热门：快消品零售营销老板
18.2 产品平台和重用CBB
第二章 像客户高层一样思考
客户高层作为高层管理者，有哪些特性？他们关心什么？是怎样思考问题、做决定的？这些特性也必然会影响销售人员的销售活动。
49.​ 企业文化不聚则散，要常抓不懈
林枫兼有多年世界五百强企业及创业型企业的实践经验，他发现企业文化有一个共同的特点，就是需要经年累月常抓不懈，不能有片刻懈怠，就像是一捆柴草，需要不断扎紧，你不抓了，它就会慢慢变散，逐步被稀释了。企业文化就像一股气，气不聚则散，所以企业要通过各种不同的形式来凝聚这股气，比如文化入眼、入耳、入心、入行，都是凝聚这股气的方式。除了企业文化，企业目标也是这样的，需要不断的聚焦，如果你不把众人之力凝聚到一个点上，向一个目标进发，实现组织“力出一孔”的作用，组织就会目标不聚焦，变成多目标，甚至无目标。中国石油大庆炼化公司在企业文化方面做得非常好，在关于该公司企业文化的《企业文化理念落地必须常抓不懈》一文中提到“内化于心、外显于行、固化于制”的企业文化建设方法，非常具有典型性。企业文化并不是简单地写在纸上、挂在墙上的装饰品，更不是保存在档案盒里的条条框框。一个企业的目标、企业价值观、企业精神、企业经营理念等经广泛征求意见并初步成形后，当务之急是使之“内化于心、外显于行”，要让这些方针、目标真正从墙上、档案盒里面走出来，真正走到员工的心坎上，溶于员工的血液。“内化于心、外显于行”需要经历一个认识、认知到认同、实践的过程。这就需要着力做好以下工作：第一，组织推进。要明确各级“一把手”是企业文化的第一传承者、第一推动者、第一责任人，把企业文化作为“一把手工程”来推进；明确各级管理人员是企业文化建设的主要承担者、宣传员，紧密结合业务经营管理工作，大力宣传企业文化价值观和经营理念。第二，强化培训。把员工塑造成“企业人”是企业文化建设的根本目的。要把一个自然人、社会人塑造成一个“企业人”，必须经历用“同一文化”内化员工思维模式的过程，这一过程的主要载体就是培训。要让每一个员工都明白企业文化是什么，为什么要构建这样的企业文化，个人与企业文化的关系，如何体现企业文化等。只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化，才能内化为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力。第三，正确引导。企业的观念文化比较抽象，如何生动形象地进行宣传教育？一是把“文化人格化”，比如阿里巴巴人把阿里文化人格化，持续深入地开展弘扬阿里文化、阿里文化教育活动，强化了全员对企业文化的理解；二是把“理念故事化”，某企业通过非洲大草原“狮子与羚羊”的故事，生动地阐释了“物竞天择、适者生存”的竞争理念；三是把“规范案例化”，运用正反案例的“震撼效应”，加深行为规范的指引力度，使之入脑入心。第四，营造良好的氛围。根据心理学研究，一个人长期处于一种观念的熏陶下，潜移默化，内心深处就会认同这种观念。因此，要充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传企业文化，营造一种浓浓的企业文化氛围。在这种氛围下，不求立竿见影之效，而求滴水穿石之功，久而久之，使员工自觉认同并形成习惯。除了“内化于心、外显于行”，还要“固化于制”，导向与强制结合，增强员工执行文化理念的自觉性。“固化于制”，就是用制度、机制来反映文化理念，将已取得的文化建设成果用规章、制度固定下来，对员工既是价值观的导向，又是制度化的规范。员工对企业文化由认知认同到自觉践行，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中，制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成，以克服人的“惰性”，使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。“固化于制”，更艰巨的任务是建立公司治理与现代企业制度。建立公司治理与现代企业制度，一个实质性的步骤是实行股份制改造。明晰产权结构、完善法人治理结构，使企业的权力机构、决策机构、监督机构、经营管理层按规范有效地运作与制衡；建立公司治理与现代企业制度，一个关键性的改革是建立有效的人事与激励约束机制。变“相马”为“赛马”，建立公平、公正、透明的人才“赛道”和“以业绩论英雄”的绩效考核体系，使能者上、平者让、庸者下。重视人才的培养和培训；建立公司治理与现代企业制度，一个重要性的举措是建立内控与风险管理机制。对企业的战略风险、信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险、法律风险等进行全面管理。制度是物化了的理念，制度是观念、行为、习惯产生的土壤，从这个意义上说，制度就是文化力。企业文化理念落地是做好企业文化建设的前提和保证。落地工作不能一蹴而就，应该是个长期的过程。只要坚持不懈地将企业文化理念落实于企业日常的经营管理工作，日积月累，企业的理念必将通过全员的日常行为体现出来，形成企业的整体统一的行为识别。

46.让员工找到工作的意义

林枫经常和团队成员说，不要为了工作而工作，而是要找到工作背后的意义。有些工作是从公司层面安排下来的，我们不能只是被动的执行，而要分析这项工作的背景，以及背后的意义，找到做这项工作的“驱动力”，并借此开拓HR工作新领域、新局面。林枫也鼓励员工对于他安排的工作，也要思考与了解背后的根源和事情的意义，如果不理解可以主动问，以便与员工本人的内在需求做好“驱动链接”，变成自我驱动，找到工作的乐趣和成就感，敞开心扉尝试新的工作，在专业领域进一步拓展和创新。林枫不强求员工“一心一意”只为公司，而要同步考虑公司与个人。有一次部门例会，林枫语重心长的对大伙说：“从组织的角度看，要尽量使每个岗位、每个员工都是有备份的，甚至可替换的，这样才能确保组织运行不受个人的变动而影响；而从个人角度看，员工要让自身在组织中变得不可或缺、不可替代的——两者有着一种博弈关系。但对于个人来说，要让自己既具有企业价值，又具有社会价值，才能走得长久；这两者是相互促进、相互制约的，如果人才没有企业价值，也会失去社会价值；如果没有社会价值，也将逐步失去企业价值。所以，我们应该不断的学习、进步，使自己更具有职业竞争力与价值，才能跟得上企业快速发展的步伐。”
2.明确竞争对手，寻找机会点
要了解当地有没有成型的家具市场或商场，规模大小、品牌结构、产品结构、档次、盈利水平、租金状况、从业人员素质、竞争的激烈程度，有没有市场的机会点，能不能实现差异化经营，有没有条件和实力挑战当地市场的前三名，完全了解这些信息后再下结论。有些老板看当地的楼盘挺多，就贸然投资几百万甚至上千万做一个商场，结果两年下来，亏得所剩无几。他们可能没有考虑一个问题：市场容量这么大，是自己的吗？
5.做强中国制造需要工业精神支撑
做强中国制造需要“工业精神”支撑，工业精神是什么？如果你能阅读到最近在企业家们中间争相阅读的《清教徒的礼物》一书，你将会有更深刻的理解。在三个世纪的时间里，一小撮卑微的殖民者依靠清教徒的宗教精神，把美国建成为世界最强大的经济和政治实体，美国的管理文化也由此成为通行全世界的商业准则，肯尼斯·霍博和威廉·霍博兄弟有意为此做史，探究管理文化的本质。在这本《清教徒的礼物》漫长的写作过程中，兄弟俩曾得到彼得·德鲁克、爱德华兹·戴明等管理大师的鼓励与期待。无论哪个国家或层级的领导者，都能通过本书得到提醒——建设一个强大的经济组织都需要什么，以及失去这些东西是多么容易。所谓工业精神，就笔者的理解是人们对事物专注、执着，以及向善的观念、意志和行动。比较工业精神的基本含义我们可以发现，在我国工业精神严重缺失。作为一个制造业大国，这样缺失的后果十分严重。我们是全球第一汽车消费大国，却造不出好的汽车发动机；我们的嫦娥三号着陆器和月球车可以玩互拍，却造不出像样的照相机；我们有全球最大的家电生产能力，却始终造不出复印机、传真机；我们拥有全世界最好的厂房和车间，高精度的工作母机却大多是进口的；我们生产着全球最多的电脑和手机，芯片却还是别人的……大量的事实警示我们，在绝大多数产业领域，我们至今没有自己的核心技术。中国制造要由大做强，没有工业精神的强力支撑是万万不能的。工业精神缺失，在很大程度上是诚信缺失，是唯利是图的大环境造成的。在当下中国社会，人们有这样的观感，即越是精英阶层越不愿意讲诚信，越是规模大的企业越没有诚信，他们更愿意奉行强者通吃的逻辑。一方面，社会上有钱人蔑视规则，挑战底线，权贵者我行我素，无视公德。另一方面，作为企业公民的大企业，一边大量占有政府或公众资源，一边却霸王式对待消费者，一边拖欠着供应商的货款，一边拿着钱做起了投资甚至高利贷的生意。精英阶层的诚信缺失，不仅提高了社会交易成本，还恶化了社会心态。社会上各类无良、无信，甚至是明星企业间的无底线竞争范例充斥网络和媒体；各类一夜暴富、挥金如土或者巧取豪夺的美好或不美好故事广为流传；人们在唾弃社会不公的同时，却期望自己有机会钻空子占便宜；人们热衷甚至膜拜成功学，期望自己有机会走捷径，可以省去脚踏实地的努力。工业精神缺失，具体表现在专注不能、执着不够、向善无为等几个方面。首先，专注不能，朝三暮四。社会上少有专注的个人或企业，总是见钱（机会）眼开，什么赚钱做什么。作为企业，能够专注于某一领域的不多，特别是规模大的企业。细数国内大型制造企业，今天开始做地产，明天还想着做银行。有人说，资本逐利天经地义，可我担心的是，赚快钱的快感会侵蚀人们专注的心，有朝一日地产崩盘，主业也可能随之而去。在当今社会，职业稳定性极差，人们很难在同一个岗位上专注5年或10年，1～2年换一个职业的情况比比皆是。没有专注，何来积累。其次，执着不够，变通有余。表面上看，德国人固执，日本人刻板，他们不善变通，其实这恰恰是他们的优势。这种执着于信念、规则和秩序的民族性格，外化为他们企业员工良好的工作习惯，并最终形成一个国家强大的软实力。德国、日本制造业的强大有口皆碑，百年、千年企业也属这两个国家最多。相比之下，我们技不如人，并不是因为他们比我们聪明，而是我们缺少对规则、秩序的执着和坚守。所谓工业精神，很大意义上讲就是对科学规律的尊崇，对规则、制度、标准、流程的执着和坚守。最后，向善无为，马虎成习。向善有两个方面的内涵：一个是指人性向善，即以大爱至善为信仰，持续修炼自己的精神世界；另一个是指科学精神，即本着精益求精的态度，持续改造身边的物质世界。落实到制造业管理上，则应表现为对工艺、技术、流程及产品进行永无止境的改善和创新。德国人、日本人在这两个方面都很值得我们学习，他们精益求精的态度及对细节近乎痴迷的追求，正是工业精神的重要内涵。可是，当今中国社会机会主义盛行，人们都喜欢做大事、赚快钱，不愿意做小事、做细节，慢慢养成了“能赚钱就行”的功利主义和“差不多就行”的坏习惯。
二、待办事项列表
待办事项列表是待完成工作的有序列表。项目可能有产品待办事项列表、需求待办事项列表、障碍因素待办事项列表等。待办事项列表中的事项会被确定优先级。然后为即将到来的迭代安排优先级高的工作。如图8-2所示。图8-2待办事项列表示例
一、招聘与求职矛盾的现状与成因
时间：3月3日周一晚19：00 专家：1.何丽敏华东师范大学硕士，职业生涯规划认证师，新精英职业生涯培训师。2007年开始以猎头为生，直至今日。人才地图助力招聘的长期实践者，擅长通过人才地图快速熟悉新兴行业，帮助企业完成人才信息调研。制作过上百份人才地图，涵盖高科技、零售、金融、地产、互联网、制造业等行业，成功完成了包括欢聚时代（YY）、迈瑞、安踏、虎牙、赢家服饰等企业的跨亚太区域中高端招聘，以及多家快速增长型企业、中小型企业的核心岗位招聘。2.林朝宇工商管理硕士，认证供应管理专家CPSM，微软认证系统工程师MCSE，认证ISO9000内审员。曾就职于戴尔、惠普、威图等跨国企业，擅长供应链管理、质量保证，价值工程，以及流程再造与组织转型等。结合时代背景开发了穿越生活与职场火线四大模型:职业重塑（CareerReshape）、组织赋能(OrgStregnthens)、财务健康(FinanceIndependence)与提前退休(RetireEarly)。简称CROS&FIRE。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：HR招不到人VS找不到工作一、招聘与求职矛盾的现状与成因（一）矛盾现象的具体表现当前春招季呈现出企业招不到人、求职者找不到工作的矛盾局面。企业希望以最低成本招到能产生最佳绩效的人才，而个人则追求“钱多、事少、离家近”。今年招聘季第一周，企业招聘需求大量爆发，尤其是新岗位，但求职者求职不顺、长期待业的情况在网上随处可见。（二）矛盾产生的深层原因（时间09：57）1.经济与行业环境变化疫情后经济下行，国内外环境不佳，中小企业发展困难，求职者更倾向于大企业、国企和考公。行业变化迅速，如前几年火爆的SaaS行业如今发展艰难，风口切换快，资本和人才涌入后又迅速退潮，导致求职者难以适应。2.企业招聘策略调整企业招聘需求拔高，设置更多限制，倾向于招聘“落难凤凰”“救火英雄”“少年将军”。“落难凤凰”指有能力但因环境等因素愿以低价求职的人才；“救火英雄”是能快速解决企业痛点的人才；“少年将军”则是年轻且成本低的可替代资深员工的人才。企业存在博弈心理，希望用1万工资招到能创造3万价值的人，而求职者也希望高薪少劳，双方在人才市场的博弈中，求职者处于弱势。3.人才与岗位匹配问题企业招聘时过度关注知识和技能，忽略候选人的价值观、个性特征与企业文化的匹配度，导致误聘，增加运营成本。行业变化要求人才具备更强的适应能力，但部分职场人未能及时跟上，例如年龄较大的求职者可能被年轻员工替代，而有持续学习能力的人则更易成为企业核心骨干。
十三、资金筹措
（一）评价依据1)​ 遵循的有关法规2)​ 基础数据和说明（二）项目财务数据1)​ 销售收入项目采取一边建设一边销售的模式。项目预计于2022年开始销售，2024年全部销售完毕，销售收入及税金见下表所述。序号项目合计2022年2023年2024年1住宅销售收入2车位销售收入增值税金及附加增值税土地增值税城市建设维护费教育费附加（含地方）防洪费消费税河道管理费增值税其他相关税费印花税交易手续费预告登记、办证、工本费等2)​ 总成本费用测算项目建设及销售期间，总成本费用包括建筑工程费用、工程建设其他费用、建安预备费、营销费、财务费用、管理费用。3)​ 项目还本付息测算4)​ 利润测算利润总额=销售收入-总成本-销售税金及附加-土地增值税；净利润=利润总额－所得税；利润测算表：序号项目合计2022202320241生产负荷（%）总销售收入（不含增值税）2销售税金及附加、其他相关税费（不含增值税）总成本费用（不含增值税）3利润总额4弥补以前年度亏损5应纳税所得额6所得税7税后利润（三）财务评价指标根据公司规划和行业情况，并原则上根据中国财政部颁布的会计准则、会计制度和有关的法律规定，对本项目进行有关的财务预测。在具体操作时遵循重要性原则，对费用表、成本报表、损益表和现金流量表做了一定的合并和处理。通过基础数据的选取，可得到项目现金流量表。根据项目现金流量表，可进一步测算出动态反映本项目盈利能力的净现值NPV、内部收益率IRR、项目动态全部投资回收期Rt等指标。1)​ 财务净现值FNPV财务净现值系指按设定的折现率（一般采用基准收益率ic）计算的项目计算期内净现金流量的现值之和，可按下式计算：2)​ 式中：ic——设定的折现率（同基准收益率），本项目为4%。经计算，所得税后项目投资财务净现值*****万元。3)​ 财务内部收益率FIRR财务内部收益率（FIRR）系指能使项目在计算期内净现金流量现值累计等于零时的折现率，即FIRR作为折现率使下式成立：4)​ 式中：CI——现金流入量；      CO——现金流出量；（CI-CO）t——第t年的净现金流量；      n——计算期。经对项目投资现金流量表进行分析计算，所得税后项目投资财务内部收益率为*****，高于项目设定基准收益率或行业基准收益率。5)​ 项目投资回收期Pt项目投资回收期系指以项目的净收益回收项目投资所需要的时间，一般以年为单位。项目投资回收期宜从项目建设开始年算起。项目投资回收期可采用下式计算：6)​ 式中：T——各年累计净现金流量首次为正值或零的年数。经计算，所得税后项目静态投资回收期为*****年，表明项目投资回收较快，项目抗风险能力较强。（四）财务分析结论根据测算，项目开发周期4年，预计实现总销售收入*****万元，实现总利润19,885.98万元，项目总投资收益额*****万元。通过对项目现金流量表分析，税后财务内部收益率为*****%；税后财务净现值为*****万元；税后静态投资回收期为*****年，表明项目投资回收较快，项目抗风险能力较强。根据测算，项目在运营期间，可按时偿还借款，还款能力较强。财务指标汇总表：序号项目数值1项目静态投资收益率（税后）2项目静态投资回收期（Pd）（年）3内含报酬率（%）4项目净现值（Ic=4%）5项目盈利指数6税后内部收益率（%）7行业平均收益率（Ic）（%）8平均投资收益率（%）9项目预测最后年份10预测项目期限11项目总销售收入（万元）12项目总利润（万元）13项目总投资收益额（万元）
2.3组织设计
组织设计包括关键任务、人才、正式组织、氛围与文化，整体逻辑是：基于战略设计寻找适配的关键人才，让关键人才更合理的工作、更高效的工作、更有动力的工作（分别对应正式的组织体系、组织流程和组织激励）、更开心的工作（对应氛围与文化）。
第四节平安万家：中国版“分钟诊所”
新医改背景下，零售连锁药店和诊所的发展迎来新机遇和挑战。政策的放开，加速行业竞争。企业转型和创新必须持续升级，才能占据市场。在此背景下，医疗行业各细分领域也开始合作，平安万家医疗快诊模式应运而生。2018年5月10日，平安万家医疗在上海举办以“新形式·新发展·新挑战”为主题的快诊模式发布会。发布会上，平安万家医疗与山西仁和、陕西怡康、甘肃惠仁堂、山东漱玉平民、湖南老百姓、湖北好药师、浙江九洲等国内领先药店连锁企业签署快诊合作协议，至此，平安万家医疗快诊模式签约药店总数已近千家。全国多家连锁药店掌门人、医药领域资深专家、机构投资人齐聚一堂，围绕快诊模式推动药店转型升级等话题，促进医药领域“供给侧结构性改革”。此次合作是医疗细分领域中零售药店和基层医疗服务平台之间的强强联手，双方进行优势互补，其目的是结合平安集团深厚的保险和健康产业体系资源优势，全方位赋能，共同探索药店和快诊、快检、快药、保险这几方面的结合，希望创建基层医疗新的服务模式。
一、匹配组织
匹配组织是将流程管理的责任落实到组织上，最重要的是有一个唯一的组织对流程结果负责，而不是由多个组织来负责。1（一）调整实体组织参照标杆企业做法，将一级组织按L1流程进行集成，形成占主导地位的部门，以实现对L1流程绩效的端到端管理责任。比如在ISC（集成供应链）流程中，通过成立集成计划部来负责S&OP流程（这是集成计划流程的统领与灵魂），并担任计划委员会秘书机构，来实现对端到端供应链计划流程的集成管理，从销售预测、需求计划、S&OP、主生产计划、生产计划、采购计划、发货计划到加工计划进行拉通与集成，从而计划共同面向研产销平衡，实现公司经营效应的最大化。集成计划部要对端到端计划流程绩效结果：订单准交率、库存周转率、呆滞库存占比负责。比如成立产品线组织，实现产品从产品路标规划、产品charter开发、产品开发到产品上市后管理的全生命周期的端到端拉通与集成，共同面向市场成功、财务成功。衡量指标有：产品线的收入、毛利、利润、现金流、人效等。虽然产品线端到端的职能未必都在产品线组织之下，很多职能是共享公司平台的，比如销售、制造、采购、质量、技术、后台等，但由于确定了产品线组织的领导地位，配上矩阵式管理机制，IPD流程就真正有了主人。2（二）调整虚拟组织：成立委员会组织百度百科对委员会组织的定义：是一种为执行某方面的职能而设置的管理者群体组织形式，它实行集体决策、集体领导的机制。既可以是临时的，也可以是常设的，其职权属性既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。企业通过专业委员会，在重要决策、资源管理、管理体系与能力建设形成跨部门集成，促进跨部门的协同。比如通过成立计划委员会实现对需求计划的决策、产品/供应/销售策略的决策、围绕产销协同一系列行动计划决策等。常见的委员会有：经营管理员会、战略委员会、财务管理委员会、人力资源委员会、审计委员会、采购委员会、产品管理委员会、技术委员会、质量委员会等。可以通俗地说，委员会组织就是端到端流程管理责任组织的决策与领导力支撑，帮助专业部门搞定跨部门高层共识、重视度及分歧事项的决策。如果委员会没有对端到端流程负责的专业部门作为秘书机制，通常委员会是无法发挥价值的，因为决策的前提是有专业的技术评审，有人员决策事项梳理，论证清楚了，准备了多套方案，从技术/专业的角度，把优劣对比分析清楚了，可能存在的风险也说清楚了，决策就相对简单而有效。3（三）调整组织阵形从直线职能制向矩阵式转变，当然能够直接进入流程型组织更好。对多数企业而言，矩阵式组织是更贴合的做法。百度百科对矩阵形组织的定义：按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。矩阵形组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。矩阵形组织的缺点是组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。按照杨少杰老师的观点，企业组织进化的逻辑是：直线型组织（股东价值）-->职能型组织（精英价值）-->流程型组织（客户价值）-->网络型组织（利益相关者价值）。在VUCA时代，流程型组织是企业迭代的必经阶段，而矩阵形组织又是通往流程型组织的必经阶段。所以，企业不要犹豫要不要做，而是思考怎么做，因为没有选择。矩阵式组织最大的挑战在于企业要有扎实的流程管理基础，要能够基于流程定义清晰组织职责，定义清晰组织责任，定义清晰相关的业务规则，定义清晰相关岗位人才的要求，定义清晰组织评价与激励机制，否则就很难克服矩阵式组织的弊端：多头管理、指挥不力、士气不高等。如果上升到组织进化战略高度，流程管理的价值与重要度就非常之高，这也是很多企业没有认识到的。常见的矩阵式组织有：①产品线组织：在标杆公司，产品线作为一个实体组织，主要包括研发、MKT（市场营销）、运营等部门。其他销服、采购、制造的相关人员，产品线通过IPMT（集成组合管理团队）跨部门团队方式进行管理。产品线有预算权、评价权、激励权，包括其他职能部门参与本业务的人、财、物。产品线的职责范围包括全部的研发，以及与销服、采购、制造之间所有的交集，也就是围绕产品所有涉及让客户满意的事项都要负起责任，真正成为一个兜底的组织，对产品竞争力负全部责任，要让客户满意，追求市场成功与财务成功。②其他矩阵组织：比如总部与事业部/业务部门之间的人力资源、财务管理、战略运营、流程IT职能，采取矩阵式管理，通常总部管任职资格、体系建设、能力培养等；事业部、业务部门负责业务指挥、业绩评价。③项目组织：即以实施某一个项目为目的，按照一定的形式组建起来的机构。常见的项目有：产品开发项目组、销售项目组、交付项目组、流程变革项目组、IT实施项目组、投资项目组、基建项目组、质量改善项目组等；要保证项目组能够有效运作，需要建立组织项目管理机制，关键的机制有：建立PMO（项目管理办公室），实现对项目的监督、管控、赋能、跨部门协作支持、关键问题解决、资源管理、管理体系与机制建设等职能；建立项目概算、预算、核算、决算机制，基于项目来分配资源的机制；建立项目及项目成员绩效评价、考核机制，基于项目绩效来分配激励资源，包括奖金包、个人发展机会等。（四）调整部门职能调整流程运行涉及主要部门之间的职能分配，让某一个部门更完整地承接流程责任，形成在全流程中占主导地位的部门。通常要求占业务价值的50%以上，使这个部门成为该流程的归口管理部门，部门负责人成为流程的Owner。
  
    
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