市企业如果坚持下去并继续胶着，后退的不一定是自己的企业。上市公司如果经常“不讲武德”，销售人员的考核数据不会好看，企业的财务报表未必会好看，股票市场上也未必有人买账。从另一个层面看，每次上市公司这样操作，会伤害企业间的正当盈利，动摇行业根本利益，招来下一轮更为激烈的竞争甚至是全行业竞争对手的“群起而攻之”。上市公司由企业组成，不可能每件事情、每个环节都不出错，当上市公司出现问题时，这些问题会被竞争对手无限放大，从而影响其经营业绩；当上市公司出现非行业性企业负面危机事件时，行业竞争对手将从中收益，夺回市场和正当利益。毕竟“猛虎难敌群狼”！第四种策略是运用产品组合策略，主动强化局部市场防护。比如在产品投标中运用“田忌赛马”战术，在A产品上主动输给对方，在B产品和C产品上赢过对方，或者通过产品整体打包报价拼交付、整体打包报价拼总得分、用单一产品找价格间隙等方式去竞争。在战略规划上，找到局部市场的拳头产品，主动做好市场防护，通过主动适度降价、建立产品标准、建立行业标准、与同行建立区域联盟等方式构建自己的防护墙。第五种策略是审视销售渠道，增加销售覆盖。审视本公司销售渠道的广度和深度，盘活存量市场潜力，积极获取公域流量，扩大私域流量，形成更多的增量市场；检视竞争对手疏忽或防守薄弱的非主要销售渠道，详细论证后择机迅速进入渠道。第六种策略是挖掘自身优势，拆解上市公司竞争对手薄弱环节，抢占市场先机。如速度方面，上市公司类似一艘大船，遇到重大变化难以快速决策，中小企业可以发挥“船小好掉头”、没有过多牵制的决策优势，更易实现一部分客户的快节奏需求，如更短的样品交付交期，更快的小批量、多品种、多批次产品交付等，从而在市场上抢得先机。第七种策略是采用迂回战术，开发新兴领域。在与上市公司正面竞争失利时，不妨使用迂回式游击战术，在迂回中消耗竞争对手的实力，找到市场机会和适合企业发展的新领域。【案例25】游击式迂回占领新领域某机械设备企业遭遇行业某上市公司的竞争，在产品高度类同、技术壁垒不强、成本没有优势的情况下，企业采用了迂回战术。对手进攻华南市场，该企业就去华东市场；对手进攻华北市场，该企业就去华中市场；对手进攻华中市场，该企业又回到华南市场。企业在长达三年的竞争中，承受着压力巨大、持续微盈利、咬牙坚持的同时，不停地寻找新的发展领域。一次偶然机会，企业参与了一个新兴领域客户的需求合作，这次合作仅需对现在机器设备进行局部技术改造。双方合作发现改造后的机器设备非常适用新兴领域，解决了该领域的不少难题。这家企业迅速从新兴领域切入，建立了多个竞争壁垒并占据主导地位，摆脱了过往的不利竞争。第八种策略是企业和上市公司互补，双方开展一定的合作。对于有信誉的上市公司，企业可以有条件地局部开放合作，如有富余产能可以为上市公司产品提供贴牌代工，成为上市公司的制造中心之一。当然，随着与上市公司合作的深入，有可能会被并购。第九种策略是随波逐流，等待破产。这是最不可取的下下策。上述策略，一部分是企业原本应该要做的事情，一部分是竞争压力下所产生的动力。这种竞争状态对一些缺乏竞争资源和竞争壁垒的企业来说，是一次又一次的生存之战，是企业经营过程中的重大危机！其实，思想不改变才是企业最大的危机！企业只有积极主动应对，才有可能化险为夷。
1.企业文化“金三角”
企业文化定位的首要工作就是明确定位“金三角”。“金三角”即企业精神文化的三个基本理念：核心价值观、愿景和使命。核心价值观就是企业生存和发展应该遵循的基本规则，愿景是企业未来想发展成的景象，使命是企业生存和发展的意义。核心价值观是企业的价值理念，愿景和使命是企业的战略理念。经营理念、管理理念是执行理念，是战略理念和价值理念在企业经营管理中的具体应用。图2-2企业文化“金三角”图“金三角”的定位是企业领导者的核心任务，这项任务任何人都代替不了，也无法代替。这也是一些遵守职业道德的咨询机构在企业核心领导不重视文化缔造的情况下，不接咨询案的原因。很多企业领导者本末倒置，忙于市场、忙于技术、忙于盈利、忙于中层管理者应该做的事务，却忽视了“金三角”这个关乎企业稳定和发展的关键问题。图2-3企业文化“金三角”与各种理念关系图
二、选书原则
我们在做筛选和编著的过程中，主要考虑了下面5项原则。第一，图书的质量要高。关于图书的质量，见仁见智。不过，我们参考了一些基本的标准，比如口碑（读者的评价、同行的认可度和包括引用数量在内的影响力）、版次或销量及作者的实力。第二，图书的类型尽可能多样化。按照著述形式区分，以并购为题材的图书不下10种，其中最常见的有专业著作、实务指南、教科书、案例汇编或案例分析、研究报告、商业纪实和虚构性文学作品。在专业著作中，又可细化为综合性专业著作和专题类专业著作，或者实务性著作和纯学术性著作。考虑时效和实用性问题，我们的选择不包括研究报告和虚构性文学作品。第三，必须要有并购各重要主题的代表作。并购是一种极为复杂的商业交易活动，在过程上涉及公司的战略规划、目标公司的确定、尽职调查、公司价值评估、支付和融资、谈判和协议的达成及合并后整合；在技术操作上涉及战略、经济学、金融、会计、法律、管理、税务和文化等不同学科领域问题。另外，从空间角度，并购还可以是境内并购和境外并购。我们的选择涵盖所有这些方面。第四，中文、中译文和英文图书兼顾。在我们选择的200本并购图书中，英文有100本，中文和中译文各占50本。这个比例大体符合三类图书的实际情况。其中，中译文比例稍大一些，这是因为它们多是世界并购文献资源宝库中的精华，并且经过国内出版机构精心挑选的。除此之外，为了方便读者博采众家之长，我们坚持在这本书中精选同一作者的著作不可过多，尽管在很多时候他们所撰写的著作都达到了很高的水准。第五，本书图文概要与正文部分的排序是按照分类进行的。每一类大约有20本中文、中译文和英文著作。在本书的最后部分，还有一个根据汉语拼音字母和英文字母排序的书评图书目录。这样的安排，是为了方便读者检索和以自己的兴趣为导向选择阅读。毫无疑问，我们根据这样的原则选择评价和推荐的图书，是希望尽最大可能满足更多读者阅读需要。但也必须承认，有不少非常不错的并购著作在这样的选择原则下没有被纳入到这200本之中。这丝毫不影响它们存在的价值，我们会在今后修订或再版本书时予以完善。也请读者朋友积极推荐优秀的中外并购图书。

第4节​ 渠道结构化方法

渠道结构化方法一：分销渠道结构化中国市场的大、广、深，使分销渠道成为产品的保护层，很多并无特别差异性及竞争优势的产品，由于做到市场下沉、服务到位而取得不错的销售业绩，这是渠道驱动增长的中国式特色之一。因此，企业按渠道特点及覆盖目标进行的产品结构化，既是产品组合的一种战术，又可以是一个战略。产品的渠道结构化有三个层面的内容：分销渠道结构化、终端类型结构化、互联网渠道结构化。下图是中国市场分销渠道的五种类型：（1）厂家通过区域经销商实现终端覆盖（区域经销制）；（2）厂家通过二级分销商实现终端覆盖（深度分销）；（3）厂家直营方式实现终端覆盖（终端直营）；（4）厂家直达消费者的销售形式（直销）；（5）超级经销商实现的终端覆盖或直达消费者（大代理商制）。图3-13中国市场分销渠道的五种类型渠道结构化不是要求企业在上述每个渠道类型都有相应的产品，从分销渠道结构化角度来说，是指企业要确定一条或组合的主导性分销渠道模式，形成与此分销渠道模式匹配的产品结构。娃哈哈的渠道类型是与各地区企业（一级商+二级商）结成的联销体，娃哈哈将终端覆盖的任务交给经销商去完成，自己则负责提供让渠道赚钱的产品。娃哈哈的联销体模式是得到了深度分销之实（终端覆盖率），却免去了深度分销之形（庞大的厂家助销业务），是深度分销的一个变种形态。图3-14娃哈哈的分销结构与产品组合这个模式有两个基础：一是符合中国二三线市场的关键成功要素：整合当地优质的经销商资源，让这些经销商赚钱，不愁产品不能实现终端覆盖。二是娃哈哈的产品都具备了两个关键要素：能快速周转（消费者愿意买）、渠道利润有保证。娃哈哈产品以大众化、现金流型产品为主，不断增加高利润型产品，采取的是广泛分销、大广告助销的推拉结合营销手法。娃哈哈不用产品区隔渠道，而是通过同一个渠道实现庞大产品线的分销，不仅符合联销体协助共享的精神，也使娃哈哈的渠道管理相对简单。娃哈哈能这样做而其他饮料企业不能做的原因是，娃哈哈在早年纯净水大战中确立了行业规模化第一的市场地位，这才使得娃哈哈具有采用这种渠道结构化产品模式的架构优势。建立“渠道架构优势”是产品渠道结构化的核心所在。渠道结构化产品模式下，产品必须实现在行业（包括行业细分）品类份额或区域市场份额中的第一产品地位，才能建立渠道架构优势，此时，企业的产品线扩张，才能受惠于渠道架构优势的“倍增器”效应。没有渠道架构优势的分销覆盖，企业产品线的扩张只能享受第一轮招商——铺货的上市加速度，很难具备娃哈哈的渠道驱动力。但娃哈哈在销售高价格产品上，就不再具备渠道架构优势，娃哈哈的爱迪生奶粉，借助这种分销结构及营销手法，很难再现娃哈哈饮料产品群的辉煌业绩。渠道结构化方法二：终端类型结构化分销形式有差异，终端的类型差异更大。不同的终端需要不同的营销资源才能实现有效覆盖及管理。图3-15某家电品牌分销及终端类型结构图（2005年）可以看到社会化分销及终端（专卖店——国美、苏宁等专业家电连锁）、大商场（商场内的家电专柜）、批发是家电销售的主渠道，厂家自建专营店占有份额较小。终端类型的销量结构分析，要求企业必须从自己的分销结构、终端类型角度，考虑相应的产品组合策略，兼顾终端适销品种、终端现金流、终端盈利性三大核心要素。对于食品企业来说，终端主要分以下四大类型：（1）KA（连锁大卖场）、CVS（便利连锁店）——这种现代零售业态在食品销售中的比重越来越大；（2）传统单店或地区性连锁的A、B、C类开架自选式超市；（3）区域分销商及其覆盖的地区终端；（4）D类小终端。图3-16某食品企业基于分销-终端类型的产品结构化示例企业不仅要规划分销渠道的销量比例，如前面所举家电分销结构的案例，而且要根据终端类型特点进行产品组合规划。食品企业的终端类型结构化基本原则是：（1）KA、CVS：以卖场货架的占据为目的，加强利润型产品的比例，其中KA是新品上市的有效终端，货架占位面积就是品牌/产品在卖场的地位，也有利于厂家（或经销商）与超市的谈判地位。（2）A、B、C类地区超市：这里超市应以成熟型产品为主，也可以是新品上市的终端。（3）分销商渠道：应以现金流型产品为主，利润型产品、新品都应该慎重选择这个渠道；分销渠道的品种，要精简，只保留当地市场销量最好的产品，走薄利多销、周转快的道路。（4）D类店：应采用“一专多能”的策略，即选择一个消费者认知度较高、周转速度快的“金牛”产品，利用这个产品建立与D类小店的客情关系，然后逐步导入利润型产品，培养对D类店的综合供应能力。在现实中，价格结构化与渠道结构化需要协同规划，即产品最终要根据品类价格带规模及份额、渠道（终端）类型规模及份额两个维度，将所有产品组合在该矩阵中，才能做到多而不乱、功能清晰。图3-17某地区D啤酒品牌产品组合价格-渠道交叉结构化示例从下面的产品结构化图示中，可以看到该企业的产品组合具有清晰的针对性。（1）非现饮：占总销量的20%，但企业在三类非现饮终端里，依据终端销售能力，分别投放了不同价位的产品组合，非现饮终端的产品与现饮终端具有一定的呼应，如C/D-POS与烧烤投放大众化（主流低）的640mL9度及原爽两个品种，A/B-POS、KA与A/B/C酒店投放的主流/主流高价格带品种相呼应。（2）烧烤店：占总销量的12%，但该终端类型在地区消费潮流上有影响力，企业投放了三个产品，特别是主流价格带的500mL绿金刚塑箱（周转箱）产品，增加终端的毛利率。（3）A/B/C酒店（中餐馆）：占总销量的26%，进场及客情维护费用较高，企业投放了主流高及中高档价位品种，以实现销量与盈利性的均衡。（4）夜场：占42%，是该地区啤酒消费量最大的终端类型，但大夜场被另一竞争品牌（百威）垄断，企业投放了自己的国际品牌及中高档的WFSM系列品种；小夜场投放中高端的480mLV8及主流高的350mL小超爽（小瓶）及周转箱500mL绿金刚，以满足较低消费层次人群的需求。企业产品的重心是主流至中高档价格带的产品组合。在这一价格带上企业的产品组合、渠道覆盖也最丰满，体现了多而不乱、繁而有序的结构化产品战略。通过价格带——终端类型两个维度的精细产品组合，企业在该地区实现了产品的结构化组合，形成了全渠道、全价格带渗透、重心突出、销量与盈利兼顾的结构化的产品组合。渠道结构化方法三：互联网渠道结构化中国电子商务已经真正成为一个产业，从淘宝网一家独大变成百花齐放，互联网渠道已经开始细分化发展，且增长迅猛，互联网渠道结构化已经是所有产品必须面对的新课题。先认识一下互联网渠道的基本情况：1.平台类交易门户：大跃进从淘宝网C2C平台到淘宝B2C商城，垂直细分门户出现井喷：从当当网、京东到苏宁易购、国美网上商城库巴网、1号店、优品网、赶集网、全时电器网、新七天电器网、酒仙网、酒多网、也买酒、好乐买、唯品会、银泰网、上品折扣。平台型电子商务从书、电器向百货、服装、食品乃至建材、家居、汽车扩张。2.自有品牌B2C：爆炸式增长网购品牌型模式（自有品牌B2C）呈现爆炸性增长。受到麦考林、凡客诚品的示范作用，从服装到百货、从食品到蔬果、从鞋帽皮具到儿童用品，几乎每一个消费品类都在诞生“网购品牌型”电商企业，如乐淘网上鞋城、初刻、爱慕在线、麦包包、梦芭莎、西米网、优果网。这些以虚拟线上品牌整合实体产品的网购品牌，几乎占据了三大门户网站广告的80%，其热度可见一斑。3.团购网站：虚中有实拉手网、糯米团、团宝网、窝窝团等，中国的团购网站在短短两年里，由百团大战演变成千团大战。到2011年5月，备案可查的团购网站达到近5000多家，这些团购网站经营思路及方式高度同质化。2011年8月，美国团购鼻祖高朋网（Groupon）与腾讯的合资公司高朋网大裁员，拉开了团购洗牌的序幕。从渠道角度看，团购网站的本质是“三新”：新客户、新产品、新机会。也就是说，团购这种商业模式对于企业寻找早期客户、新产品的上市、老产品接触新客户群，是一个低成本的销售渠道，但团购模式对产品来说，是“一夜情”渠道，而不是一个长期的“婚姻式”渠道。4.银行/航空/移动/保险超级企业的积分商城：新兴渠道银行信用卡/航空公司的用户群不仅质量高，而且是营销手段可以精准到达的，这些企业建立了自己（有的外包）的积分兑换商城，这是一个新的产品销售渠道。5.移动购物手机支付、手机优惠券等应用技术逐渐成熟。如手机话费支付商城的卖吧网、易宝支付等，目前虽然规模很小，但发展潜力不容小觑。6.O2O模式OnlinetoOffline（线上到线下）模式将互联网与实体店进行结合，产生新的购物体验与产品推荐模式。目前有异联商城、智能商圈、维络城等形式，这种商业模式还在深入演化之中。7.SNS、LBS移动社区商城口碑网、大众点评网等SNS社区利用积累的用户群，街旁网、走街串店网采用LBS、电子优惠券等移动互联网工具，将产品信息推送给用户，增加产品的销售机会。至此，我们可以清楚地判断这场正风起云涌的电子商务革命的本质：这是中国市场销售渠道的革命，是中国消费品流通史上前所未有的“渠道革命”。阻碍电子商务发展的早期瓶颈——支付、物流、资本等价值链环节已经得到很大的改变：支付、物流正在成为标准化的无差异环节。因此，决定品牌命运的价值链要素必然向差异化要素——供应链、客户服务等环节转移。电子商务成为产品进入“未来世界”的钥匙：利用线下品牌影响力获取网购偏好人群，利用网购注册用户及消费数据，进行产业链上下游的扩张与整合。面临内销转型的庞大的中国制造，与其走传统内销企业建立实体分销渠道的发展路径，不如认真研究如何进行真正的战略转型：向互联网品牌方向转变。VANCL凡客诚品的商业模式是更符合中国制造的“触电”方式：从削平多渠道暴利到创造新产业价值。凡客诚品从男士衬衫起笔，正在向“快时尚”风格的平民百货品牌发展。在这场互联网渠道革命面前，企业需要根据互联网渠道的属性与特点，规划互联网结构化产品组合。这是新的渠道，严格地说，还没有固定的成功模式可言，勇于尝试、大胆创新是把握机会的唯一法宝——Impossibleisnothing(没有什么不可能)。
1、变更管理的要素与范围
为了满足市场需要，提高生产效率、改善操作条件、增加安全性能或达到其他目的，工厂需要不断改变工艺技术或设施。这些改变能给工厂带来好处的同时，也可能引进新的危害。即便是一些不起眼的改变，如果得不到重视和合理的管控，还有可能导致灾难性的工艺安全事故。因此，工厂需要建立和执行完善的变更管理制度，它包括相关的政策和程序。完善的变更管理制度一般都包含以下几个部分的内容：（1）变更识别。工厂应该有书面的文件对“变更”进行清晰的定义，以便识别工厂里面的哪些操作或“改变”属于“变更”。不同的公司确定的“变更”方法不尽相同，有些公司以程序文件的形式对“变更”进行详细的定义；有些公司则把属于“变更”的“改变”列成清单供员工参考，属于清单里面的，都必须按“变更”流程进行操作，同时还会对变更进行“危险高、低等级”的划分，不同等级的“变更”约定不同的审批要求。表9.1变更管理适用范围表变更类型内容备注工艺化学品和产品变更a.任何生产过程中使用新的化学品或添加剂；b.处理流程中停止使用某种添加剂类的原料；c.改变压缩机或泵机润滑油等级数；d.改变化学品规格；e.增加或取消某些化学品、库存改变、或者增加/减少/取消容器；f.每一种产品的过程控制操作参数的变化；g.改变添加/注入点的位置；h.用不同类型的化学品代替；i.稀释工艺添加剂；J.每一种产品的规格和性能指标发生变化；工艺/设备技术变更a.新的或者改进的催化剂或者添加剂；b.更新处理流程控制硬件；c.对现有的设施实施新的创新工作方式；d.以不同的方式运行处理流程而产生新的产品；e.更新有毒物质或者碳氢化合物的监测系统；f.在线分析方法变更；g.设备用途的变更；设备/管路变更a.新增永久的或临时的设备或管路；b.拆除工作设备；c.用不同的设备更换或者修改设备（改变换热器的设计与大小、泵叶轮的大小、设备的尺寸等）d.对流程和设备的变更可能要改变泄压排放的要求（增加流程产出、增加工作温度或压力、增加设备尺寸、改变管路或者设备的隔热性能等）；e.改变安全操作或者设计限制，但不能在安全操作限制的范围以外运行；f.对结构件的修改，降低设计负载能力或者防火能力；g.在处理区域对建筑物通风系统的变更；h.改变密封圈、密封与垫层材料等；I.在设备周围安装旁通连接或特殊工作用的临时连接；j.临时修复工作用的管箍，必须跟踪所用管箍的位置，以便在可行的时候进行拆除；DCS/SIS与仪表变更a.控制系统的软件/硬件以及网络结构变更；b.联锁逻辑结构修改和控制策略/逻辑/算法修改，以及输入输出元素和信号变更；c.修改联锁设定值、报警设定值、仪表量程；d.停用或者旁路控制回路、关键报警点、仪表量程；e.对任何SIS仪表信号进行强制；超过可容忍上限的风险被视为不可接受；f.对F&G设备进行掏和隔离操作；g.新增或者取消任何现场仪表设备；h.修改仪表类型和规格；i.在线分析仪系统、采样系统的变更；j.改变传感器的安装位置；k.阀门故障状态安全位置变更（例如风开/关）；l.修改仪表回路组成或结构；操作流程（非常规操作）变更a.任何处理流程中控制、监控或者安全防护程序，包括开车程序、停车程序、正常操作程序、临时程序以及紧急情况操作程序等；安全操作参数限制（不得超操作范围）变更，适用于对原材料、产品物流或操作条件（流量、温度、压力以及成份）等的既定安全限制进行变更a.改变生产率或者装置投料能力；b.改变原材料或者原料混合比；c.改变产品或者开发新产品；d.任何对工作条件的改变，包括压力、温度以及流率等；e.改变现有安全操作上限或下限；f.设置新的安全操作极限；泄压/安全系统变更a.为现有泄压阀提供泄压途径的联锁阀门，改变泄压阀的类型、大小、容量、设定压力、或者入口/出口管路，任何对泄压系统设计或者泄压系统控制的改变；b.影响安全/停车系统作用的变更；c.影响安全系统能力或者设计依据的变更；d.新增或拆除安全系统或者停车系统；e.旁通或者信用泄压系统、安全系统、停车系统的变更；f.更换/改变系统元件；g.泄压阀出口从闭合系统改为直接排到大气或者从直接排到大气改为排到闭合系统；h.对碳氢化合物、有毒材料、火灾监测或者搖系统的变更等建筑物占用变更a.新增或减少对建筑物的占用范围；b.修改占用建筑物的结构；c.在现有生产流程的一定范围内建设新占用建筑物；d.在现有占有建筑物的一定范围内建设新生产流程；管理或法规变更a.对所公布的气态、液态或者固态排放物标准的改变；b.工厂布局改变；c.消防设施或消防通道的改变；d.政府或者公司规章的改变；资料来源：刘强，《化工过程安全管理实施指南》，P208（2）管理变更的方法。变更的重要程度是每个公司都高度重视的一个安全管理要素，公司的变更管理程序都需要明确规定完成变更的工作流程，包括如何提起变更，应该怎样去评价/审核变更方案、如何批准/否定变更、如何能更有效的跟踪变更以及相关人员在变更上的职责等等。总之，就要使整个工厂乃至全公司上下的所有变更都能得到有效的管理/管控与跟踪，企业往往会把变更做成表格的形式，让变更的人员更愿意去走变更以及利用台账的形式对变更进行定期回顾与跟踪，以确保变更得到有效的控制与管理。（3）培训要求。要想制度得到更好的落实，宣传与培训是必不可少的的。因此，企业所制定的变更管理程序以及制度，应该定期组织相应的培训，把变更的重要性以及变更的流程、程序向各需求部门进行宣传与解说，让员工亲身实践/操作变更的流程，感受变更执行到位的“安全感”，自觉对变更发起流程申请、审批与跟踪。（4）审核。程序/制度的制定及其有效性，都是有时间性和适应性的。每一个程序/制度都会因其所制定时的环境以及公司策略等的不同而不同。因此，通过不断的审核/审计，能有助于变更管理制度的落实和持续改进。通过审核/审计，可以了解工厂完成的变更项目是否遵守了相关的审查和批准规定、是否保留了完整的书面文件、在哪些方面需要进一步改进、什么时候应该适应企业的发展与变化，更新相对应的变更管理程序等等。
宣威沙漠，驰誉丹青。九州禹迹，百郡秦并。岳宗泰岱，禅主云亭。
Tips：苹果公司会议中的DRI（直接负责人）
国外有这样一个研究：A拿着一个大包来到公交站，因有事要离开一会。他有三个选择：-​ 选择一：什么都不说，包放在地上直接走开；-​ 选择二：大声请求自己身边的人都帮忙看包；-​ 选择三：请求公交站某个坐着的路人帮忙看包。30秒过后，一个人走过来拿起包向和A相反的方向走去，整个过程被周围约100人看见。研究结果发现，在选择一的情况下，有34%的人出面干预；在选择二的情况下，有56%的人出面干预；在选择三的情况下，有88%的人出面干预。这说明一件事一旦有了直接责任人，那么责任人的责任感会大幅度提升。苹果公司创始人乔布斯深谙于此，他在会议管理方面的内核思想就是“责任思维”——即让每个人都知道自己的责任所在、让每件事都有负责人。在苹果公司的会议中，每件行动事项都有一个DRI（DirectlyResponsibleIndividual直接负责人），这个人负责监督和协调整个事项的进程，确保工作在预定时间内完成——从这个角度看，DRI有点类似于会议召集人，为会议的最终结果负责。在会议中当谈到某个行动事项时，DRI会自然站出来负起责任，认真确保该行动事项在会议中的讨论质量、共识（承诺）达成及下一步行动。他（她）们还会负责会后工作的推动和开展，使会议效率得到大幅提升。
五、平台需求端(C端)
今天，许多学者都将平台需求端的用户视为一种不可替代的资源。孙明春与谢冠希(SunandTse,2009)597用资源基础观分析了平台竞争优势，认为加入平台的用户等价于平台型企业的资源，而基于间接网络外部性(indirectnetworkexternality)的正反馈机制类似于企业资源的动态累积过程，从而具备竞争优势的隔离机制(DierickxandCool,1989)598。在实践中，亚马逊(Amazon)之所以能在西方市场获得成功的一个关键因素，是其站内消费者与消费者之间相互沟通的影响力。在欧洲和美国，亚马逊会根据单个消费者的兴趣和动机提供各种可选产品，以帮助消费者选择最适合自己的产品。亚马逊平台界面中的一个重要组成部分是消费者的产品评价板块，该板块对消费者评价流程来说非常重要。亚马逊很少将钱花在“线上”推销活动上，但会密切关注消费者之间相互推荐的便利性。亚马逊并没有通过付费广告推销产品并获得收益，而是将推销活动转交给了消费者，极大地依赖现有客户的推荐，而不是大量投入广告吸引新客户。我们认为，加入平台的用户如果仅仅是一次性的购买，并不是平台的资源。只有很强黏性的用户才能看成是互补性资源或通用性互补性资产。而消费者对平台产品和服务的好评、点赞(likebutton)599等，对其他消费者的购买意愿有非常强的影响。例如，中国网购消费者在网购过程中，消费者通常会参考其他消费者的评价，以买到最佳性价比、最适合自己的商品。为获得客户积极的产品评价，中国最大电子商务平台——淘宝在用户收货付款界面上专门设置了“用户评论”和“追加评论”。消费者通常情况下都会对在淘宝上购买的产品和服务用点赞或好评来表达赞美之辞，但真正碰到产品质量问题或是商家服务问题，他们也会客观公正地将遇到的问题放到“用户评论”或“追加评论”中。对消费者而言，用户评论已经成为他们选购商品和商家的一个重要依据。在移动互联网时代，点赞这种心理认同表达方式，在一定程度上反映了消费者对平台产品和服务的态度或认知倾向。不过，点赞与好评并不能完全画等号。好评是消费者对平台产品和服务等做出明确的支持态度，好评作为态度的一种表达方式具有所谓的稳定性、指向性、引导性、评判性等，需要对平台产品和服务进行更多时间、更多分析后的内化才能表达出来，具有本质上的意义。相对好评，点赞作为一种回应方式，除了与心理认同有关外，是否点赞还受到许多因素的影响。例如，点赞一按即可，不费心思，操作简单，随便就能给个赞；熟悉的人彼此支持一下，借此沟通感情，来个赞；点赞之后可以收获赞，被点赞后表示感谢也给别人来个赞，等等。需要指出的是，消费者的点赞，可能对其他消费者的购买意愿有较强的影响，但它缺少黏性，最多只能算成是一种通用性互补性资产。而好评具有强烈的指向性和评判性，因而具有较强的黏性，在消费者经过一定时间的分析内化后，好评就可能转化为消费者独特的需求，可以帮助平台和模块化厂商分离出长尾消费社群(thelongtailcommunity)，使消费社群成为平台生态系统的独特互补性资源。就好评帮助平台生态系统参与厂商接近市场中长尾消费社群而论，其实质就是平台倡导者和模块化厂商引导消费者行为的被动接受，向消费者行为的主动参与的转变。即一定要让用户参与到产品创新与品牌传播的所有环节中去，树立“消费者即生产者”“消费者即产品创意者”的理念。消费者群体更加参与到产品创意、研发和设计环节，希望产品能够体现自己的独特性。这充分说明，由于互联网技术、云计算、大数据和人工智能的广泛运用，可以较为容易地分离出需求的长尾末端，如果平台生态系统能够提供某种产品或服务满足这种需求，其平台的生存能力和盈利能力就越强。长尾末端需求的存在，说明当今市场正在产生从为数较少的主流产品和市场向数量众多的狭窄市场转移的现象和趋势，即从需求曲线的头部向需求曲线的尾部转移：其基本原理是只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额，可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌，甚至有过之而无不及。互联网时代的社群逻辑要求平台生态系统要尽可能满足长尾末端的需求，这是平台生态系统能否在市场中成功的基点。正是由于来自粉丝对产品独特性的要求，就出现了社群粉丝自限产品规模的要求。因而，社群逻辑是规模经济逻辑的反动，是范围经济逻辑的扩展。反过来说，厂商如果不自限单个产品的范围和规模，就没有自己的核心粉丝社群，因而也要求厂商要形成多品种开发的能力，以满足不同粉丝社群的需求。应当指出的是，消费者的好评、点赞等，是通过互动而提升了消费者社群的“认知价值”(cognitivevalue)；而认知价值具有“实用的价值、个人的价值、整体的价值”三种特性：(1)实用的价值：指价值是一种使用价值(value-in-use)，不同于交换的价值(value-by-exchange)(Kohtamäki&Rajala,2016)600。(2)个人的价值：价值是具有交互主观(subjective)的特性，因而其使用价值会因人而异。(3)整体的价值：指价值包括实体产品与服务的价值，例如经济价值，加上无形的情绪与感觉的价值，例如社会价值与心理价值等(Kohtamäki&Rajala,2016;601Ramaswamy&Gouillart,2010)602。因此，消费者社群通过彼此的互动形成共同的目标(sharedgoal)，达成共同目标的历程中，个人的问题也因此被解决，不仅提升个人化的认知价值外，整个社群的认知价值也一起提升且扩大，即通过消费者社群的努力，一起把饼做大(Bosse&Coughlan,2016;603Bridoux&Stoelhorst,2016;604Marcos-Cuevasetal.,2016)605。
名酒大众酒：痛点与做点
面对严峻的白酒消费形势，中国名酒从过去“心存侥幸”走向“战略务实”、从“高度观望”走向“迅速行动”，无论是五粮液主动调价还是江苏洋河战略性聚中，无论是泸州老窖战略性降价还是山西汾酒被迫大众化都充分说明，中国名酒必须从曲“高”和寡走向和谐“中”庸，白酒迎来了真正大众酒时代。2020年注定是名酒大众酒革命的一年，但是这一年名酒大众酒的发展不可大意。近几年茅台全国经销商大会新任领导茅台总经理李保芳首展果断提出系列酒必须“降价、增量、高投入”，五粮液混改将旗下系列酒按品牌分拆品牌公司，名酒企业的一系列动作都剑指大众酒。应该说这些策略的调整站在市场需求的角度看都是正确的，可是我们环顾市场，名酒大众酒的这些调整真的产生市场效应了吗？五粮特曲经销商滞销，五粮醇局部市场价格穿底、市场下滑。
二、【案例】某企业公开竞聘
某知名国企计划竞聘集团公司下某科技型子公司的总经理。企业领导在决策竞聘的胜任力模型时，主要关注点是：一是要有较高的战略思维，能从较高的角度看信息产业；二是要有创新意识，因为行业本身发展较快，如果跟不上行业发展节奏就会对公司经营有较大影响；三是具备较强的协调能力，这家公司需要同集团内部的多家公司形成“合力”。经过总结和同标杆公司的对比，讨论出了以下胜任力模型：​ 战略思维。​ 组织协调。​ 经营分析。​ 创新思维。​ 团队领导。基于这个胜任力模型设计了案例分析。这个案例分析主要基于某高科技产品公司目前现状和未来的发展道路，让候选人决策经营方案，向由面试官扮演的董事会做一次汇报。在汇报会中，候选人需要根据企业现状，分析讲解子公司采用的经营方案，并回答董事会的问题。（由于案例的内容较多，略去背景，仅列出以下方案作为参考）方案：建立和大力发展信息产业相关咨询业务方案简介：建议公司建立咨询团队，大力开发信息产业相关的咨询业务。方案分析：欧美先进企业都在主营业务之外，同时给客户提供咨询业务。咨询业务包括信息系统整体解决方案、提供信息软件升级服务，并为信息系统提供维护和升级服务，以及提供系统使用培训等。建议公司考虑成立一支专业的高素质顾问团队，负责为客户提供相关咨询服务。方案优势：科技公司大力开发相关咨询业务，将会给公司业务发展带来如下益处：​ 基于咨询业务，将能够向客户提供一揽子整体解决方案，从而形成方案和硬件联动，有效促进硬件销售。​ 咨询业务的利润丰厚，对主营业务是很好的补充，长远来讲能够获取较高回报。​ 开展咨询业务有助于提升公司的品牌形象和行业影响力。​ 咨询业务中获得的信息和经验有助于提升公司的研发能力。方案实施要点：需要引进一批具备突出技术能力和具备一定顾问经验的优秀人才。团队配置完成后，计划在一年内实现咨询业务的全面开展。在这个面试环节，项目组集中面试了4位候选人，以A、B、C、D作为代表，在面试结束后他们的评语如下：A是一位能够凝聚团队的管理者。他善于采用多种方法进行激励，调动积极性，提升员工参与度，转变员工思想，将企业的目标与员工的工作联系起来，体现每个人的价值。此外，他能够合理授权，责任到人，快速解决问题，帮助团队快速成长。他追求人际和谐，倾向将肯定和激励作为管理团队的主要方式手段，调动下属的工作积极性。A的问题在于：首先，他的思维比较发散，在制定具体经营和管理策略时不够聚焦，导致措施的针对性不强。其次，在前瞻性方面存在不足。最后，他虽然能够指出团队的问题，但是给出的措施不够明确也不够坚决，难以真正重塑团队。B是一名注重管控的管理人员。他有较好的管理意识，对于管理者应该担负的角色和责任具有清晰的认识，能够在管理问题中找到关键点并直击要害，围绕核心问题展开管理活动。对于目标和结果具有高度的重视。无论是既定目标还是艰难的挑战，都会予以积极尝试和推进。善于倾听，能够准确把握对方的情绪，主动搜集信息，沟通框架和层次清晰有序。他的问题在于：首先，当处理复杂任务时，容易陷于细节，缺乏从一定的高度去审视全局的能力。其次，对如何将企业战略与实际工作相结合，将战略目标真正承接落地下来的思考还不充分。最后，在遇到问题时能够灵活变通，但是仅限于针对现状或问题进行的改进和取舍，在主动创新上略有欠缺，工作中缺乏自觉创新的意识。C能够从战略高度出发思考问题，并且具有出色的逻辑思考能力，擅于运用系统的分析方法。不仅能够出色地解决本专业领域的问题，也善于跨领域地思考。他有较强的结果导向性，目标感较强，在实际工作中，能够围绕目标采取多种方法推动执行，以达到预期的要求。创新能力相对比较突出，虽然可能难以提出对组织具有变革性影响的新思路，但善于抓住一些关键点，据此提出变化和调整方案，在某些点上实现提升。C的问题在于：首先，他的数据关联能力还有待提升，很多时候定性的判断较多，对于资料的背景阅读及数据关联理解不够。其次，他在团队管理方面更注重人际亲和及团队氛围，在工作中会注重照顾他人的感受，某些场合中会过于迎合他人，降低工作标准及业绩要求。D是一位管控能力较强的管理者。他具有良好的细致管控能力，对于目标明确的具体事务，能够细致和全面考虑，合理安排工作，对下属能够提出明确的要求并监控执行推动方案的落地。他的经营视野较为开阔，在关注企业的眼前的经营状况的同时也能兼顾企业未来几年的发展，同时围绕目标制定相应的措施和方案。D的问题在于：首先，经营分析方面较弱，判断多从经验出发，对经营数据不敏感，没有站在经营的角度做抉择和判断，同时他的一些措施缺乏可行性。其次，表达自己想法的时候语速过快，容易造成自己表达的过多，没有预留给对方足够的表达和思考的空间。最后，他应该更加耐心地倾听他人所表达的想法，甚至是挖掘对方的真正意图，表达时说教较多，没有真正打动对方的内心，没有解决对方的困惑与问题，需要特别注意沟通和领导技巧。最后评委团根据胜任力标准，选择了综合能力出色的C，推荐他作为总经理的候选人。为什么选择C，从上面的画像中发现：A和B的主要问题在于战略思维，B的创新思维也明显不足。D具备较强的战略思维，在创新上表现不显著，主要问题在于经营分析。C的强项是战略和创新思维，在团队领导和经营分析上存在一些问题，但不是主要问题。考虑到这家企业是科技型快速发展企业，战略和创新两个视角必不可缺，所以C是最优选。那么有人会认为D也是不错的人选。对于成熟型企业，D是很好的人选，善于管控和分工，但是对于发展型企业，他不是最优选。
  
    
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