热门：快消品零售营销老板
五、后续直播安排
战略控制点：后续课程会讲解，评估企业现有的战略控制点，如专利、品牌、客户关系、质量控制能力、特殊技术等，以此判断企业“护城河”的宽窄。战略规划方法：对于战略规划，可以从结果出发，根据需求选择工具。特别是中小企业，无需完全遵循复杂流程，可直接组织高管基于商业模式发展逻辑进行战略规划，既能节省成本，又能发挥企业内部对市场信息的掌握优势。后续分享安排：本次分享完成了关于商业模式内容的一半多，后续还有发展战略等重要板块。本次属于王老师五相系统（分工协作系统、战略、激励、文化、人才）中战略部分的上篇，下篇将在后续约时间由王老师继续分享，可关注识干家视频号，以便预约后续上线内容。
第五章 “开”——好的开场是成功的一半
“好的开始是成功的一半”，大家都知道这句话，但是什么样的开场才是好的开场，我想应该先从开场要解决的问题开始。开场到底有什么目的，起到什么样的作用才是好的开场呢？开场的目的有三个，如图5-1所示：（1）打破僵局：打破对立的僵局。（2）建立关系：建立平等的关系。（3）营造氛围：营造快乐的氛围。图5-1开场的目的通过打破僵局建立关系和营造氛围，让学员进入培训的状态，正所谓“遵循先处理心情再处理事情的原则来进行开场。”开场白的橄榄核定律：橄榄核的形状是两头小中间大，培训现场也是同样，最喜欢你的和最讨厌你的都是很少的，大部分人是中间，他们在做什么，他们在进行选择和判断是选择喜欢你，还是讨厌你。因此我们的开场目标就是让他判断后喜欢你而不是讨厌你。人都有理性的一面，不会仅仅根据外表判断，当然外表也只是一个方面。现在的帅哥都是丑的，但是女生却说很有男人味，所以评选调查唐僧四师徒谁更适合结婚时，大多数人选择猪八戒。开场我们要进行合适的引导，让其喜欢自己。如图5-2所示。图5-2开场白的橄榄核定律开场白的风格：开场白往往就确定了自己的风格。风格因讲师的性格不同，比如赵本山属于语出惊人型，冯巩属于套近乎型，郭达属于歇斯底里型。不要去模仿什么大师，真的大师你模仿了也没有用，你可以模仿他的课程架构，引用他的某些案例，不要刻意模仿他的行为举止和动作，因为让人看着不伦不类。你模仿的再像也就是一个山寨，根本成不了第二。李小龙是功夫影帝第一，成龙模仿的时候一败涂地，不模仿的时候，反其道而行之，大家却说他是李小龙第二，也就是当之无愧的功夫影帝。这就不是第一第二的排法，是第一代第二代的排法了。
34.​ 让下属实现自我领导，才是领导力的体现
在Y企业，林枫持续进行高层管理者的赋能，比如引进外部老师开展以领导力为主题的内训课程。在此过程中，他作为组织者，一直在思考应该赋能于公司高层管理者什么能力，特别是适合互联网企业管理者的能力。最后他认为，让高层管理者们学会激发下属自我领导，这应该是最重要的能力。领导力的最终体现，是不再需要领导者施加干预与影响，而是下属团队能自我运作。作为领导，永远不要以为加强领导就是加强权力。通过授权，调动下属的主动性和积极性，让下属实现自我领导，才是领导力的体现。那些持久成功的优秀企业有着共同的特征：这些企业懂得如何激发员工，形成了一种自我管理、自我承担责任与目标的氛围和习惯。让员工进行自我领导的文化比传统的控制管理更有效。作为管理者，必须理解一件事情：管理如果不能激发员工的积极性，实质上就失去了意义。事实上，管理的本质就是员工真正具有自我领导的能力。Y企业的工作环境设计得非常宽松，除了有让员工锻炼、交流、休息的场所和设施，更重要的是，它在倡导形成一种自我管理、自我承担责任与目标的氛围和习惯。在这样的氛围下，员工的创造性得到充分发挥。管理者们意识到企业文化对管理工作是有着深远影响的，这种让员工进行自我领导的文化比传统的控制管理更有效。它强调了作为独特企业文化的一个组成部分的价值观和目标，与完成任务的物质资料及工具一样重要。那些持久成功的优秀企业有着共同的特征，都有一种凝聚员工的企业文化，并使得员工能够进行自我管理。这也让我们从中理解到，管理的本质是使员工真正具有自我领导的能力。领导者要修炼自身的能力，构建员工自我驱动的机制。真正懂得员工，才能真正懂得做领导人，这样说也并不过分。“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”员工是体现企业行为的一池水，要使企业充满活力，这池水就必须激活，成为活水。这就要求企业的领导者能够把人的因素放在首位，重视用人之道。哈罗德·孔茨与海因茨·韦里克把构成领导者的要素概括为四种综合才能：​ 有效地并以负责的态度运用权力的能力。​ 对人类在不同时间和不同情景下的激励因素能够了解的能力。​ 鼓舞人们的能力。​ 以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。任何一个组织或群体都是由许多不同个性和品格的个人所组成的，尤其是在互联网时代，个性很容易彰显出来，也有很多机会显现出作用与价值。因此，对于领导者来说，具有更大的挑战性和更高的要求。领导，是指影响人们为组织或群体的目标做出贡献的过程。领导工作就是要让不同个性和品性的个人，能够在特定组织或群体中和谐相处，发挥出群体合作的影响力量，以实现组织或群体的目标。领导实质上就是一种影响力，它是艺术性地影响人们心甘情愿地、满怀热情地为实现群体的目标而努力奋斗的过程。真正的控制，只能是来自于员工个人。企业的控制到底以什么为依据？对公司的忠诚最终体现在哪里？作为一个领导者，必须理解一件事情：控制如果不能激发员工的积极性，实质上就失去了意义。事实上，这已经不是一个强调控制的时代，我们更应该留意到，在企业界愈来愈被更多人接受的观念是“将员工变成一个老板”，也就是“事业合伙人制”。在没有任何指导的情况下，员工自主行动将会产生一种混乱状态，并且对形成共同的奋斗目标及努力去争取优秀的工作业绩产生障碍。然而，以控制为手段，则极易导致官僚主义的管理作风，从而磨灭人们的革新精神与创造力。因此，真正的控制，只能是来自于员工个人的，这种控制才能够达成管理的绩效。传统的观念认为，管理和创造性是矛盾的。管理机制要求统一、集中、确定。相反，创造性则需要扩大其对立面，即直觉、不确定性：自由和打破传统。苹果公司的领导者们致力于消除各种障碍，并保证资源能够随需所取，帮助建立完成工程所需的各种支持。这样的管理体系的打造，让员工可以充分发挥创造力，并取得了令人瞩目的成就。的确，指挥者应允许艺术家们尽情发挥，而不必关心体制问题，我们更应让员工实现其梦寐以求的东西。事业的驱动力只能来自个人。
第一章 互联网医院的来临
第二节新产品上市营销的战略误区
新产品上市是企业的希望和重要的战略举措，对企业发展具有重大的意义。同时，新产品上市也面临着很大的风险。只有成功上市，才能为企业带来预期的效果，一旦失败，带给企业的不仅仅是资金上的损失，还有时间和机会的损失。因此，新产品上市，企业必须在战略上高度重视，避免走入误区。营销战略方面的误区主要表现在企业缺乏清晰的新产品上市营销战略，或者企业根本就没有营销战略，或者是对自身能力把握不足，过于高估或低估自身的能力。新产品只是为了上市而上市，从而导致新产品上市失败，其具体表现在以下方面：
三、细节、资源、共创和人才
全域分销时代，渠道变多了，相应的组织能力体系也需要升级迭代。虽然组织能力的升级是一个系统性工程，但大体可以分为四个方向：方向1：死磕关键细节。死磕关键细节的起点在于要有辨别关键细节的能力。关键细节要有优先级，不能每个都死磕，人的时间、精力和资源都是有限的。每一位城市经理必须制定自己的渠道优先次序——结合本地市场的特质和现状，确认哪几个渠道是必须全力推动（比如大卖场到家O2O和ERTM）、哪些渠道是适当推动(比如社区团购)、哪些渠道是小团队播种（比如帮助经销商线上开网店）。方向2：沟通总部资源。全域分销时代，生意被掰裂了揉碎了，总部和大区的资源也会变得零散。在一个区域市场，如今的城市经理要想得到更多的资源，必须学会用新渠道的新生意逻辑与总部沟通。越是新渠道，总部和大区的资源部门也不专业、心里也没底，投放与否更多依靠计划的可行性和对执行结果的判断和预测，所以要建立自己的口碑，承诺必达，说到做到。从而在新零售内部资源争取中赢得优势，一旦得到内部资源的良性支持循环，你的新渠道生意增长就会更加顺利。销售环境一直在变，但是“会哭的孩子有奶吃”这个浅显的资源分配逻辑却始终没变，资源永远是为主动的团队和生意准备的。方向3：全域客户共创。无论是新零售O2O、社区团购还是ERTM，都是近几年的新物种。在经营过程中，这些新物种平台也需要快消品企业的助力，而快消品企业有着对消费者深刻的理解和洞察，两者不是简单的合作或依附，而是共同成长和迭代。因此，城市经理可以主动协助，甚至拿出资源，比如某个平台近期的工作重点是活跃客户数，城市经理可以拿出促销资源，帮助提高客户的活跃数。当你帮助了别人，后期平台的对外展示的资源也会向你倾斜。当前传统的流通经销商或批发商，受各种渠道的影响而焦虑时，你可以帮助他们做数字化的升级，比如开拼多多店、淘宝店等，提升经销商对数字化工具的应用等，你帮助他们抓住了生意机会，你的销量任务也会得到重视。方向4：关键人才梯队。关于全域分销的关键人才梯队，笔者倡导的方式是用“新人”打新市场，刺激资深“老人”加快进步。让新人做互联网新零售，主要是基于以下三点：第一，大卖场和传统经销商的谈判，需要一定的经验积累和社会阅历，资深同事更适合，新人相对难把握。第二，互联网新零售是新物种，大部分合作方也是以年轻群体为主，沟通顺畅，节奏快，不官僚，层级透明，适合新人练兵。第三，新零售正处于快速发展阶段，销量增长明显，也能刺激“老人”加快学习。尤其是以往瞧不上新零售的人，看见增长，也会主动融入。市场从来不是一成不变的，城市经理要想获得全域增长，必须具有市场的危机意识。时刻关注市场，管理每一位成员发现问题，即时反馈；看到机会，及时跟进。夜深了，老王通过今天的复盘和思考更加坚定了一个认知——“在全域分销时代，每天埋头拉车不仅要抬头看路，更要勤抬头，多抬头！”因为互联网思维下的新零售新全域唯一不变的就是时刻在变，唯有动态应对，敏捷布局才能应对快速迭代的营销环境。规律不可逆，人性不可违，组织不可乱，布局不可死！想到这里，老王长舒一口气，今晚可以睡个好觉了，并在心里给自己定了一个小目标“明天不加班，准时下班回家陪女儿上网课……”
通路促销粗旷概化
对许多的企业而言，在现在，大凡一谈到通路促销仍然还是随货附赠、进货赠量、扣点返利等等，因为高估了通路成员的认同及配合能力，而忽视了许多本不应该忽视的细节性问题。而小细节却可能产生大问题。一、一些具体的问题表现。1、因为缺乏对上架陈列指标和优势卖场陈列的专门激励，致使经销商对优势陈列的积极性不够。2、因为未能就中间商开展专门的销售竞赛，形成奖励体系，而难以提升经销商及其旗下分销商对自己品牌的认同感与重视程度，进一步造成自己的品牌及产品受器重度不够。3、因为未能考虑专卖激励，而使自己在同一经销商处就遭遇到了来自更多不确定性竞品的竞争，进一步削减了自己受商家的重视程度。4、因为未设新品推广奖，导致一些新产品因为市场培育过程较长、所花力度较大，而得不到商家的足够重视，使上市新品增加了不少的行销变数，而另外一个事实又接踵而来——上游经销商不重视，中下游的渠道成员就更难以看好。5、因为抢占经销商仓库、资金等资源，而以随货附赠、进货赠量、进货返点等手段，诱使经销商大量进货转移了大批库存，但由于渠道链没有“促通”——终端促销措施未能跟上，消费拉力培养不力，而致使更多的经销商面临库存产品即将接近保质期的压力。在这些情况下，不是增加了经销商低价倾销、窜货套现之类事情的发生，就是致使通路形成了过大的销售压力，越促销越不通。果酒新军天清就是这样的一例。天清果酒为了提高商家进货的积极性，在5%-10%的坎级返利之外，还按10%的比例开展了进货实物返点活动，可是后来，由于无法兑现必要的宣传、促销支持，市场形不成拉力，也影响了推力，大量的产品不是积压在终端，就是堆在了经销商的仓库，或者是被一些急于套现的经销商砸价处理掉了。其实，天清果酒当初的承诺是，可以在一定期限之后进行退换货的，可退换回来，那些产品又怎么办？要不履行承诺就只有能拖则拖，不予处理了。这最终弄得天清公司的信誉很差，搞得一些经销商要和他们打官司，还有一些经销商见到天清的销售人员就问“你们是不是换老板了？”，不愿再“上当”做天清的产品。在这种情况下，天清果酒的生存压力越来越大，要继续在区域市场销售，只有不断的新开经销商，并在前述思路下逐渐陷入了新开一批商家就死一批商家的宿命，市场越走越窄、越来越难，形势变得更加严峻。怎样解决前面所提到的问题呢？二、问题解决。1、就通常情况而言，厂家通路促销的主要目的，就是为了“促通”，使自己的产品在某个区域市场得到广而深的畅通，并最终顺畅的展现给与销售给消费者。要达到这个目的，就离不开商家对自己的认同和重视，离不开通过较高的铺货上架率、较好的铺货上架质量来进行体现。基于此，我们就应该改变自己以前较为单纯的进货赠量、进货附赠、视回款返利等过于粗线条的通路促销，而将诸如陈列奖、专卖奖、新品推广奖、销售竞赛奖等等专注细节和过程的促销办法，实实在在的运用起来。2、着眼全局，并以之代替通路促销中的点线思考。在这里，我们要再一次提醒自己，通路促销最重要的一项功能就是促使通路之“通”。你要实实在在的“促通”，在考虑通路促销的时候，就应该多结合以下问题谋定而后动：·不但要刺激经销商进货，还应该增加它们对自己产品的认同和重视程度，还应该能刺激它们铺货，还应该能刺激它们做好通路维护，激励它们积极主动的配合自己做好消费者促销及宣传。·如何让批发分销环节的商家与上游经销商或自己形成对接，不但积极的进货，还能积极的做好批市陈列，主动乃至重点的向下游商家推荐，以有效消化来自上游的出货压力。·在零售终端方面，又如何以通路促销促使它们接货，以在有限的时间里保障铺货上架率，又如何促使它们坚持陈列，以富有销售竞争力的陈列位、陈列排面等做好高质量的生动化陈列。·货在各通路环节流通了，消费市场能在合理的期限内消化吗？如果不能，自己又该采取什么样的办法培育和增加消费。就大多数的企业及品牌而言，由于本身的消费号召力、对接近消费者环节的商家的吸引力（通常情况下呈递减效应，在离消费者越近的通路环节，产品的吸引力越弱），都较为有限，我们如果不能在通路的促销中，以全局、系统的思路整合思考，并解决上述问题，自己妄图以通路促销措施的计划与实施，在各渠道环节完成由产品→商品→货币的营销链循环转动的目的，就难以如愿。
三、深圳管理咨询行业远期举措
根据深圳管理咨询行业二〇三五年远景规划，我们需要实行以下远期举措：3.1管理咨询行业发展模式创新推动咨询行业企业与大数据公司、互联网公司、软件公司、政府数据机构等的加速融合；咨询企业要积极参与到政府、城市、央企、国企及众多大、中、小民营企业的数字化转型浪潮中；鼓励有实力的咨询公司通过并购一些大数据算法分析公司、互联网公司、软件企业不断拓展服务广度和深度，延伸服务链，实现咨询企业自身的转型升级。加强咨询公司行业内部不同企业个体之间的互联互通，积极寻求行业内部的合作，以客户为中心，通过咨询行业内部协同或合作，提供管理咨询数字化、一体化的咨询服务。鼓励咨询行业积极与不同行业的大数据公司或政府数据机构进行深度合作，建设管理咨询行业服务平台，吸引行业优秀人才，鼓励人才跨行业流动，打造“行业咨询服务数据平台+知识库+优秀咨询服务人才”协同服务模式。3.2提升行业价值与影响力通过大量咨询新实践活动，案例和经验总结，梳理咨询业务成长链，不断发现和挖掘咨询业务新价值点，打造咨询活动新的价值链，进一步提炼和塑造新时代管理咨询的行业价值，充分体现管理咨询行业在经济发展中的重要性。打造咨询行业自身品牌。通过咨询行业峰会、行业优秀案例评选、跨行业交流，重点客户交流，扩大行业影响力。积极与政府进行深度沟通，争取咨询行业在人才政策、行业发展政策、企业激励政策方面进行专项政策支持。鼓励和推动管理咨询行业智慧赋能服务，延伸服务深度，扩大服务范围。通过学中干，干中学提升咨询行业从业人员的行业自信心，建立健全咨询行业持续学习的机制，培养咨询从业人员诚实守信的职业教育，把咨询行业的高素质、高品质、高标准、高要求呈现给客户。3.3加速培养和吸引高端管理人才及数字化人才加速推行《管理咨询师能力评价准则》及《管理培训师能力评价准则》标准，对行业人才进行评级，形成人才梯队，提升行业人员整体素质，同时吸引高端优秀管理人才进入咨询行业。建立行业完善的管理人才和数字化人才培训体系，为行业输送人才。与知名高校、商学院形成战略合作联盟，通过产学研合作，开展相关课题研究，同时吸引优秀毕业生进入咨询行业。与专业机构合作，在政府的指导下科学制定咨询行业人才的培养和发展规划。3.4提升管理咨询服务质量加速推行《管理咨询服务规范》及《管理培训服务规范》标准，同时进一步建立各个细分领域管理咨询服务标准化体系，充分发挥管理咨询的综合赋能功能，对咨询行业的带有普遍性的问题要及时响应，及时解决，不断提高客户满意度。改变项目制服务模式，应市场需要推广和鼓励以结果为导向的顾问式咨询服务模式。对行业服务质量优质的公司及个人进行表彰和奖励，扩大优质中小企业的市场影响力，打造咨询行业服务诚实守信、以客户为中心的企业文化。推动咨询行业自身的数字化转型，量化咨询服务结果，淘汰劣质咨询企业，做大做强优质企业，优化咨询行业结构，提高咨询行业整体业务能力。3.5提升咨询机构专业能力加强管理咨询本业的数字化创新，充分应用新技术、新算法、新平台，让管理思想有效落地；创新管理机制、方法和流程，科学梳理、打磨、应用，形成创新咨询产品；研究、技术、产品的合理配置和节奏咨询，协助企业建设合格的创新团队；汇集各领域技术，形成技术高地，对科技人才实施有效赋能；跟踪、分析、评估业界新技术，在研究方向、知识产权布局、技术积累及产品应用方面对相关企业进行辅导。基于前沿技术分析、企业创新辅导、科研专家赋能的实践，向政府部门提供产业、园区的创新规划咨询，通过创新咨询，为城市注入活力。适应管理数字化、数字产业化、产业数字化发展趋势，推进管理咨询工具软件化、云端化、数字化、产权化、商品化，促进管理咨询行业的数字化转型发展。3.6加强管理咨询行业内、外部的交流与沟通鼓励咨询行业开展行业内部的专业交流，经验交流和项目实施合作；开展不同行业的跨界交流与合作，鼓励和推动数据、互联网、区块链、云计算之间的合作交流，加强资本、高校、智库和政府等之间的协调，推动咨询行业发挥更大的作用。加强咨询行业的国际交流，适时引进国际先进的理念，工具方法，人才等，兼容并蓄，提升中国咨询行业解决跨国企业管理问题的能力，推动中国咨询行业的国际化。3.7管理咨询理论创新及管理咨询知识库的建设组织开展管理基础理论的研究与方法论创新，鼓励企业管理实践创新，建设和完善管理咨询数据库和专家智库；推动不同类型的管理咨询机构之间的合作、共享和共建行业性咨询知识库系统。以“数字化”体系和方式，探索建立独具中国特色的管理咨询方法论工具库、标准化模块库、成功案例库、专业领域数据库等，构建管理咨询知识图谱，推广微咨询服务，为常见的企业经营管理问题提供简单易行、高效实用的解决方案。3.8进一步推动管理咨询行业标准体系建设组织行业优秀专家进行管理咨询细分领域的标准体系建设，为数字化时代的咨询企业经营和发展提供指引。与其他行业专家进行合作，将咨询的服务功能嵌入到相关行业的服务流程标准中。积极推动政府参与管理咨询国家标准、行业标准的建设，实现咨询行业有序发展，加速行业的规范化，实现行业的高质量发展。3.9发挥管理咨询行业协会价值和作用充分发挥协会在政府与企业之间牵针引线的桥梁作用，向政府传达管理咨询行业的价值及企业共同要求，促成和协助政府制定和实施管理咨询行业发展规划、产业政策等。推动行业各类标准的制定和发布，监督和协调管理咨询企业的经营行为；对咨询行业的产品和服务质量、竞争手段、经营作风进行督查，维护行业信誉，维护市场秩序，实现行业内部的有序、公平竞争。开展国内外咨询行业发展情况的基础调查，研究本行业面临的问题和风险，积极建言献策，组织专家研讨会，出版刊物供企业和政府参考。开展相关信息服务、教育与培训服务，举办展览、峰会论坛等活动。3.10管理咨询行业的文化、价值体系建设管理咨询行业需要塑造专业、创新、尊重、效率、责任、诚信、共赢等核心价值观。管理咨询行业协会及头部咨询企业需要不断的通过沙龙、峰会、培训、出版物、展会、自媒体、各种标识物等多种传播渠道进行管理咨询行业价值观的传播。管理咨询企业的领导者们最重要工作之一就是将这些价值观在行业之间、公司内部和客户们之间不断地传播和推广，并身先力行。通过标杆企业学习、典型企业学习、优秀案例评选、优秀咨询企业评选、优秀咨询师评选，不断的弘扬管理咨询行业文化。通过标准建设及评估体系，设置咨询行业准入资格体系，培育管理咨询机构及咨询师的专业能力、服务能力及价值体系，建设健康有序的市场竞争机制，改善咨询市场环境。
三、开放导向
保持人才的开放流动，在国内许多大型科技企业已经非常常见，百度在2011年就开始实施干部轮岗制度，华为、阿里、腾讯、京东等企业也都有类似的管理要求。保持人才的开放流动，将“我的人才”变成“我们的人才”，不仅让充分实现人才任用价值成为可能，同时也是防止小团体化的利器，从而杜绝人才板结化。
三、方针管理更接近本质
美国人提出了卓越的思想和理念，而日本人则更关注理念、思想的落地，即将理念和思想转化成实用有效的工具。如何实现理念、思想的落地，这也是实施目标管理的关键。19世纪80年代中后期，随着市场竞争的加剧，以绩效为导向并关注过程管理的经营模式受到重视。日本企业学习并引进了美国的目标管理，一些跨国企业对目标管理进行了有效的改良，并取得了巨大成功。丰田、本田、理光、佳能等一大批卓越的制造企业，有效地运用改良后的目标管理，使其为企业管理绩效的提升服务。他们更善于找到经营目标下的重点经营战略，进而把这些战略展开为部门的职能任务（焦点课题），并以经营计划的形式对部门职能进行授权。他们不主张对职位较低的员工的工作进行详细的职务描述，而是设法动员员工不断尝试新方法，鼓励个体和团队在公司目标的指引下不断超越，持续改善。事实上，企业目标的最高表现形式是企业经营方针，因此要提出企业经营目标，首先要定义企业经营方针，实现企业目标也就是实现企业经营方针。所以，日本企业习惯把目标管理称作方针管理。方针管理说到底就是日本式的目标管理。在我看来，由于企业方针往往高于企业数字化的目标，因此可以说方针管理的定位往往高于目标管理，而且更能够引领企业走向未来。就笔者看来，日本式的“方针管理”其实更靠近目标管理的本质，它在目标管理的基础上发展出了极具特色的系统化的方针管理方法。（一）方针管理的优点方针管理源于目标管理，却优于目标管理，原因在于日本企业十分注重理念的落地和方法的研究。日本企业的方针管理有几点值得借鉴：（1）重视方针管理过程的简单化和标准化。许多日本企业都将方针管理方法视为提升企业经营绩效的法宝。大到丰田、理光这样的500强企业，小到日本国内的中小企业，都能够自觉运用方针管理方法，使之为企业经营服务。他们从实践中总结归纳出一套标准的管理方式，使方针管理活动简洁明了、高效实用。（2）重视对战略的分解和改善措施的研究。方针管理计划书的制定，要求企业经营者能够明确定义和分解经营战略，协同管理者和员工提出实现方针或目标的具体的改善措施，杜绝口号式的计划，反对简单地将数字化目标分解给下属的不负责任的做法。（3）重视对过程的控制和辅导。计划制定之后，特别强调的是对计划实施过程的及时跟进、控制与辅导。对过程的跟进和控制主要体现在最高层管理者在中、基层管理者和企业员工实现目标的过程中，给予他们鼓励和支持，为下属实现目标提供有效的辅导和服务，帮助他们增强意识，提高能力。（4）强调事前的协商和事后的反省。方针管理活动中强调的事前协商，也就是围绕计划的目标及实现目标的手段、改善的措施等问题进行交流；强调事后的反省，就是在计划实施后，注意总结经验教训，提出进一步的改善措施，以便持续推进各项管理工作。（5）弱化考核在经营中的作用。众所周知，在传统目标管理过程中，人们对绩效考核情有独钟，甚至到了严重依赖的程度。但是，对绝大多数自主实现目标能力不强的团队来说，严苛的数据化绩效考核非但不能带来良好效果，反而会造成团队成员对考核的麻木不仁。而且方针管理还可以极大地提高企业经营过程中的执行力和目标实现能力，因此弱化绩效考核在企业经营活动中的作用的做法值得提倡。（二）丰田、三星、理光等企业热衷方针管理制度方针管理就是经营者的PDCA，它通常包括长期经营方针、中期经营方针、年度经营计划及各部门的实施计划四个层次的内容。为适应快速变化的经营环境，有些企业将长期方针和中期方针合二为一，做成一个中长期方针。以下是两张比较典型的方针管理构造图。图1-4是某跨国企业方针管理构造图，图1-5是某500强企业在华工厂的方针管理构造图。需要特别说明的是，企业中长期经营计划通常是以3至5年为单位进行制定的。某跨国企业规定每三年做一个中长期规划，比如2005年是第六个中长期计划的第一年，那么2005年年初就会提出一个关于未来三年发展的中长期计划，而2006年年初和2007年年初则需要根据形势发展的需要对中长期计划进行调整，2008年年初就要提出下一个中长期经营计划，如此循环往复。中长期方针PDCA年度方针PDCA 部门方针PDCA图1-4×500强企业方针管理概念图图1-5×500强企业年度方针管理构造图
骸垢想浴，执热愿凉。驴骡犊特，骇跃超骧。诛斩贼盗，捕获叛亡。
8.如何挖掘孕期营养素销售潜力
情景对话：翠翠是Y药店的店员，那天，翠翠与店长阿莲聊起了国家二胎政策。翠翠：“店长，你说，这二胎政策对咱们药店有啥好处呢？”阿莲：“当然有了，相关的产品会好卖一些！”翠翠：“可是咱们店里没有奶粉呀！要卖也只是相关药品。”阿莲笑着说：“别忘了，我们店里面还有一个类别一直没有卖好，那就是孕期的营养素哦。”其实，阿莲在分析门店的营养素销售时，发现孕期营养素的确销售得不多，这也是阿莲想在今年的工作中重点来抓的。阿莲分析了一下，顾客来店购买孕期营养素少的原因有这样一些：（1）有点不敢买。考虑到安全性问题，多数顾客会选择在医院拿医生的处方产品，或者是直接拿着处方来店里面买相关的孕期产品。阿莲在进行PK时，也遇到比一般的产品更大的阻力，倒不是因为顾客不相信她，而是因为顾客会慎重考虑。（2）顾客忽视孕前准备。在孕期营养补充中，有一个非常重要的时期是孕前三个月补充0.4mg的叶酸等。在一、二线城市里的顾客对这一点知晓率相对高，但是三四线城市的顾客则较低，而且，一、二线城市消费者即使知道，但真正服用的并不多。（3）缺乏有影响力的品牌。尽管一些品牌在努力推广孕期营养知识与自我品牌，但是在消费者心目中，孕期的整体营养仍然没有主角或是第一品牌，这也是一个市场机会点。从产品角度来看，多数营养素系列并没有对孕期进行区分，只是写着孕妇营养补充剂，品种单一。但其实，从专业的角度来看，最好能对孕期进行孕前、早、中、晚期的区分，这样会显得更专业，也更符合孕期实际需要。在门店的同事在销售孕期营养素时，常常会遇到这种情况，就是顾客说医生让她来买……当我们进行交流，想要进一步扩大销售时，顾客往往都会说：“到时候再问问医生看吧！”可见，我们在门店若要挖掘孕期营养的销售潜力，是需要“真功夫”的：（1）对顾客进行区分。来店顾客对门店的信任程度是不同的，我们在销售时，能影响的更多的是那些对我们门店有较高信任度的顾客。而对于持怀疑态度的顾客，我们没有必要强求，完全可以顺着顾客的意思，让其买医生建议的产品，但是可以关联一下补充产品。比如说，如果顾客买叶酸片，信任度高的顾客，我们可以直接置换成孕期专用的叶酸多维片。而对于初次到店或者持谨慎态度的，我们可以建议顾客另外再购买可关联的天然VC、钙制剂等产品。（2）从诉求中挖掘机会。一般来说，一些顾客会在怀孕出现腿抽筋等现象时来店里面，也可能知道是要补钙的，这是我们目前在孕期营养中销售最多的机会点。其实，在这个时候，除了满足顾客的这一补钙需求，还要问询一下顾客是否在服用基础营养素。如果没有，可以推荐孕期专用的多种维生素，同时还可以向DHA等产品延伸。基础搭配就是叶酸多维+液体钙+DHA。（3）建立孕期营养专柜。专柜中要引进专业的孕期营养产品，从品牌认知到产品齐全度都要较好，比如，除了孕前、早、中、晚期的叶酸多维，还应有叶酸铁、DHA等产品。如果能有不同系列的品牌，当然更好。（4）培育顾客。其实，顾客“朋友圈”中，与其同龄者偏多，我们服务好一些顾客，通过其真实“体验”，他们能感受产品的安全性、宝宝的健康，则会放心推荐给其圈内人。所以，我们可以通过培育购买孕期营养的顾客来扩大自己门店的细分市场。如果是有母婴产品的门店，这一行为更有长远且现实的意义。（5）进行宣传教育。如果要扩大孕期营养的产品销售，宣传教育也是一件功德无量的事，与慢病的健康教育价值相当，优生优育也是“防”在先的理念。所以，我们门店的背景播音中，也许不能老是只播慢病与养生，也应该加入一些孕期的健康教育，其中包括提醒顾客孕前三个月服用0.4mg的叶酸片。在门店的POP中，也许也应该体现一些有价值的“刺激”信息。笔者在门店时，曾销售过两个系列孕前、早、中、晚期的营养素，从销售结果来看，一旦顾客购买，整个孕期乃至于孩子出生后，顾客对门店都有较高的忠诚度。
  
    
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