热门：快消品零售营销老板
第三十三章从千万到百亿，企业凭什么能够成长
2007年，河北旭阳焦化公司希望能以联想公司为模板，学习它的成长之道。当时旭阳焦化的销售额近30亿元，笔者所在的咨询公司为旭阳焦化服务，提供的研究题目就叫做“从30亿到100亿”。旭阳焦化管理层希望通过学习联想的管理之道，顺利跨越中型企业到大型企业之间的无形鸿沟。他们的努力显然是有成效的，到2018年年末，旭阳集团营业额已经达到205亿元，成为中国焦化行业的龙头，同时，其ROE（净资产收益率）为45.37%，位列中国500强的第四名。企业成长是一个永恒的话题，企业成长有没有秘诀，如何从千万级别的小企业成长为百亿级别的企业，跨越成长的鸿沟？对此，德鲁克有明确的看法和意见。“企业规模不会改变企业的本质和管理的原则，……规模却对结构有重大影响。管理机制必须以不同的行为和态度来管理不同规模的企业，而规模的变化（也就是成长）则比规模大小本身的影响更大。”企业的发展导致规模的变化，而规模的变化则对管理者、企业结构和管理机制提出了明确要求，这就是企业成长的本质。要对此有深入的认识，我们先要对企业规模有概念。小企业、中型企业和大企业的主要区别是什么？大多数人的回答集中在两个方面，一个是企业的销售额，一个是企业的人数。这两个回答都不能算错，但有着无法回避的瑕疵。举个例子，广东某企业是劳动密集的传统制造业，人数超过2000人，营业额上亿。但这家企业的市场和产品单一，客户比较集中，需要管理和决策的事情很少，创始人和几个副手就可以包办企业的所有核心事项，即使该企业的雇员数量很大，它仍然是一家小企业。我还接触过一家“三来一补”的企业，这家企业的工人数量和销售金额都不少，但企业的市场和产品“两头在外”（即产品端是客户来样加工，设计与企业无关；同时企业的客户负责面对直接的消费者，市场也与企业无关），这家企业甚至只能算是其客户的附属车间，它的管理者只是一个大车间主任而已。
三、如何应对工作成果批判会
思考：（1）成果批判会要注意什么问题？（2）在成果批判会上表现的方法有什么？
六、线上线下融合与全域运营：从 “人找货” 到 “货找人”
线上电商已从“货架电商”（淘宝、京东）发展到“兴趣电商”（抖音、小红书），消费者的购物路径变得更加复杂。“现在一个消费者可能在抖音刷到衣服直播，然后去小红书搜索‘夏季吸汗服’种草，再回到抖音直播间领券下单，或者跳到淘宝、拼多多比价，”许翔描述，“在这个过程中，品牌可能在四个平台都投入了费用，但最终成交可能在任何一个平台。这就是全域购物的常态。”他以山姆会员店为例，说明线下渠道的价值重塑：“山姆就像‘线下李佳琦’，消费者闭着眼睛买就行，因为它的采购团队专业到难以置信。我们和山姆谈判时，不仅要谈价格，还要谈化学成分、使用场景，他们的选品逻辑非常严谨。这说明线下渠道只要做好体验和信任背书，依然有不可替代的价值。”许翔强调，线上不仅是卖货渠道，更是品宣阵地：“以前线下强的时候，大润发、沃尔玛是品宣中心，现在线上的抖音、小红书承担了这个功能。品牌需要在这些平台做种草，建立认知，再引导到各个渠道转化。”
一、职业健康安全体系实施状况
1999年，国际范围内数十家标准化组织及相关机构自发成立OHS（健康安全）AS项目组，在1999年发布OHS18001（健康安全）《职业健康安全管理体系-规范》，并在2000年发布OHS（健康安全）18002∶2000《职业健康安全管理体系-实施指南》。2007年∽2008年，OHS（健康安全）项目组对这两个标准实施修改，发布OHS（健康安全）18001∶2007《职业健康安全管理体系-规范》和OHS（健康安全）18002∶2007《职业健康安全管理体系-实施指南》。目前，全世界有130多个国家基于OHS18001制定自己的职业健康安全管理体系。中国作为ISO成员国，十分重视职业健康安全管理体系标准化，2001年，制定发布了GB/T28001-2001《职业健康安全管理体系-规范》，2002年，制定发布了GB/T28002-2002《职业健康安全管理体系-实施指南》。2011年，重新制定发布了GB/T28001-2011《职业健康安全管理体系-规范》，2002年，制定发布了GB/T28002-2011《职业健康安全管理体系-实施指南》。
第三式 单鞭
接上式，挤出后，腰微含，右腰向左上方提转，眼神及右脚皆随之转动，右脚向左内转，脚尖转向西南，身体转向正南，顺势右手上翻，手心朝上成穿掌式，左手不动，腰往后微拱，成下採之式，将左右两手拉回右腹前，腰向右外旋转，身体转向西南，左手随转离开右手腕，落至右侧胯上端，面部侧向西北，右手翻转，掌心向下斜指向西北于右胯侧外，重心移落右腿。用左腰提起左脚，脚尖朝向正南，与左肩平行向前迈小半步的距离（见图6-31至6-42）。腰向上提走弧形，两臂随腰向左上划弧，身体随提腰转向正南，两臂抬至略高于肩，重心移向左腿；腰向左撑，随之后拱，带动两臂向左外下划圆收回腹前，重心移向右腿。收回时，左掌翻转掌心向上，右掌心向下两掌微微相合，腰微含，向右侧缓慢旋转打出右肘，腰回转面向正南，眼神转向右平视，腰微拱，随之上提，带右臂往右前方送，右手五指撮拢，指尖朝下变勾手状。臂抬略高于肩，左手仍置腹前，左腰向左外旋转，提左膝身体随之旋转，左脚向左侧迈出一步，右脚尖随身转体内转，朝向东南，身体面向正东。左腰轻轻向上提，借势左手向前打开成掤式，重心前移成左弓步；腰微拱，后腿膝微屈，重心移向右腿，左手随之翻转掌心向下按，眼神向前平视。
3.2.2如何进行数据清洗，生成用于预测的基线出货数据
进行统计预测应该使用真实的需求数据，但真实需求数据是无法掌握的一个数据，真实需求数据和真实出货数据会存在差异，例如客户下达了订单，由于缺货当月未发货，在下个月初发货，如果不进行数据清洗，可能会造成预测失准，进行数据清洗只是希望用于统计预测的数据能够接近这个数据。国内多数企业并不进行这步操作而是直接使用出货数量进行统计预测。不同的企业由于客户不同，数据清洗方式不同，基本有统计方法进行数据清洗和基于具体客户的数据手工进行数据清洗两种模式。（1）统计方法数据清洗大的品牌企业多数是采用统计方法进行数据清洗方法，这些企业有很多的经销商，每个产品都卖给多家经销商，每家经销商的占单个产品的销量比例都不大，因此可以基于统计方法来削峰填谷。统计方法数据清洗又分为系统自动清理数据和计划员针对重点产品进行手工调整的方法。笔者辅导过的一家企业有12万个成品SKU号，出货波动很大，该企业的数据清洗的方法就是计算产品的出货均值和均方根，将周销量与均值超过3倍均方根的数据进行修正。销售出货量偏差的一种重要原因是因为促销造成的，品牌企业的促销很多时候是压货，只是把货物推到经销商那里，本月多卖了，下月销量会掉下来。针对促销产品的数据清洗更多的是靠计划员凭借经验按照百分比数值将出货量调整下来。（2）基于产品—客户进行数据清洗对于合成材料供应商，其每种产品的客户数量是有限的，一般不会超过20个，销量波动的原因有的是单个客户的需求随机波动，但影响更多的是新增/减少客户造成的。这种分析需要计划人员将出货数据整理成为滚动周出货数据，然后凭借经验分析异常。例如对下面这个产品，2020是常规使用的客户，而2013是偶然订货客户，3个月里面就订了这一次，因此做预测时必须将2013这个客户的需求剔除，2013客户在这个产品的后续需求需要由具体的销售人员与客户单个沟通。如表3-2所示。表3-2滚动周出货数据单位：件下面介绍某公司使用SAP的APO的需求计划模块及数据清洗。需求计划流程包括4个步骤：销售记录调整、统计预测、销售计划调整和最终计划。我们可以从图3-1的左下的Planning/book栏看到其包含从IP1.1到IP5.1四个条目。计划员在每个PLANNINGBOOK中执行一个步骤，当前的是IP1.1销售计划调整。图3-1需求计划流程在Selectionprofile中的每一个条目代表一个工厂，当前选择的是日本工厂，在最上面代表的是一个7位产品号码。图的右侧区域是实际数据。ActualsalesHistory代表的是实际的销售数据。计划员可以在Adjustmenttosaleshistory里面改变数字，从而得到CleanedSaleshistory,CleanedSaleshistory是统计预测模型的基准数据，调整的依据是根据一些反馈。例如客户实际希望购买600在11.2006，然而工厂只有500的库存，因此实际销售数据是500，然而为了得到更准确的未来销售数据的预测，计算的基础应该是600。
2、​ 日计划日小结方法与示例
日计划顾名思义，就是每日工作安排。日计划不分种类，均属于个人计划。每日制订计划，应该成为合格管理者的必备素养。也就是说，不论企业有无硬性规定，一个负责的员工应该每日订计划。或者说希望提高工作效率的新人更应该从制订每日工作计划开始，培养自己良好的工作习惯和作息规律。每日计划与周月计划不同，它要求简单明了，罗列当日工作事项名称即可。把当天需要做的工作进行排序：要么按时间先后排序，要么按轻重缓急排序（或按先易后难排序）。对于以年轻人为主的企业或初创型企业，可以把制订日计划作为重点，即凡是企业员工都必须制订每日工作计划进行每日工作小结。这类企业除了高层制订月度计划、中层制订周计划之外，所有员工都只需要进行日计划日小结。但是为了减少重复工作，每位员工只需要每天下班时在内部工作群汇报当日工作结果即可，即每日自订计划不上报，每日下班报结果。日计划通常于前一天晚上进行，有早起习惯的员工也可在上班前制订。当日事当日毕，日小结必须当天完成，最迟也要在当晚完成。附1：日小结案例两则选自华东某贸易有限公司2020年1月31日管理人员内部工作群运营中心总经理张XX今日完成：1）郑州大商店口罩顺丰费用增加，跟联谊商确认可以接受；2）完成月、周计划总结；3）完成拟定门店开工消毒流程并发送门店执行；4）完成疫情期间门店营业时间表汇总一份；5）疫情期间门店排班表沟通调整；6）完成《返岗人员登记表》《体温异常登记表》《公共区域消毒登记表》邮件发送各门店执行。副总裁XXX今日工作成果：1）完成月计划月总结，周计划周总结;2）修改一份月计划;3）修改《2019新型冠状病毒急性呼吸疾病疫情期间门店消毒和开工标准》;4）修改疫情期间门店营业时间变更表。附2：华东某贸易公司工作群管理规范某某公司工作群管理规范1. 工作群仅用于讨论工作；2. 可发布对公司或工作有益的建议；3. 每人每天下班前发送当天工作结果；4. 每人每周末发布周小结与周计划；5. 员工可积极上传宣扬积极正面对公司有益的文章或图片（图片附内容）；6. 不在工作群闲聊与工作无关的事件；7. 不将私聊的内容放在群里讨论；8. 禁止发布消极的、有害的言论或带有自己个人情绪的言论；9. 禁止发布强制他人转发或诅咒他人不转发的言论；10.公司工作群指带有公司品牌标志的QQ群、微信群；11.本规范经全体员工讨论通过后执行。
一、全胜——胜利的定义
《孙子兵法》原文：故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争于天下，故兵不钝而利可全，此谋攻之法也。这段文字表述的就是对于“全胜”的理解。意思是：擅长用兵的人不是靠打仗来取胜，也不是靠攻城来取得对方的城池，更不是靠打持久战来平定其他国家。必定是以保全的方式取得胜利，使用这种策略的将领，其部队是没有损耗的，可以使利益最大化，这才是谋攻之道。全胜是对胜利的定义，也是给我们自己定的目标，从这个意义来说赢得一场战争不一定是胜利，因为有可能是惨胜，惨胜不是理想的胜利，也不是真正意义上的胜利，由此可见孙子对胜利的要求很高。（一）全胜的三个层次我们将《孙子兵法》中的全胜分为三个层次进行理解。第一个层次：全胜的基础是“彻底胜利”。什么是彻底胜利？彻底胜利不是百战百胜，而是一战而定的胜利。为什么彻底胜利是全胜的基础？《孙子兵法》中有一段话可以用来印证这个观点，“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”也就是说打一百次仗胜一百次，不一定是优秀的将领，优秀的将领是通过不战的方式取得胜利。因为每一次战斗的胜利，其实我们也是有损耗的，需要准备物资，训练士兵，在战场上还会有士兵伤亡，纵使每场战役都取得胜利，但是在打仗的过程中会反复消耗人力、物资、金钱，我们自身的实力也在逐渐削弱，反复打仗是因为我们没有彻底搞定对手，问题没有得到真正解决，因此想取得彻底的胜利，追求的不是百战百胜，而是一战而定的胜利，也就是我们说的“彻底胜利”。这是我们的观点，也是战争的意义，发动战争的目的并不是这次结束，下次还接着打。如果这次我们打仗取得胜利，以后敌人三番五次的又回来骚扰我们，那么，无论打仗多少次，都是没有意义的，最好的方式是一次性彻底铲除，让敌人不会死灰复燃，这才是我们发动战争的目的——一战而定。第二个层次：保全自己，取得胜利。《孙子兵法》主张“兵不钝而利可全”，就是希望在我们的部队不受损失的情况下，可以取得全面胜利，所以“善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也”。这句话里提到了三个“非”，非战、非攻、非久，也就是说不要打仗，不要攻城，不要打长期消耗战。打仗的时候，两军在荒野里备战，消耗相当大，而攻城则损耗更大，更不要说长期的消耗战。我们常说“兵马未动，粮草先行”，每次作战都需要准备大量的粮草，因为部队远征，需要送粮，在送粮的过程中，送粮的部队也需要吃饭，所以送10份粮，可能前线部队吃到的只有2份，我们会发现长期的消耗战对于后勤人员的消耗也很大，所以最好的办法就是采用闪电战的方式，快速取得胜利，因此要尽量保全我们的前线部队和后勤人员，保存实力，这样才有可能取得最终的胜利。第三个层次：保全对手，取得胜利。使对手的损失也降到最低，才能达到最理想的胜利。《孙子兵法》谋攻篇第一部分讲：“夫用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。”意思是说用兵的原则是使敌人举国屈服，不战而降是上策，击破敌国就次一等；使敌人全军降服是上策，打败敌人的军队就次一等；使敌人一个“旅”的队伍降服是上策，击破敌人一个“旅”就次一等；使敌人全“卒”降服是上策，打败敌人一个“卒”的队伍就次一等；使敌人全“伍”投降是上策，击破敌人一个“伍”就次一等。由此我们得出结论：大到国家，小到一兵一卒，能够让对手投降都好过击败对手。为了理解这句话，我们需要探讨发动战争的目的是什么，如果是为了打败对手，称霸一方，打可以算是一种手段；如果我们打赢一场战争是为了统治这个地方，那么我们就不要去破坏这个地方的城池，因为它会变成我们的城池；我们不要伤害对手的军队，因为可以把其变成我们的军队；我们也不要去破坏当地百姓的生活，因为我们可以把他们变成我们的百姓。这样的话，我们每打赢一场战役，都会变得更加强大，然后就可以为下一步去打仗、攻取地盘做良好的准备，因此《孙子兵法》中所讲的战争并不是以攻杀为目的的战争，而是以占领和统治为目的的战争。所以，与其说保全对手，不如说保全我们未来的战利品。由此，我们可以对全胜的“全”进行定义，每经过一次战争我们就可以彻底把对方的百姓、部队、国家变成我们的百姓、部队、国家，让我们变得更加强大，这是我们每一次发动战争的目的，也是我们理解的全胜。（二）为什么要这么理解全胜为什么要这么理解全胜？这就要从《孙子兵法》产生的背景说起，孙武写《孙子兵法》的目的是帮助吴国打败越国，由于当时各国处于由争霸战转为吞并战的时期，因此《孙子兵法》的总目标是“天下归一”。大家都知道《孙子兵法》是孙武在春秋时期所写，当时正值越国强大，吴国衰弱，孙武离开吴国，隐居写书，《孙子兵法》中的很多细节都提到这一背景，比如“越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？”意思是说越国的兵虽然多，但这对于决定战争的胜败有什么影响和帮助呢？从书中的这段论述我们可以看到在越国强吴国弱的情况下，孙武是想写出一本兵书帮助吴国打败越国。吴越战争这段历史大概发生在两千多年以前，吴越之战的目的是争霸，通过发动战争夺取领导权，让对手屈服，把其他国家变为自己的诸侯国。但是此时已是春秋末期，很多战争已经从简单的争霸战逐渐演变成吞并战，不仅要让对手屈服，还要统治对手的国家，进入战国时期后，尤其是三家分晋以后，发生的战争完全是以吞并为主导的兼并战争，是以统治国土为目的。秦国成功吞并六国，是《孙子兵法》应用成功的典型案例，秦国通过建设自身系统，按照《孙子兵法》的战略原理，最终统一六国。基于这样的背景，我们再来分析发动单次战争的目的。在《孙子兵法》中讲“胜敌而益强”，也就是说打败对手后，我变得更加强大，把敌人的百姓、部队、国家变为我们的百姓、部队、国家。如果在战争中把对方拥有的一切毁掉，我们会发现没有百姓和士兵，就无法统治这个地方，发动战争没有让我们变得强大，反而在不断地消耗我们的实力，国力衰弱，又如何保证在下一次的战争中取胜？《孙子兵法》中所讲的全胜是指一次性彻底打败对手，然后把那个地方尽可能完好地保存下来，让所有的资源为我所用，由此带来的结果是我们的士兵、百姓、土地比以前多，物产更加丰富，国家变得更加强大。如果我们不想打吞并战，是否可以不采用全胜这种方式？答案是否定的，全胜依然是最佳选择，如果我们全胜，不仅能够平定天下，也可以节省成本，既让自己变得强大，又减少消耗。一旦发动战争，需要耗费很多显性和隐性成本。《孙子兵法》作战篇中有一段经典的话：“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。”意思是说打仗需要准备车辆、士兵，以及兵器，还要请一些宾客，比如谋士，每日要花费很大一笔费用，部队才能出发上战场。这是对于战争中显性成本的描述。至于隐性成本，《孙子兵法》作战篇中说：“其用战也，胜久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者不能善其后矣”。意思是说如果打仗持续很长时间，我们就会发现部队士兵丧失锐气，为了维持部队的供给，国家耗费大量财力，国力衰弱，如果此时诸侯趁我们内部虚弱的时候开始进攻，再聪明的人也不能善后，如果长期打仗，会消耗巨大的显性和隐性成本，因此我们说百战百胜并不是最好的结果。
六、布局三终端要避免的那些坑
对绝大多数转型或新拓展进入第三终端市场的企业而言，踩坑不可避免，只是学费交多少，需要多长时间来学习的问题。布局三终端有以下十大坑，如图1-5所示。图1-5布局三终端的十大坑1.有产品无品类对于第三终端市场，产品好比是汽车，品类就是公路，先有品类成熟，再有产品品牌成熟。六味地黄丸出自《小儿药证直诀》，本是小儿滋阴补肾药，后来发展为成人滋阴补肾的品类，仲景牌六味地黄丸当属第一品牌；阿胶的市场教育沉淀了多年，阿胶品类成熟，东阿阿胶就成为知名品牌，福牌阿胶也沾光不少；黄芪补气品类成熟，好好黄芪就成为品牌，南京同仁堂、北芪口服液、维福露口服液（君药黄芪）等品牌也先后崛起。进入三终端的企业多数会选择独家产品作为拳头产品，其实不然，形不成品类的独家产品很难成功，反而是有三五家文号的产品更容易成功。2.有卖点无卖法定位和卖点是营销策划的专长，凡是有点营销功底的操盘团队，基本上都可以总结提炼出来，这已经不是营销成败的决定因素了。相反，大量有卖点的产品缺乏的是卖法，即销售出去的套路。有卖法才能驱动销量，比如亚宝的消肿止痛贴，如果不是靠推广穴位贴敷疗法，平淡无奇的膏药如何能年销售7亿元？这个卖法就是给产品插上一对翅膀，卖疗法、卖理念。卖法就是动销方案和策略，卖法不对，努力白费；卖法得当，销售顺畅。3.有学术不接地气最近五年的市场竞争，让很多企业都知道产品推广离不开学术，但在面向基层推广学术时，或高大上，或漏洞百出，或不成系统，或不得法，不接地气。高大上。讲给等级医院科室大夫听的PPT拿来讲给基层大夫学习，大讲特讲药效药理和药代动力学，或者是邀请高端中医专家给基层授课，讲太深奥的中医理论。漏洞百出。不认真对待学术提炼和设计环节，全靠自己的产品经理总结，尤其是学药学的产品经理总结的中成药学术，不着边儿，总结出来的学术课件不严谨。不成系统。学术推广是连环拳，一环扣一环，学术推广是系统活儿，今天一榔头，明天一棒槌，没有系统推进，传递的信息杂乱无章，推广效率低。不得法。中成药的学术推广是行业难题，面向学历水平不高、西医为主的基层大夫，这类产品的学术推广更是难上加难。难在哪里？难在对中医的深刻领悟，难在不得法。4.有策略无落地人才一个概念炒火一个产品的时代，一句经典广告语造就一个黄金单品的时代已经过去，产品策划设计好做，造势不易，落地执行更难。很多企业有好的市场策略和设计，但就是落不了地，三终端销售的关键在于执行，执行的关键在于人才。大凡在第三终端市场上有不俗业绩表现的厂商，都有多年的人才沉淀。比如，修正不断增加的新事业部，存活率要远远高于一般的企业，就因为它有深厚的底子，有人才的储备。5.有招商无控销传统的招商模式，是厂家负责产品设计和市场管控，代理商底价大包，省地总层层加价当转手掌柜。招商企业转型，按照控销价格体系设计，美其名曰“控销”。实际上，营销哪有那么简单，第三终端又是营销难度系数较高的一种，那种寄希望自己坐在办公室吹空调，代理商或地县总在市场上拼命的思路早已过气。控销控销，产品、价格、渠道好“控”，控团队就很难，控终端更是难上加难。过去春天模式的电话招商为什么日渐式微，原因在于有招商无控销。如果你一定要借力去快速启动市场，一定要遵循控销招商模式的规律，控销招商关键在于打造一个学术交流的平台、赋能团队的平台，学术交流提升终端客户的黏性，赋能平台提高省总、地总和县总的意愿度，这样才有机会胜出。6.有市场没有样板熟悉脑白金营销始末的朋友，一定知道脑白金在全国市场引爆之前，是如何通过样板市场摸索出销售密码的。样板市场的作用和意义是：（1）样板就是榜样，榜样就是信心。（2）样板就是试水，试点不仅在于试对，也在于试错。（3）样板在于验证营销方案的可行性，在于建立一套保障执行的标准化流程。（4）样板在于锻炼队伍，储备实战型人才。（5）样板还在于建立革命根据地，进可攻，退可守。对于一家没有经验可借鉴，没有专业人才操盘，没有第三终端细分领域，没有任何沉淀的企业来说，通过聚焦样板市场，试对错、练班子、探模式、找方法，建立根据地，意义非凡。7.有客户无标杆标杆客户的竖立，是市场突破的关键，是团队销售信心的关键。不重视标杆打造，没有标杆客户，市场就突破不了。标杆客户往往需要省总层面去管理，需要公司层面的学术平台去影响，但凡重视标杆客户建设，销售就稳定，团队就稳定。8.有团队无培训不论是在市场上挖人，还是招商、招聘，如果没有管控、没有培训、没有训练，还是乌合之众。培训是管控体系的重要抓手，聚沙成塔全靠它。培训是团队文化塑造的主要手段，营造团队氛围全靠它。培训是提升团队技战术能力的最佳途径，提高执行力就在于它。9.有训练不实战培训还在于训练，但大部分企业的销售训练不实战，不接地气。绝大部分企业青睐“老带新”的训练方法，老带新的好处在于，老业务经理的经验可以手把手教给新人，但老带新更多的是弊端。弊端一：老业务员的业务经验如果不够系统，零碎杂乱，给不了新业务员实质性培训；弊端二：如果公司没有带教岗位补贴，老业务员没有多少动力和积极性，尤其是很多企业只要求“带人”，不提供“补贴”福利；弊端三：如果老业务员政治觉悟不高，在带新业务员的过程中抱怨多、负能量大，老带新就把新人给带跑了。10.有创新太超前在医药行业，产品还是核心竞争力，同质化的产品竞争优势不突出，需要的是在营销上创新。互联网+改变了很多行业，也有药企在三终端进行了创新的尝试，比如+互联网、+生态建设等。云诊室是部分药企企图用互联网+来撬动基层医疗、实现弯道超车的创新项目。云诊室不仅可以实现基层诊所信息化，还可以实现远程医疗、民间偏方传承、线上线下血液检测等。相比等级医院的信息化，基层诊所信息化是必然趋势。但这种机会开启的窗口，谁能最先获益，怎样切入，都是未知数。基层的检测项目（POCT）本是最好的切入点，因为药企有三终端销售网络。问题在于，三终端业务员上门取样，效率太低、成本太高。相反，有这样一个案例，某区域的一家快递公司把基层快检项目做得有声有色，因为检测血样投递的价值高、利润高，对快递来说是最佳的延伸服务。创新是有成本的，也是有风险的。如何结合自身特点创新，既不保守，又不太超前，有待更多智慧的呈现。
二、对制定产品政策的支持
（一）案例分析1.业务场景有家医药生产企业，生产产品包括水丸和冷香丸，产量均为100，售价均为12元，直接材料均为2元，直接人工均为3元。本月发生制造费用1000元。2.传统成本计算制造费用按分摊标准向不同产品分摊，如图8-1所示。图8-1制造费用向产品直接分摊计算结果如表8-4所示。表8-4传统成本计算3.多维成本计算制造费用按资源动因向作业分摊，作业成本按作业动因向产品分摊，如图8-2所示。图8-2制造费用向作业分摊，作业成本向产品分摊计算结果如表8-5所示。表8-5多维成本计算4.计算结果比较不同的计算结果如表8-6所示。表8-6产品维度的不同计算结果计算结果说明：传统成本计算下，认为水丸和冷香丸的赢利能力大小相同。多维成本计算下，发现水丸是亏损的，冷香丸是赢利的。5.制定产品政策对于水丸，应提高销售价格以弥补亏损。对于冷香丸，应进一步扩大业务。（二）有关政策的说明1.关于产品相关成本成本项目可设置不同的属性，包括产品相关或非相关成本等。例如生产管理人员发生的办公费，在很大程度上反映的是管理层面问题，不应由产品承担，可定义为产品非相关成本，进行产品成本分析时予以排除。通过费用属性的设置，可对产品成本及相应的利润进行更细致的分析。例如某月订单不足，只下了一张订单，导致生产部门产能过剩，只生产了少量产品。这少量产品就需要承担全部租金、折旧、人工等生产费用，成本就非常高了。由于订单不足只生产了少量产品，我们就要将费用全部分摊给这个产品，反映出这个事实，这是核算层面的问题。核算完成后，可通过分析发现成本异动，找出原因是销售部门的订单减少造成产能过剩，这是分析层面的问题。产品的利润计算结果为负数，这是分析方法的问题。在进行产品成本和利润分析时，可根据费用的不同属性，将产品非相关成本予以排除。也就是说，成本计算要遵循投入产出原则，所有费用全部要进行分摊，不能纠缠哪些费用要分摊，哪些费用不要分摊。成本分析要遵循相关性原则，区别不同的费用属性，选择合适的分析方法。2.关于产品定价成本性态分析区分了固定与变动成本，产品定价可基于变动成本而不是完全成本。例如，产量10个，总成本100元，单位成本为10元/个。总成本100元中，固定成本40元，变动成本60元，单位变动成本6元/个。产品可基于6元/个定价，而不是基于10元/个定价。3.关于二八定律或长尾理论有些企业有成千上万的产品，在制定产品政策时应慎用二八定律或长尾理论。基于多维成本计算结果，我们可能会发现产品利润的分布既不符合二八定律，也不符合长尾理论。在很多情况下，甚至是20%的产品提供了500%的利润，例如一家企业利润是100万元，20%的产品提供的利润是500万元，50%的产品提供的利润是200万元，30%的产品提供的利润是-600万元。二八定律或长尾理论默认所有产品都是贡献利润的，但很多产品实际带来的是亏损。4.关于成本以外的因素多维组合成本可为制定产品政策提供支持，但制定产品政策不能仅考虑多维组合成本的计算结果，还要结合考虑其他因素。例如：（1）有些客户在购买一种产品的同时会购买另一种产品，其中一种产品可能带来的是利润，另一种产品可能带来的是亏损。产品之间存在组合效应导致客户交叉购买时，我们就不能因为某种产品带来的是亏损就停产。当然，对于这种情况我们应尽量理顺价格体系，使产品定价更符合自身价值以及市场规律。（2）市场营销手段有很多，产品定价方法也很多。例如冰箱的销售价格是1000元，彩电的销售价格是800元，在具体的销售场景中，有可能会把冰箱和彩电组合销售，将冰箱定价1800元，彩电免费。对于这些具体情况，我们在进行产品利润分析时应心中有数。
渠道管理增量
1.新控盘：流通盘、消费者盘、零售价盘厂方对于市场的掌控力才是市场发展的定海神针，不要寄希望于经销客户、终端来承担，他们没这个动力也没这个实力。厂方对于市场掌控力越强，各级合作伙伴的信心及主动性越强，从而市场也便越良性。流通盘：即当地对批发价有话语权的客户是否能被厂方整编。每个区域都会逐渐形成意见领袖型的终端，这类终端往往对流通价盘具有极强的影响力，能不能够整编成我们的队伍。零售价盘：即当地的零售价标杆客户（如当地卖场、连锁酒行、1919、易久批、酒便利等）是否能按照厂家运作思路走或具有稳定可靠的合作关系。消费者盘：即对当地团购价能够起到标杆作用的客户，是否能够积极合作。2.新客户：多客户布局、团购商、定价权客户多客户布局：一个客户的资源及能力往往是有限的，“众人拾柴火焰高”，市场是否具备分产品、分区域、分渠道切割招商的条件。注意，如果厂方对于客户的管控能力不足，品牌号召力不够，切忌多客户布局。团购商：团购商的数量及质量能否满足市场需要。定价权客户：对市场有极大影响力的客户（包括主竞品、批发商等）是否已经纳入我们旗下。3.新渠道：封闭式餐饮渠道、宴会渠道、团购渠道、会销渠道、事件营销渠道封闭式餐饮渠道：很多封闭式餐饮老板本身就是中高端白酒消费大户，同时有工程等其他项目作为主业，自身建有会所，方便客户沟通及交流。这类老板往往具有广泛的人脉关系网及号召力，而且这类客户一旦选择一个品牌长期合作就不会轻易换品牌。如果能够提前进行布局，往往能够取得喜人效果。定制渠道：定制主要是企业跟厂家定制产品，实现深度合作及绑定。宴会渠道：宴会渠道的政策是否符合市场实际？推进措施及管控措施是否到位？主流的宴会型酒店是否建立了良好合作关系？团购渠道：片区、经销商客户的团购占比如何进一步提升？会销渠道：会销渠道开展是否做好各项细节？关键人客情维护是否到位？事件营销渠道：在能够实现盈亏平衡的条件下，公关赞助、企业互访等事件营销如何大面积开展？4.新区域区域拓展:哪些空白区域具备布局条件却仍未布局？区域下沉：区域布局是否具备从城区下层到郊县，从郊县下层到乡镇的条件？尤其是在目前消费升级的大趋势下，是否打造出了样板郊县？5.新产品差异化产品:导入差异化产品，形成具有防御能力的“产品品牌化、品牌系列化”产品线。年份酒：年份酒是否具备炒作条件？如何炒作？多规格产品：机会性做多规格产品，如3L/1.5L/1L/750ML等。四、终端管理增量1.终端达标（三个第一）：第一推荐、第一陈列、第一认知第一推荐：终端动销不好、货卖不出去，一定是终端的我品推荐率不够，所有终端营销工作的重点应该归结于如何成为终端同价位第一推荐产品。第一陈列：在终端的陈列位置反映了我们产品在终端的地位及业代基础工作的好坏。第一认知：终端是否熟知我们品牌的历史文化、产品卖点、产品特色，是否能够准确传达给消费者？2.新终端开发核心终端：核心终端的数量及质量是否达标？非核心终端：非核心终端储备是否足够？还差多少能够升级到核心终端？堡垒型终端：对竞品的核心终端进行定向爆破，转化成我们产品的粉丝。潜力终端（目标终端）：对于潜力终端的拜访频率及质量是否足够？3.氛围度门头牌：核心终端、核心街道门头牌建设是否达标？室内氛围：室内广宣物料（如柜眉、推拉贴、爆炸贴等）是否到位？五、品牌管理增量1.硬广制高点当地适合我们产品品牌调性的硬广资源是否占据？如出入城区高速路口跨街广告等。2.事件营销区域有影响力的大事件、大话题是否深度植入？3.客户满意度经销客户、终端、消费者、合作伙伴对我们产品的意见、问题是否得到解释？需求是否得到合理满足？4.圈层建设当地适合我们产品调性的圈层是否进行占位及精细化运作？如高尔夫系统、商会系统等。
模式四新店开业模式
◎活动模式简介（1）确立专卖店的公众形象，赢得各大媒体的关注（2）通过开业活动聚集人气，展现品牌的形象，提高知名度（3）通过开业活动，加强专卖店在当地的影响，推动销售工作（4）通过独特的活动形式吸引公众与媒体视线，提高传播效果◎活动核心要点人气要旺，客户量要大！要在当地打响品牌知名度，宣传推广要高举高打！销量要大，精准客户要多！◎开业七步骤（1）成立开业工作小组（2）市场分析（3）方案制订（4）前期准备（5）活动宣传（6）执行控制（7）活动总结
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载