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夏惊鸣：真正的冠军是把“以客户为中心”的创新做透
坦率地讲，中国的多数隐形冠军可能做到了“隐形”，但未必做到“冠军”。很多事情还是要回归到本质来看，我认为真正的冠军，毛利率一定是很高的，不会是“地皮价”。以这一条来衡量，大多数企业做到了隐形，但是还没有做到冠军。专注或多元化事实上不是主要问题，中国的很多企业做多元化也是“伪多元化”，是因为没有找到可以成为冠军的业务，多元化是为了找到强劲的主业。尤其是中小型多元化企业，本质上都是在找主业，因为没有强劲的主业。既然谈隐形冠军这个题目，我还是谈谈我对隐形冠军的理解。一、隐形冠军的两个核心特质先从定义上来看，什么是“隐形”？第一是规模不太大，第二是长寿。这个企业不是很大，但能做很长时间，这个企业是一个长寿企业。什么是冠军？第一是市场地位要数一数二，至少是前三名，不然的话不能叫冠军；第二既然是冠军一定要有竞争力，竞争力是硬指标。因为有些企业虽然可以做到规模很大，但本质上竞争力并不强。这是我对隐形冠军的定义。基于这个定义，隐形冠军企业首先是由行业选择特点的，这些行业应该有两个本质特征：第一个特征：技术迭代慢如果一个行业技术迭代慢，是容易形成隐形冠军的。我们看隐形冠军大多数出在食品、老字号、机电领域等。而且很多都是基础性产品，无论世界怎么变化，这个产品都是需要的。比如说轴承，无论到了智能时代还是什么时代，轴承始终都是需要的，它是一个基础性产品。而技术迭代快的行业隐形冠军就不太容易形成。比如数字技术领域迭代太快，很多技术容易被迭代，苹果手机把“随身听”、mp3迭代了，数码相机把传统相机迭代了。第二个特征：学习成本高。学习成本高，有体现在以下三个方面。一是不大的细分市场。市场空间不大，大企业看不上，新企业还干不好——因为机会也不多，如果过了风口期，后进者要学习超越，要冒很大的风险，学习成本体现在成活的风险上。二是具有知识累积性和系统复杂性。学习模仿不是一件容易的事情，学习成本高，同时学习时间长，带来存活风险更高，进一步提高了学习成本。三是同时具有技术迭代快、规模效应大和学习效应大的高科技企业也是容易出现隐形冠军的。比如芯片领域的光刻机和刻蚀机及晶圆加工。技术迭代快、规模效应大和学习效应大相结合，对后进者产生了巨大学习成本。如果技术迭代产生弯道超车，这对后进者是技术迭代机会；但是不是弯道超车的技术迭代，而是要基于过去的知识累积，并形成了复杂系统，同时具备规模效应，不能迅速上规模，成本还居高不下，这对后进者是巨大的技术迭代风险。二、隐形冠军核心能力：把以客户价值为中心的创新做透为什么我一定要从隐形冠军的核心本质讲起，因为这关系到一个想要成为隐形冠军的企业如何才能做到，如果所处的行业特点不匹配，就不应该用“隐形冠军”的思维。如果方向没问题，那怎么才能成为隐形冠军？我认为，隐形冠军的制胜法宝在于创造额外的价值、差异化的价值。同质化的价格竞争不是隐形冠军，只能说是走在隐形冠军的路上。无论是强调专注、聚焦，还是强调持续创新、不断积累，这些都是没有错的，都是成为隐形冠军必需的，但用一句话来表达——以客户价值为中心的持续创新，是一个很核心的法宝。怎么以客户价值为中心把创新做透？我举个机电领域的企业案例。电动工具全球哪个企业做得最牛？博世。但中国苏州有家企业叫宝时得，它的电动工具在欧美市场销量超过了博世。更让我没想到的是，它不仅是销售量超过了博世，价格也比博世贵，直流电动工具产品比博世贵12.5%，交流产品比博世贵2%（数字精确度可能有问题，但大概就是这样的量级）。我曾经经常设想，中国企业在机电领域如何能赶上日本、德国企业呢？这个简直不敢想象。我就说这家企业我一定要去看一看，2017年我去拜访了这家企业。在去之前，我也在猜想它的成功“法宝”，这个行业是一个技术迭代较慢的行业，不可能出现弯道超车，我就设想它一定是把“以客户为中心的持续创新”做透了。去了解这后，果不其然，他们核心的成功经验就是把“以客户为中心的持续创新”做透了。我去他们的产品展厅，应差不多有几千种产品吧，各类的电动工具。他们的副总跟我讲：这里的每一种产品都可以给我讲一个创新的故事。简单举两个小例子：小时候我们都有往墙上钉钉子的经历，最怕什么？最怕砸到手对不对？宝时得因此发明了一个专门钉钉子的电动工具，前面有一个套管，把钉子套住，然后要钉在哪里，就抵住哪里，然后一按按钮，哒哒哒，钉子就钉进去了。解决了客户钉钉子这件事的“痛点”。再比如他们的一个出口产品，在欧美清扫草坪，一般会用到两种机器，一种是把杂草吹到一起的机器，然后再用类似于吸尘器的机器，把杂草吸进去。宝时得把这两个机器变成了一个设备，让操作更简便。这个设备有两根管子，先把杂草吹到一起，换另一根管子，按一下按钮，再把杂草吸进去了。这个时候我们就明白了，为什么他们产品比博世贵？他有，博世没有，他一个设备，博世两个设备。我讲这个是什么意思呢？即便是在一些国外企业占优势的行业，中国企业也还是有机会的，这个机会来自于以客户价值为中心的创新，还有非常大的空间。而且，中国企业有这种优势。第一，中国企业的奋斗精神，相比德国、日本，中国企业的奋斗精神还是最旺盛的；第二中国人的服务精神。比如上述的产品，你让日本企业改一改，他不一定愿意改，他可能会说我的产品是最好的，改什么？你说不好那是你们不懂得欣赏。我们中国企业的服务精神还是很好的，客户说你帮我改一下，我们马上就改，改完以后还会去寻求顾客反馈和评价。当然，我们的问题就是企业家的战略定力和员工的工匠精神这两方面还不够。有一次我跟学员讲课交流，我说你们一定要坚持以客户为中心的持续创新，有一个学员就说，这个说起得简单做起来太难了，我们这个领域就没什么创新空间了，我们都创新完了。我说，怎么可能？如果你认为已经没有创新空间了，只能说明自己能力不够，只能说明研究客户不够、研究市场不够，研究专业不够，工匠精神不够。所以我们提倡，要老老实实地把“以客户为中心”做透，宝时得在这方面是值得很多中国企业学习的。我问宝时德的副总，我说：“创新是很难的，你们是怎么做到的”？那个兄弟哈哈一笑说，创新太简单了。我就很奇怪了，“怎么简单呢”？他说，在我们公司从上自下，从老板开始，关于创新所有人就讲两句话：痛点是什么，亮点是什么？就是你这个产品方案解决了客户什么痛点？和竞争对手比产品亮点在哪里？这样创新就落地了。我豁然开朗，真的是简单的。研发人员在研究产品时，就是从痛点出发，从两点出发，项目组在讨论时，就是在讨论解决客户什么痛点，比竞争对手好的亮点在哪里？研发总裁、总裁在产品规划、工作规划、述职、检查、交流时也是问解决客户什么痛点，和竞争对手比，有什么亮点，创新就落地了啊。再举一个例子，如工业用的电锯，这个产品很成熟了，创新空间在哪？他们发现：电锯工人下班回家后不能拿刀叉吃饭，因为振动使得手发麻、发烫。了解到这一痛点，他们就通过改造冷却系统和减振系统，开发出一种减振、降温的新型电动工具，就是达到“工作一天，回去能马上拿起刀叉吃饭”这一目标。真正以客户为中心，从客户的“痛点”出发的创新是没有止境的。总结一下，怎么成为隐形冠军？第一还是要选对领域，不合适做隐形冠军的行业思路还是有区别；第二要由价格战转向价值战；第三要坚持“以客户为中心的持续创新”，老老实实地把客户琢磨透，解决客户痛点，形成与竞争对手相比独特的亮点。三、以增长为导向把握成为隐形冠军的时代机遇按照西蒙的研究，隐形冠军有特定的定义。不是所有的企业都要做隐形冠军，但所有的企业都需要追求增长。图：夏惊鸣产业增长理论模型在这个图中，横坐标一定是机会，所有的增长都是抓机会，只不过有增量机会和存量机会，抓机会要聚焦在创新方面。创新有颠覆性创新和改善性创新，也可称为战略性创新和战术性创新。这样一来，我把增长划分为四种形态：一种叫“风口鹰”，是指通过颠覆性创新，创造了一个增量市场，典型的如索尼。因开发了磁带而创造了一个市场，开发了“随身听”又创造了一个市场，这种企业很少。另一种是风口鹰企业创造了增量市场，就会带动一批企业成长起来，这叫“风口猪”，源自雷军的那句话：风口来了猪都能飞起来。中国改革开放的前三十几年里，几乎绝大多数成长起来的企业都是“风口猪”。美的、海尔、格力都是从计划经济向市场经济转型的封口，联想抓住了电脑的风口，华为是通信网络建设的风口。但是从2014年之后，中国市场上各个行业的“风”基本上都渐渐停息了，进入了存量市场。在存量市场，但也没有什么颠覆性创新，那如何形成核心竞争力？一个是相对优势战略，宝时得就是一个例子，以客户为中心进行持续创新，在相同的市场一定要在某一方面做得比别人好，形成相对优势；另一个是利基战略，在细分市场、细分行业里做到前三名。这是2014年以来这个时代的增长特点。为什么说中国现在很多企业经营很困难，感到很纠结？原因是在风口期时没有积累核心竞争力。这就是我一开始所说的：隐形冠军不冠军。冠军要有市场地位，要形成竞争力。但同时，我们还要注意有一种情况是：红海市场里也有可能产生颠覆性创新。有一个很有争议的企业是乐视，虽然现在看来它是失败了，但乐视对电视，这个存量市场的创新我认为是有案例意义的。乐视重新定义了电视，我们叫“变道重构”。电视变成了可互动的互联网终端，不是传统的电视了，可以是家庭视频电影院，可以是家庭视频商场，甚至可以是家庭视频门诊，等等。我一直认为乐视做电视和汽车是对的，关键是横切面不聚焦——同时做的太多，纵切面不聚焦——5步当2步走。归根结底是缺乏对常识的敬畏。还比如服务业，出现了有很多变道重构的机会，比如华樾教育、海伦司小酒馆连锁、恒昌医药、乐刻运动，等等，都是对过去行业惯常的做法进行重构，产生新的玩法，实现了增长。要在存量市场实现增长，我认为可能就两类模式：一类叫隐形冠军或目标市场冠军，一类叫重构者。我想要强调的是，不管是哪类模式，企业要实现增长，实现持续经营，还是要紧紧地抓住本质：产品为王、能力为王、品牌为王、生态为王。比如，现在大家都在谈产业生态，大家不要觉得这是互联网时代的新模式，工业时代也有生态模式，丰田汽车、通用汽车、西门子、博世，都是生态模式。只不过工业时代的生态是围绕技术进行延伸，互联网时代的生态是围绕用户进行延伸的，本质区别在这里。产业生态都有生态成员，每个成员都在做产品，最终还得把产品做好。只要产品做得好，永远有机会。当然，要进一步延伸到能力为王、品牌为王、生态为王，这个企业成功的规律是没有变的。
129.《国际并购与合资：做好交易》
跨国并购具备了一般国内并购的几乎一切特点，如果说有何差异的话，那就是在交易的各个问题方面更加复杂。从事这类活动者需要更多和专业化的指导。然而，与日益变得更加重要的跨国并购实践不相符，有关著述却少得可怜，以至于到了完全不成比例的程度。由大卫·J.本丹尼尔和阿瑟·H.罗森布鲁恩主编的《国际并购与合资：做好交易》，是一次积极有益的尝试。该著作者结合其理论和实践经验，全面而深入地讨论了跨国并购过程中的最重要的问题，比如战略规划、法律、税务、会计、谈判、目标公司估值和购买融资等，为那些希望从国际层面了解并购的读者提供了学习的机会。这是一部最早系统讨论跨国并购的专业著作。该著英文版于1997年出版，正值跨国并购刚成气候之际。当时，跨国并购主要在发达国家之间进行。不过，也有不少新兴市场国家和一些正走向市场化的国家的公司成为发达国家跨国公司收购的目标。对于作为收购方或主导兼并的跨国公司而言，它们在交易的流程上所面对的情形虽然与国内并购没有本质的不同，但是同样的目标公司的选择、同样的尽职调查、同样的价值评估、同样的交易结构设计、同样的交易谈判、同样的收购融资及同样的公司之间文化的融合，却在复杂的程度上明显不一样。这对从事跨国并购交易的参与者，比如跨国公司高管、律师、会计师、并购顾问和投资银行家等提出来了新的挑战。即使是那些老牌的有着丰富并购经验的跨国公司，也面临同样的挑战。即所谓老兵遇到新问题。在这个阶段，最典型的并购案例就是德国的戴姆勒-奔驰与美国的克莱斯勒合并。这是一个历史上在制造业领域最大规模的并购案，涉及两种不同文化和公司管理风格的融合，最后以短暂合作后失败而收场。该并购案具有典型意义，表明跨国并购的春天虽已来临，但人们对它的了解和认识并未与时俱进。在这方面，相关知识和技术的启蒙到了刻不容缓的地步。而实际情况是，很少有人在做这方面的经验总结，更少有系统而深入的著述面世。《国际并购与合资：做好交易》一书的出版，正当其时，无疑填补了空白。这也是一部理论与实践结合得较好的专业教科书。与一般并购专业著作比较，这部著作不是对专题问题的研究，也不是综合性的指南，而是一本启蒙性质的教科书。这本跨国并购教科书的最大一个亮点体现在理论与实践的有机结合上。关于这一点，读者可以从三个方面得到确认。第一，该著的两位主编一文一武，分别在并购理论研究和实务上具有卓越的经历；第二，这部著作分别由20多位专业人士撰稿，他们来自跨国并购的理论研究和实务第一线，其中包括企业家、律师、会计师、投资银行家、咨询顾问、风险管理和人力资源等领域专家。不同领域和专业层面的经验和智慧汇集到这部著作之中，不仅仅开拓了读者的视野，而且提供了高水准的见解。第三，这部著作包含一般意义上的理论指导和具体问题的对策建议。这部著作有点有面，具备较强实操性。作为一本并购专业教科书，该著具备了一定程度的系统性。跨国并购所涉及的各方面问题，按照一般并购交易流程，在这部著作中都有讨论。另外，这部著作突出了几个重点。比如，跨国并购的法律问题、会计问题、风险问题及公司战略合作的另一种形式——合资企业等。虽然这些问题在一般国内并购中都存在，但是跨国并购的这些问题会因为不同国家法律制度、会计制度及政治制度的不同而具有不同的意义。特别是合资企业，它在更多的时候是国际公司合作的一种独有的形式，其所遭遇的问题不只是多样化，而且十分特殊，涉及不同国家在文化、法律和管理制度等方面的全面融合。针对所有这些问题，该著都进行了深入探讨。这部著作还有一个地方值得肯定，那就是它的每一个章节后面都附有一个长长的操作清单。这对跨国并购的实际参与者在实践中起到了一个导航的作用，让他们在跨国并购的汪洋大海中航行的时候有一个清晰的路线图而不至于迷航。鉴于以上所述，可以相信这部著作不单是一部适合高等院校本科生和研究生使用的经典的教科书，而且能够为公司管理层、法律和金融顾问、政府官员、投资银行家与其他跨国并购参与者提供理论和实际经验的指南。
4.5互联网医疗新政重塑药品流通格局
前面提到的主要是OTC药物市场的一些变化，实际上，随着“互联网医疗新政”的出台，影响范围将扩大到处方药领域。“互联网诊疗管理办法”规定，医师掌握患者病历资料后，可以为部分常见病、慢性病患者在线开具处方。在线开具的处方必须有医师电子签名，经药师审核后，医疗机构、药品经营企业可委托符合条件的第三方机构配送。从患者的角度看，此前一个慢性病患者续方需要到医院重新排队、挂号，耗费时间，并造成医生资源的紧张。通过互联网问诊+电子处方的形式，能够免去患者医院挂号流程，提升医疗资源使用效率。而药品也可以通过医药电商、零售药店、O2O多种渠道获得，不仅符合监管要求，也会为患者带来直观便利。目前，“互联网医院+电子处方”的模式已经在全国铺开，从承接方式看，主要有线上医药电商、线下零售药店两种，不仅企业层面的尝试较为丰富，医保、药监等部门也给予了充分的支持。如微医启动的“互联网医院+药店”合作计划，合作药店通过登录乌镇互联网医院药店系统，便可为会员提供精准预约、远程诊疗、电子处方等服务，药店直接升级为虚拟诊所。目前微医药诊店平台已经接入超过2万家药店，日均服务量近5万人次。更有吸引力的是互联网医院和医药电商结合的“医+药”模式，目前发展较快的几家互联网医院如微医、好大夫、春雨都在积极补足“药”的部分；医药电商选择的则是通过自建、合作的方式进入互联网医疗领域，如健客收购、自建医院、拿下互联网医院牌照，1药网、七乐康等也有自己的互联网医院。阿里、京东两大电商公司在“互联网+医疗健康”领域亦有布局，阿里有阿里健康这个“旗舰平台”，涉足医药电商、智慧医疗等业务；京东则有京东大药房、京东互联网医院、京东医药物流等业务。率先在港股上市的平安好医生，也是“药+医”结合的模式，既有自建的千人医生团队，也有医药电商业务。实际上，无论是从阿里、京东、平安好医生等平台型企业，还是1药网、健客、七乐康等电商立身的企业身上，都可以明显看出他们努力在打造业务“闭环”，“闭环”一旦完成，对于传统的医疗服务、医药流通将产生深远影响。药企们对互联网医疗带来的增量市场的态度也是积极的，作为互联网医疗的典型代表，阿里健康就与多家全球顶尖药企达成了合作，包括辉瑞、默沙东、赛诺菲、葛兰素史克、阿斯利康等，合作的重点就放在“互联网+医疗健康”上，药企们希望利用阿里系巨大的流量、数据，塑造品牌、实现增量，无论是短期利益，还是长远考量，都是适宜的。 从大趋势看，“医药分开”势在必行，传统以医院为主的药物流通渠道将被颠覆，分散到零售药店、DTP药房、医药电商、O2O等渠道中去，互联网医疗的发展将加速这一进程。还有一个新现象是基层医疗领域医药服务的兴起，比如杭州卓健、明医众禾、阿康健康、药师帮等，他们通过信息服务、资源对接、电商交易等方式进入基层广阔市场，实现了“互联网+医药”服务的渗透。整体而言，互联网医疗新政前后，“互联网+医疗健康”业务已经走向融合，能够为用户提供“闭环”服务。对于制药企业而言，无论是OTC产品还是处方药产品，都无法不注意到这一增量市场。 从药企掘金“互联网+医疗健康”的前景来说，无疑是值得期待的。首先，“互联网+医疗健康”适合国情，能够解决优质医疗资源稀缺、分配不均的问题，有政策支持；其次，经过数年的蛰伏和等待，互联网+医疗健康服务模式已经基本成熟，有大范围落地和应用的基础。制药企业的核心竞争力是发现药物并成功将其带到患者面前，在“以患者为中心”的时代，可能后一种能力更为重要，互联网医疗蓬勃发展背景下，制药企业借助互联网进行营销和渠道创新的能力蔚为重要。从探索较早的OTC药物的营销创新，到“互联网医疗新政”带来的处方药网售的机会，药企作为医药产业链上的价值创造者，不仅支撑了行业早期的成长，也为后续增长提供了众多的掘金机会。延伸阅读随着“两票制”“零加成”“医药分开”等政策逐步推进，其对医药行业业绩影响逐渐明朗。从相关公司表现看，医药工业企业营销思路转型，更加重视自有营销队伍及专业化推广能力建设；医药商业企业积极进行多元业务拓展及行业间横纵向并购整合，加速向规模化发展；医药零售企业发力医药新零售，承接“处方外流”。上市公司是观察行业最佳窗口，随着其年报披露完毕，对分析行业运行趋势提供了高价值案例和数据支撑。动脉网整理了医药商业概念上市公司2017年年报，拟从年报数据解析当下医药流通行业竞争格局及未来发展趋势。“国”字头企业主导市场，多数企业营收增幅超10%国资背景企业在医药商业市场占绝对主导地位，全国排名前三的医药商业企业均为国资背景（国控、华润、上药）；一些地方性医药商业企业龙头同样有国资背景，如南京医药、华东医药、重庆医药、柳州医药、人民同泰等。从财报表现看，多数医药商业企业实现了10%以上的业绩增长，只有少数企业业绩增长停滞或负增长。海王生物医药商业业务营收增速排名第一，达70.86%；瑞康医药、嘉事堂、柳州医药、天士力、九州通、鹭燕医药等公司医药商业业务收入增速亦有尚佳表现。以下是医药商业板块上市公司2017年收入及净利润情况，同时列出了其医药商业业务营收的增速：图4-12医药商业概念上市公司2017年收入情况国药集团是医药流通市场绝对的“老大”，它旗下主要有国药控股（HK.01099）、国药股份（600511）、国药一致（000028）三家主要从事医药商业业务的上市公司。三家上市公司2017年合计营收3552.66亿元，净利润为100.67亿元，医药商业业务合计营收为3330.72亿元。 国药集团旗下三家做医药流通业务的子公司分工略有不同，其中，国药控股是全国性综合医药供应链服务提供商，提供药品、器械、诊断试剂等分销及配送。截至2017年末，国药控股下属分销网络已覆盖中国31个省、自治区、直辖市。其直接客户数已达15032家（仅指分级医院，包括最大型最高级别的三级医院2301家），小规模终端客户（含基层医疗机构等）12.8万家，零售药店8.7万家。报告期内，国药控股医药分销业务实现收入2643.52亿元。国药股份是国药控股的子公司，以经营麻特药品和高端处方药为主要特色，立足北京辐射全国医药市场，致力于为客户提供专业的第三方医药物流服务。2017年6月，国控下属的4家公司即国控北京、国控康辰、国控华鸿、国控天星加入国药股份，使得国药股份成为国药集团旗下北京地区唯一医药分销平台，进一步巩固了其在地区医药商业的龙头地位。国药一致在2016年进行了重组，战略定位为国药集团下属的全国医药零售整合平台，完成了与国大药房的整合，实现了“全国零售+两广分销+工业投资”的战略转型与升级。其分销业务主要集中在两广地区，是该地区最大的医药分销商；零售业务则覆盖全国19个省，有近4000家门店，2017年零售收入超过100亿元。排名第二的是华润医药，其2017年营收为1392.51亿元，制药、医药分销、药品零售业务占比依次为15.3%、82.2%及2.5%；医药分销业务实现收入1167.03亿元，同比增长9.3%（以人民币口径增长10.8%）。2017年，华润医药完成在江西、海南、青海、新疆四个空白省份的分销业务布局，并通过加强省级平台建设、加快网络下沉、渗透基层市场，进一步强化区域领先优势。截至报告期末，华润医药分销网络已覆盖至全国27个省、直辖市及自治区，客户中包括二、三级医院5,475家，基层医疗机构37,941家，以及零售药房30,270家。排名第三的是上海医药，其2017年营收为1308.47亿元，净利润为35.21亿元；医药商业业务实现收入1161.50亿元，同比增长6.93%。2017年，上海医药完成收购康德乐中国全部业务、四川神宇医药51%股权、徐州医药99%股权，实现了对四川、重庆、贵州和天津的业务覆盖突破，分销网络直接覆盖省份从20个拓展到24个，巩固了公司在进口药品代理、医疗器械代理、第三方专业物流服务等细分领域的领先地位。同时，其响应“两票制”要求，持续提升纯销业务占比（达到62.35%）；并积极布局医院药房托管业务，新增药房托管97家，总数达226家；完善现代物流网络，推进区域物流中心建设。 图4-13国药、华润、上药三巨头对比
七、为什么说改善是无止境的
一般来说，改善活动是一个不断深入、持续推进的过程。由于主客观条件的限制，不同的阶段，我们采取的改善方法可能不尽相同。在改善活动的初期，最常见的情况是问题随处可见，企业上层不满意，员工也有怨言。这时候，体现在管理现场上，我们可以看到一些很直观的现象，只要你关注身边所发生的一切，你很容易就能发现存在的问题。如，物品多且乱堆放，现场杂乱无章，人员无谓走动，员工三五成群，或聊天或无所事事，明显的无动作空闲，设备经常停止等。在这个阶段，如果企业的高层有强烈的改善意识，能关注这些问题并持续督促有关人员限时进行整改，问题就能得到一定程度的解决。为什么很多情况下却做不到这一点？这大概就是缺乏对问题的认识或者有认识但缺乏行之有效的办法。这时，我们建议通过推进5S活动或其他基础改善活动来求得问题的解决和改善。我们常说，5S活动是开展效率改善的基础和前提，说的就是这个道理。在5S活动和其他基础改善活动取得成效之后，我们就很难发现那些显而易见的问题了。要在5S活动的基础上进行进一步的改善，就不得不借助于一些更高级的改善工具。如，PM分析法、IE工业工程手法及VSM价值流分析手法等，这些都是用来系统解决问题的有效办法。在这个阶段的改善活动取得成效之后，也许有人会认为问题已经彻底解决，不用再进行改善活动了。但是，我们说改善并没有结束，因为工作条件（4M）总是发展变化的，某一时段的改善都有其局限性，只要工作依然存在，我们就要不断改善。表4-20是一个检查效率持续改善的事例。表4-20检查效率持续改善的事例改善步骤改善方法问题点改善效果及反省1改善前1.检查台布局不合理2.现场脏乱差现象严重3.人员无谓走动多且无序2一次改善5S活动1.进行整理整顿清扫活动2.检查台、工具台重新进行布局1.现场管理秩序改观2.效率提高8%3.但是坐式检查效率低3二次改善改变检查方法1.立式检查2.加快动作速度1.效率提高10%2.检查台至工具台之间距离远，走动多4三次改善检查工具摆放方法改善（转盘）1.工具摆放改善2.检查人员只要转动转盘即可拿到需要的工具1.效率提高15%2.能否取消检查5四次改善源流保证通过源流保证审核的供应商，其零部件取消检查效率提高100%有人会问，干吗不一次到位取消检查呢？事情并没有那么简单，由于主观（没想到）或客观（想到了但做不到，即条件不成熟）因素的影响，很多时候改善活动只能循序渐进地进行。
前言
向流程设计要效率极少数精英设计规则，普罗大众执行规则，是企业的成功之道。国内多数企业却存在精英不去定规则，而是期待找到一群牛人的现实问题。但牛人是稀缺的，凭什么你能够获得，除非你给出了足够有吸引力的条件，比如行业最好的待遇，这就要看你是否能够承担高额的人力成本。即便招到牛人，如何把他用好是一个更大的难题，我见过太多的企业满怀期待地把牛人请进来，却无比失望地接受牛人离开，以失败而告终。没有梧桐树，哪来金凤凰？成功的世界500强企业成功的共同之处在于：他们坚信追求卓越的流程设计及卓越的运营是持续保持竞争优势的关键。企业的竞争优势不仅基于有竞争力的产品，还基于卓越的流程，有了卓越的流程，就能持续地产生有竞争力的产品，辈出的人才、如潮的良将。卓越的流程、卓越的管理体系就是吸引并保留金凤凰的梧桐树。最近，笔者为多家企业开展了战略规划辅导。在研讨人才策略时，企业几乎都出现了同样的问题：获取战略机会获取需要的关键人才都是不具备的，企业出现了严重的人才断层，能够独当一面的管理者与专家还是那几个“老面孔”，他们已经超负荷运转，并且可能面临思维固化及知识老化的问题。企业如梦惊醒：企业成长已经遇到了人才的天花板。人才为何成长不起来？因为没有流程，没有管理体系，管理体系与流程是人才的生产线。没有流程就意味着管理者与业务高手都在忙着打仗，没有时间培养人才；没有流程就意味着复杂的、技术含量高的工作在少数的管理者与业务高手的手里，青年才俊没有成长的机会；没有流程就意味着企业成功的实践都隐含在人脑中，组织没有形成知识管理体系，员工只有靠自己去悟、去不断地试错总结，成长速度极慢。管理的本质是效率，组织竞争的关键是人才。建议读者将所在公司的核心运营效率类的指标与标杆企业做对比，重点是：产品成本、研发/订单交付/服务周期、库存周转天数、应收周转天数、人均毛利/收入/利润、运营费用（销售费用+管理费用+财务费用）率等。也许你会发现差距巨大，原因何在？麦当劳90%的员工是临时工，全球各地公司的效率、品质却做到高度一致，处于行业领导者地位。而很多公司的领导一换，牛人一走，业务就陷入混乱或快速衰败，甚至一夜回到解放前，为什么？我们认为，差别就在于“流程”，是流程能力不同导致的。企业的流程能力越强，对人的依赖就越低，运营效率就越高，就越容易实现自动化，进一步将人手解放出来，将成熟业务交给流程，让精英管理层及业务牛人抽身去做新业务：​ 业务创新：开发新技术，推出新产品，销售新产品，开发新行业、新客户。​ 管理创新：流程再造与优化、组织再造与创新、激励机制创新等。新的业务就会源源不断地产生，并快速地成长起来，企业就会表现出强劲的增长动力。管理者与各专业领域的专家，最大的价值在于发挥他们的杠杆效应，杠杆的支点就是流程，他们要做的最重要的事情之一就是设计出卓越的流程，促使广大员工把流程千万遍地、及时地、高效地、低成本地做对做好，让一群平凡的人干出不平凡的事。让公司最值钱、最有竞争力的核心人才——管理干部及专家，回归到正确的轨道上，让他们聚焦业务流程设计，构建卓越的业务流程，是企业卓越运营、提升竞争力的根本之道。企业还需要帮助管理者及相关专家提升其流程设计的实战方法与技能，让他们掌握流程设计的实战方法与技能，能够在实际工作中熟练运用，并通过流程设计提升企业的流程成熟度，提升业务运作与管理水平，提升业务运作效率，找到流程设计的价值感。我曾有幸与一位业务领域流程管理高手共事，他是公司的营销副总，管着几千人的营销队伍。但他很少开会，很少应酬，很少被下属打扰，他最喜欢做的事情是大量地阅读，快速学习外部先进的理论与最佳实践，然后消化、吸引、转化并应用到企业，他的业绩很好。他不擅长人际关系，喜欢直来直去，但在国有企业的背景下，仍然得到公司董事长的信任与赏识，可见他的业务及管理能力之高。我请教他是如何做到的，他回答：“如果下属请教你，你不要直接给出答案，而是反问下属应当怎么做。在下属表述完自己的想法之后，再问下属能否把想法写成一份方案或制度。后续我会在下属的制度基础上持续地迭代与优化。遇到相同的问题时，让下属去看制度、学制度、按制度执行。”他喜欢研究复杂的业务场景、端到端跨部门流程问题与解决方案，还喜欢琢磨如何应用成熟的软件包，比如CRM来支撑业务，提升生产力。据SAP公司反馈，该副总实施的CRM是SAP在中国企业实施的标杆。他喜欢研究如何用规则代替经验，用模型与算法辅助决策，提升决策的质量。他曾经构建了一套基于相关数据的客户信用评估模型，准确率让专业人士折服。本书针对如何设计流程从理念、方法到技术给出了一套完整的方法论，相信只要认真学习并付诸实践，您也可以成为像这位副总一样的卓越流程设计师。最后，要感谢我的每一位雇主、每一位客户、每一位领导、每一位的同事，以及关注我的朋友，为我提供了流程管理实践的机会、赋能、交流及帮助。也感谢我的太太胡周燕的全力支持，让我有能够一个良好的写作环境。如果您对本书有任何问题与建议，非常欢迎您加我个人微信，给我确切的反馈。陈立云于广州价值导向的流程设计我自2015年初开始从事流程管理工作以来，已经整整八年多了，这期间积累了一些成功的经验，也踩过一些坑，收获了不少宝贵的教训。有幸与陈立云老师一起合著这本书，将我的一些经验、教训以及实战案例融入到本书中，以飨读者。我目前负责一家公司的流程IT工作，经历过流程管理从0-1全过程，我想从企业视角向读者对本书作个整体的介绍。一、谁适合看1、企业中末级（L3/4级）流程所有者：通常包含了企业的所有中基层管理者，他们的核心职责是设计流程，将所负责的业务运作最佳实践设计成流程文件，来驱动相应的流程团队协同运作，实现卓越运营。2、流程管理专业人员：包含了流程管理部门的人员以及各部门的流程PC人员，他们是内部的流程专家，为企业提供专业的流程设计赋能，教会大家如何设计出高质量流程的专业方法论。3、从事流程相关的咨询顾问：包括流程管理顾问、人力资源顾问、战略管理顾问、财务管理顾问、IT咨询顾问、研发/销售/供应链等业务咨询顾问等，在咨询交付过程中，需要为企业设计业务流程，掌握优秀流程设计技能，重要且非常必要。4、企业高管团队：当下中国企业正面临管理模式升级，需要从原来相对粗放的职能管理模式向精益化端到端流程管理模式的转变。他们需要了解高质量流程设计的方法论以及在企业成功的推行之道，就知道如何更好的架构企业流程设计体系、团队与机制。5、其他流程爱好者：流程无处不在，流程思维无处不在，如何从个体贡献者到团队贡献者，如何发挥管理的杠杆效益，本书都会为你助力。二、如何阅读本书？第一、二章，介绍了流程管理如何做出全局管理的高度？如何从流程管理全局做流程设计工作。给读者带来流程设计的全局观，贯彻执行系统管理原则。第三、四章，讲的是流程设计的策略与流程设计的关键成功因素，让读者先要选择合适的策略，并抓住流程设计的关键点，保证方向大致正确。第四、五章，讲的是什么是好的流程设计，给出了流程设计的价值导向、目标与评价标准，提醒我们要不断地向这个标准靠近，不要为了设计而设计，而要提升流程设计工作的价值感，为企业经营贡献生产力。第六章，是本书的主体部分，详细地流程设计十步法，包括方法，工具、模板及案例，如何stepbystep将好的流程设计出来，可以说将流程设计最后一公里打通了。第七章，讲的是流程运营与迭代，一个好的流程执行是设计出来的；同样，一个好的流程也是通过运营与不断迭代出来的，给出了流程持续迭代的方法。第八章，讲的是流程设计实战案例，以真实的、成功流程设计成功案例，把读者带入到具体的流程设计工作场景中，如何有效地在企业推动流程设计，期待给您一些启发。本书的后记，提醒流程专业人员切忌陷入到专业的“自嗨”中：流程设计是术，但道却是流程思维，想要成为高手，还需要持续的刻意训练与不断的精进。希望本书让读者理解什么是好的流程设计；并给合所在公司的实际情况，依据书中所讲的流程设计策略，以及十步法中每一步的方法、工具、模板设计出适合本公司的好的流程，并通过运营与迭代，升级你的流程设计段位，为公司带来有竞争力的运营效率、更可控的运营平台。如果您对本书有任何问题与建议，非常欢迎您加我个人微信，给我确切的反馈。黄山2023年5月于惠州
第三章 科学提问：胜任要素问题的“可视化”
岗位的职责、胜任素质要素标准，虽然是面试官对求职者进行考评的基本依据，但大多不能直接作为面试问题提问，需要对每一个素质要素进行可视化处理，或称其为‘“包装”’，目的是不让求职者轻而易举地揣测出面试官提出问题所要达到的目的，防范其伪装自己真实个性素质特征，造成面试官误判，——选错人。如，某一岗位的岗位胜任素质要素标准中有‘“责任心强，吃苦耐劳”’的要求，为了测试求职者是否具备这一素质，面试官若直接问求职者：“你有责任心吗？”“你能吃苦耐劳吗？”，除非对方智力有问题，否则都会给以肯定的回答。如此，我们得到的测评结果则是虚假的、不可用的。对岗位胜任素质要素进行可视化处理，是面试的基础，是面试官的必须掌握的基本技能。
（二）案例分析
（1）客户决策系统有问题。案例中的客户迟迟不能决定，必须要总经理来决定，本身就有问题。做项目咨询又不是做战略决策，何必非要让总经理决定呢？这种情况在项目开始时就要考虑，在合同中规定“在方案提交后10个工作日内客户没有提出异议，视为同意方案，项目组进行下一步操作。”（2）项目组推动能力不足。总经理就需要总经理对接，让自己公司的高层沟通一下，看看如何处理，不能把问题悬在这里。如果高层处理不了，自己也要找能够推动的人先把确定的事情做了，或把未来可能需要做的事情做了，不然时间过去了，很多事情就来不及做了。
第三节 城镇化20年，地产还是最大的金矿
五、会员管理
目前在零售连锁中也是大家最为关注的概念，会员管理，服务好每一个会员，让会员成为忠实的顾客。以往药店是把会员卡仅仅作为打折卡来使用，以推出会员价来吸引患者。随着信息化和智能化的发展，门店必须明白做会员的真正目的，那就是做会员管理的目的是提升门店的营业额，提高会员客单价，服务好每一个会员，放缓开发新会员的脚步，以维护好老会员作为核心的战略选择。这里需要明确一个导向问题，是以产品为导向，还是以服务为导向，本人认为是以“服务+产品”的方式，以服务来匹配产品，站在患者的角度考虑，我能为患者做什么，而不是患者需要什么，提前为患者考虑。门店做好会员管理的三要：顾客教育要持之以恒，产品推荐要合理对症，沟通服务要专业耐心。因此，稳定和维护会员就显得非常的重要，不同的会员，不同的服务，不同的季节，不同的活动。将门店的活动尽可能的丰富，不同的品类，不同的疾病，不同的人群做不同的活动，也可以针对单品种来构建健康管理中心，给患者提供专业的产品知识和疾病服务，传递药品特有的价值。对门店的会员进行深耕，也可以从健康体重管理中心开始，门店不仅仅给路人提供一个测体重的场所，而是通过测体重这个做法来吸引顾客进店了解关于健康的知识，关于疾病预防的手段，从一个很小的点开始做，是由点到面，从少到多的一个积累的过程。对于药企而言，药企作为慢病管理的解决方案提供商，资源互通互联，通过专业人士来做，或者借助信息系统来管理患者。药企要成为医生的好帮手，患者的私人医生，药店的宣传员，药品的讲解员。坚持走专业化学术推广之路，将慢病管理中一直存在的患者依存性差，如何解决患者续方的问题作为首要工作来做，本人总结的做会员管理的四个原则：A,科学定位，追求高客单价的利益导向转换为留住患者的服务导向；B,高效运营，借助科技手段，包括线上教育和借助第三方机构来运作；C,专业服务，生产企业制定信息化方案，零售药店增加专业技术人员，共同对患者提供专业化的医疗服务；D,循证研究，通过循证医学的证据，借助学术论文，或者通过实验数据来证明，形成铁定成真的统计学数据。在会员管理中，目前比较流行的一个词语是会员粘性，至于说如何提高会员的粘性，是大家都比较头疼的问题，那么，我认为首先是要真心的关心会员，尤其是老年人，让老人感受到药店工作人员的真心关怀，定期的通过电话回访来嘘寒问暖。让老人觉得你心里在想着他（她），当他们有需求的时候自然会想到你。俗话说服务是看不见的，是需要持续的，用心的来维护。主要是提醒患者及时服药，及时购买，及时检查。顾客满意（回头客）比产生了多少销售更重要，尤其老人去药店可能只是顺路去逛逛，不一定每次都要有销售产生。对于需要长期做好会员管理的药店来说，可以设置慢性病生活馆（糖尿病、心脑血管疾病等），组织各类专属活动（孕妇学院、塑身学院等）比如广誉远，东阿阿胶在大型药店设置的生活馆，类似的已经开始在国内有成型的糖尿病生活馆，肝病生活馆了。慢病会员专业服务管理的案例，以骨质疏松症会员为例：患者第一次来访时，提供用药的指导；一周后，提醒按时用药；第二周，提供饮食指导+提醒按时服药+推荐钙片；第四周，提供避免跌倒指导+提醒按时用药；第六周，提供用药注意事项+提醒按时用药；第八周，提醒回来重复拿药+作疗效评估；整个的流程是：提醒按时服药，持续提醒生活与饮食习性的改进，持续提醒用药注意事项，提醒回去重复看诊与重复拿药，并综合评估患者疗效与生活质量的提升。整个的慢病会员管理下来，是以服务为先导，以帮助患者减轻病痛为宗旨，正所谓利他才能利己。因此，深耕会员比拼命降价吸引新顾客好。对于处方药来说，需要进一步利用好会员管理这个杀手锏，从关心患者的病症入手，药店需要建立自己的会员管理系统，定期的提醒患者复查，按时服药等细致入微的服务，也可以通过和药企合作，建立起专业的会员管理服务平台。
六、饮料行业瓶装化浪潮及隐忧
从罐装到瓶装，就是包装形式不同，看似简单，实则考验市场和营销智慧。营养快线一年卖100多亿元，许多人不敢相信。营养快线的成功刺激了广大的乳制品企业，同时也深深地打动了饮料行业，大家纷纷走向并制造了瓶装化浪潮！和其正在一线城市的外围、二三线市场取得了巨大成功，二三线市场卖断货已是家常便饭，逼得王老吉也推出了一个瓶装产品。各种罐装产品都不约而同地推出了瓶装产品：一是看到了不同包装的市场机会；二是基于市场竞争的需要，比如，王老吉、红牛肯定不愿意主动推出瓶装产品，谁愿意舍弃高毛利、降低盈利能力呢？但不可否认，瓶装一定是大众化消费的趋势。（一）为什么要瓶装便于携带、方便保存、实惠。罐装饮料买了就要喝完，喝不完也带不走，且罐装产品往往是310~350ml，而主流的瓶装饮料为450~600ml，可见，实惠是一个刺激点。瓶装产品比罐装产品更主流，价格也有优势，更能获得消费者的青睐。自从康师傅将巨大的品牌力量结合“再来一瓶”的消费者活动，彻底将瓶装饮料上升至饮料上市营销的标准的高度——开盖有奖，使得许多瓶装饮料想通过这种方法获得销量。实际上，这种方法因情况而定，没有品牌力和知名度的企业，开盖有奖又如何？从现在来看，“再来一瓶”活动的效果越来越差，一是消费者麻木了，二是真正的中奖率有多高，能兑到奖吗？三是大家都做，效果自然差了。王老吉、红牛等企业不想让竞品抢了自己的市场，瓶装化浪潮实在是太厉害了，王老吉和红牛不得不重视和跟进。看看和其正凉茶，2009年还亏了8000万元，但2010年开始大幅度上量和盈利，用3年时间便做到了数十亿的销售额，实在是让其他凉茶产品汗颜，也让经销商大感意外。从市场局面看，也威胁了王老吉的地位，而且和其正采用二三线城市包围一线城市的策略。如果有一天，大家都接受了瓶装产品，罐装产品怎么办，还不如开发一个瓶装产品抵御竞争。王老吉推出瓶装产品，就现在的情况看并不乐观。其一，策略很难定，到底是做哪些城市？城市的中心还是外围，都是问题。如果按照4.5元/瓶的零售价做城市外围的小店，比起零售价3.5元/瓶的600ml的和其正，没有任何优势。如果做城市中心市场就等于自己打自己，所以定位和推广都很难。（二）瓶装化的隐忧营养快线在终端的主流价格是4元，益优特却卖到7元，凭什么？包装上，益优特和营养快线相似，在终端很难有亮点和差异化，也就是产品静销力上没有任何优势。动销上，益优特以卖场为主、小店为辅，显然和产品特性不吻合，应该以便利店、商业区小店为主，卖场为辅。在推广上，益优特的卖点摇摆不定，四重营养——到底是饮料还是牛奶？注意趋势很重要。康师傅的酸枣汁、酸梅汤已经风光不再，花大力气推广的九龙斋酸梅汤也是一样的结果，在一阵潮流趋势下快速走向没落。（三）瓶装化策略策略一：产品静销力符合趋势。不要做小众产品，饮料一定要大众化。一定要解决吸引力的问题，产品放在终端必须吸引消费者的目光……策略二：二三线市场和一线城市的外围。总想做中心城市并不一定是对的，二三线城市或一线城市的外围，往往是中小企业饮料新产品上市的市场引爆点。策略三：卖场为辅，小店为主，渠道精耕。
第一节 人类的“第六感”载体
数据的收集、处理和传输的成本在快速降低，这是互联网时代最大的红利。信息时代的绝大多数创新，其新增价值的源泉可以追溯到这个红利。大量的信息和自由的获取，给了用户过去无法想象的便利。想象一下，现在能随身携带相当于《不列颠百科全书》上万倍的信息去任何地方，可以轻而易举地对比机票价格、快速找到最方便、舒适的家庭旅馆；在博物馆里，当看到一尊雕塑的时候，你可以迅速了解它的原创者、年代、工艺、材料、艺术价值……这些多方位的立体信息不是一名导游能提供的。在令人惊叹的景点前，你可以随意驻足停留，利用眨眼或者手势进行拍照和分享。你的旅行多么丰富多彩！想象一下，当你在货架前挑选商品的时候，可以通过任意维度了解和对比不同品牌的产品，不仅仅是对比价格，还可以对比哪个商品更环保、更节能，甚至了解其他用户的吐槽和评价。你根本不用到商场里，在货架前做这种对比，智能“购物单”可以记录你早已设定的选择条件，你只需确认就可以等待“送货上门”。日常生活变得轻松、简单！想象一下，你可以设定健身目标，随时追踪自己每天获取的食物中各种元素的含量，然后获得权威的健康建议，了解从饮食中应当增加的蔬菜种类到为睡眠设定脑电波闹钟，或者在散步时选定最佳速度。想象一下，当你要在早上10点赶到会议地点，出门之前就知道有一辆专属汽车在等着送你前往会议地点；开完会后，你可以随时打开办公楼下停着的自行车，骑车去街角的咖啡馆喝一杯最喜欢的拿铁；在咖啡馆里，你可以用耳机与对面的女孩分享音乐，天气很好，你决定邀请她和你的朋友们小聚；你在常去的餐馆中挑出几道菜搭配起来，那是好几家餐厅的拿手菜的组合，“跑腿服务生”会负责从几家餐厅中取餐并送到你指定的公园，你可以和刚刚邂逅的女孩一同前往享用野餐，生活是多么的惬意。在前面的几个场景中，你的行为无时无刻不受到信息的指引。你不断地发出指令，而数据终端接受这些指令后，在信息的海洋中进行搜索并处理，然后调取最适合的服务，将结果传送给你。现在，你可能想到了，利用智能手机上的各种应用服务，这些场景基本能够实现。智能手机正是一个不断地进行数据上传和下载的终端。但数据终端不仅仅是手机，还可以是任何“小屏幕”，可能是你的手表，也可能是一款眼镜，也可能是钱包、钥匙、皮带、电视、衣服、配饰，甚至是墙上的开关……已经有预测认为，这种智能终端最后会演变为植入人体的信息芯片并得到广泛应用。Google研究中心正在研发的智能芯片就是嵌入隐形眼镜中的。虽然未必能成为现实，但毫无疑问，越来越多的家用物品都在“变身”为可以随时联网的数据终端。在一个个闪烁的“小屏幕”背后，接入的是同一个互联网。这座庞大的信息库，只要处于联网状态，就可以随时调取数据。这些“小屏幕”正在变成人类的“第六感”载体，在听觉、视觉、嗅觉、触觉、味觉之外，你将可以通过各种各样的数据终端随时进行信息交互，它们就像是游戏中为玩家升级能力的“超级武器”。你在街上看见一位带着谷歌眼镜或苹果手表的人迎面走来，他可能已经了解了今日的股市、天气、交通，甚至是你的Facebook页面信息，而你还一无所知。两者相遇，前者就像具有某种“超能”，这种能力就是信息的力量。这些智能终端为佩戴者带来的价值就体现在“超能”上，人们愿意为这些智能设备付更高的价格，背后是对这种信息能力的渴望。
（三）会议地点和时间选择
地点选择：笔者建议，会议地点选择四星级以上酒店，或省人大会议承办宾馆、酒店（政府类）。至少提前一周预订酒店，提前与酒店营销部人员沟通会场布置事宜。会议时间要点：会议时间选择在周末14:00—15:00开始，18:00左右结束，晚宴时间在18:30左右。根据当地习惯可自行调整。
  
    
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