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二、中国玉文化
（一）万物主宰说这种说法将玉的地位推崇为万物的主宰；在古文字中，“玉”字并没有一点，和帝王的“王”共用一个字。（二）天地之精说这种说法将玉形成归纳为天地之精华；用天地之精化生万物的思想来解释玉的起源，用阴阳对立的观点来说明玉的本质和作用，从而把玉推崇为事物之尊者，赋予其神奇的魅力。（三）道德楷模说玉在礼仪上被标榜为道德的楷模。东周王室和各路诸侯，为了各自的利益，都把玉当作自己（君子）的化身。他们佩挂玉饰，以标榜自己是有“德”的仁人君子。“君子无故，玉不去身。”每一位士大夫，从头到脚，都有一系列的玉佩饰。“君子比德于玉。”玉有五德、九德、十一德之说。孔子在《礼记》中赋予玉“十一德”，即仁、知、义、礼、乐、忠、信、天、地、德、道。此十一德，乃儒家道德规范的大全。相对应的是和田玉的物质属性，如玉光洁温润，可谓之“仁”；不易折断，且断后不会割伤肌肤，可谓之“义”；佩挂起来整齐有序，可谓之“礼”；击其声音清越优美，可谓之“乐”；瑕不掩瑜，瑜不掩瑕，可谓之“忠”，人人皆珍之爱之，可谓之“道”，等等。这些美德作为君子的必备条件，因而佩玉以洁身明志，“君子无故玉不去身”“守身如玉”亦是必然。（四）辟邪除崇和延年益寿说这种说法相信玉具有超自然的力量，因而玉被用作巫术活动的主要器具。（五）玉还具有治病以及延年益寿的功能我国古老的医学经典《黄帝内经》《唐本草》《神农本草》《本草纲目》中均称玉可：“安魂魄，疏血脉，润心肺，明耳目，柔筋强骨……”据现代科学测定，玉材本身含有多种微量元素，如锌、铁、铜、锰、镁、钴、硒、铬、钛、锂、钙、钾、钠等，它的疗效已在外科独占鳌头。它曾是我们祖先防治疾病的武器，也曾长期作为养生防老和炼丹术的主要药物。
三、机敏者：感知需求发展的新供给
在任何时代，在任何行业，行业政策带来的产业机会永远是最大的企业发展机遇。也只有那些能准确把脉行业发展规律、洞察行业政策新红利的企业，才能真正成就大企业。对医药行业尤其如此，政策多变、令出多门，非完全市场竞争是医药行业与其他行业最大的区别。研究医药产业政策是企业抓取大机会的第一要务，过去十年，有一批企业就是抓住了医药产业政策的大趋势，获得了巨大的成功。过去医药企业抓机遇，抓的是产品机遇、模式机遇，一个好产品可以成就一个企业，一个好模式可以造就一个企业，仁和、葵花、修正靠一个控销模式成就了几十亿甚至上百亿的规模就是典型代表。如今医药行业已发生巨变，过去的增长方式遇到了障碍，过去的发展模式受到了挑战。但是“会抓老鼠的猫不怕没肉吃”，新时期下的医药企业依旧可以抓机遇，仍然抓的是政策机遇，但抓的是医药供给侧改革释放的新红利。未来能抓住一致性评价、新医保制度、上市许可人制度、国际合作、慢病管理、分级诊疗等政策机会的医药企业，一定会是行业的新赢家。
二、开发教学资源
想一想：教学资源开发的依据是什么？依据教学资源开发规划进行教学资源开发。通常包括讲师手册、学员手册、演示文档和教辅材料等。核心组件是讲师手册和学员手册，尤其是讲师手册，讲师手册是最完整的教学指南。
二、园区建设流程的非程式化演进
我们都熟悉产业园区/产业地产的基本建设流程是“拿地、规划、建设、招商、运营、复制经营（再拿地）……”在六年前笔者总结经验并编写成书时，认识到园区类地产项目中的规划、招商和运营等环节内容是明显区别于传统地产项目的，且我们对自身业务领域以及相关行业的研究认知至关重要，没有充分的认知、不能知己知彼，岂能做好项目的规划和招商运营。因此特意将书的结构体系以及书名确定为《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》。之后，在园区行业论坛、专业会议等诸多场合发现同行们也习惯性地将园区规划、招商和运营列为交流探讨的主题环节内容。而近几年笔者通过操盘实战、顾问咨询和项目考察越来越感知，程式化、系统化的园区经营是我们操盘营建的基本保障，但产业园区是否始终按部就班地延续程程式化的建设流程呢？图产业园区大会围绕规划、招商、运营展开探讨园区的操盘手们已经习惯了“拿地、规划、建设、招商、运营、复制经营（再拿地）……”的园区营建流程，而我们发现现实中很多固有模式、固有流程被打破了。现在各个园区关注和推崇的一个工作热点就是招商前置，连刚工作不久的行业小菜鸟都能喊出这个热词，甚至当下不仅是招商前置，运营前置都不是什么新鲜事了。招商前置是在项目建设前乃至拿地前就开始对重点产业企业、产学研机构展开招商，也可称为产业资源整合。招商前置之所以称为热点、焦点，是因为其具有多个积极作用：​ 首先是拿地谈判时能够占有先机。因为前置招商获取了一定的产业资源，在拿地谈判中容易获得区域政府的青睐，从而在地价、地段及相关优惠政策上获益。如果前置招商达成与具有IP的产业翘楚合作，那么会得到政府更多的钟爱，综合的优惠政策加持更充分。​ 其次是有利于园区的规划和建设。前置招商引进的产业企业或机构，尤其是大牌企业和机构，其用地用房规模一般较大，提早合作就可以针对企业或机构的需求，提早做出建筑与空间规划，合理设置建筑配套标准，实现定制化建设空间建筑载体。​ 再者是便于为企业开展运营服务。前置招商引进了企业，除了为其提供使用的园区空间建筑外，还可以针对企业生产经营的需求，开展从基础性的到增值性的运营服务，这涉及到商业配套服务、产业运营服务等，从而帮助企业早进驻、早生产经营、早获得政策加持和享受综合服务。提到这一点，也就自然引出了运营前置。图园区招商前置与运营前置园区运营前置此处更强调的是产业内容的运营服务（参见《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》第四篇第五节《园区公共服务，“忽悠”没出路》）。园区运营服务前置考量的是园区的复合经营能力。运营前置化后，企业、政府及社会各界对园区更会刮目相看，令园区招商更加春风得意，正所谓“运营即是招商”。
3.重新登记注册
言归正传。我们已看到，英国政府不仅决定阻止新印度移民进入德兰士瓦，而且决意要让当地的印度侨民难以立足：受不了屈辱的，就走人，要不走，就只能接受被奴役的地位。南非的政要不止一次声明，可以让印度人留下来，但只能让他们干点伐木挑水的活儿。亚裔人管理局有位名叫莱昂内尔·柯蒂斯108的官员，眼下正因鼓吹在印度施行双头政治而名声大噪。当时他还年纪轻轻，就已深获米尔纳勋爵信任。（P.147）他自称用科学的方法处理一切事务，结果却捅了不少大娄子，其中一次就让约翰内斯堡市政府损失了一万四千英镑。柯蒂斯提议，要阻止新的印度移民，第一步措施就是将南非原有印度移民登记在册。登记清楚了，就没人能冒名顶替偷渡入境；即便有人偷渡成功，也很容易被认出来。在确立对德兰士瓦的管制权之后，英国政府就给印度人发放通行证，持证人要在上面签名，如果不识字，就按上大拇指的手印。后来，有人提议说要再加上持证人的相片。这个提议未经立法审议，就被行政部门直接采用。新办法来得突然，印度侨民领袖无法及时知晓。等他们觉察之后，就给当局递交请愿书，派侨民代表团上访。而官方给出的理由是，政府必须对入境的印度人有所管理，因此每个印度人都要持有统一的通行证，（P.148）证件上的信息确保入境的都是合法人员。对此，我的看法是，虽然法律并不要求我们提供此类证件，但只要《维护和平条例》（PeacePreservationOrdinance）有效，政府就可以向我们提这个要求。南非的《维护和平条例》和印度施行的《印度安保法》（DefenceofIndiaAct）差不多。后者虽早已没有存在的必要，却一直未从印度法令全书中废除，为的就是刁难印度人。同样，《维和条例》早已过时，却沿用至今，为的就是找印度侨民的麻烦。对欧洲人，此条例就是一纸空文。如果要求出示通行证，证件上确实要有某种辨识性标志，所以要求不识字的人按手印也没什么不妥。但我很反感证件上要贴相片。再说了，这种做法也不符合伊斯兰教教义。在与政府多次交涉后，印度侨民社团最终同意老侨民换新证，新移民则直接办新证。法律虽未对印度侨民做出明确规定，但我们自动做出了让步，（P.149）就是不希望等政府把新规定硬压下来；自动让步会让大家清楚，印度人并不打算用非法手段让新移民入境，政府也不该再用《维和条例》滋扰新入境人士。就这样，几乎所有的印度侨民都更换了证件。此举不可小觑。虽无明文要求，整个社团却迅速完成了重新登记在册的工作。此举既展示了侨民诚实谦卑，宽容通达，随机应变，也说明他们丝毫无意违反德兰士瓦现行法律。印度侨民认为，如果他们对政府以礼相待，政府也会善待他们，尊重他们，会给他们新的权利。在下一章中我们会看到，德兰士瓦英国政府是怎么回报侨民这一谦恭壮举的。（P.150）
6.搞定关键人
6.1关键人的特点第一，关键人不一定是最终的决策人，但是作为专业意见，或者基于老板的信任，他的意见就等同于最终的决定。第二，现实没法明确说在什么岗位上的人一定是关键人，要想准确地知道谁是关键人，需要在客户内部发展一个销售的内线。6.2销售的内线第一，销售的内线是在客户单位里，能给销售提供情报甚至关键时刻表明支持立场的人。内线的要求是：必须是深度参与这个项目人；与销售没有利益冲突的人；自己有需要，与销售有合作可能的人。第二，在销售接近客户的同时，发展合适的对象为销售内线。第三，发展内线有两类方式：一种是逐步养成法。由浅入深，使对方与销售的关系慢慢升温，从交换层级逐渐过渡到同盟层级。另一种是直接谈判法。销售直接找到对方，开门见山地说明如果对方能提供帮助，销售将回报给对方。6.3搞定关键人的策略第一，中国的市场，经常会有一种选型的决策机制，是下面的人调研、出选型建议，领导根据选型建议做决策。第二，关键人就是领导，而不是调研的人。在中国，技术权威与行政职务之间，大多数单位是行政职务更大。第三，拜访高级别的领导也是销售走向成功必须练就的技艺。6.4与领导对话6.4.1准备第一，先不要想怎么见到领导，先要想，如果见到领导，只有五分钟时间，我应该怎么做。第二，领导资历：做过的大项目，学术或技术上获得的成就，公司经营管理方面的贡献，包括写的书和发文稿，提前了解清楚。第三，准备衣服：从里到外都讲究一些，可以找专业的形象设计师给你设计一下。第四，锻炼好自己的气质。6.4.2与领导见面。第一，自报家门。第二，寒暄一下。第三，直奔主题，表达目的。一两句话交代项目进度之后，言简意赅地把现在遇到的问题讲明白。6.4.3禁忌第一，见高级别领导的忌讳：一是交浅言深；二是乱评他人；三是忌讳语言轻浮，表情夸张；四是纠缠于细节。第二，这四个禁忌的反面就是明事理，知轻重，有理有据，言简意赅。第三，打动领导要双管齐下。一方面，强调自己具体的优势从整体全局给客户单位带来哪些价值；另一方面，根据内线的情报，满足领导个人的需求。第四，绝大多数情况下，领导不会马上表态。第五，有时候会遇到领导想让你中标，却中不了标的客观情况。第六，销售找关键人，必须在其他方面已经有一定把握的情况下去找，不要让领导担负全部的责任和压力。第七，找人办事，都是做锦上添花的事情。【销售感悟：闲聊人性】第一，个人要看懂大势，顺应潮流，销售个人才能从大势中挣到属于自己的一份钱。第二，是时势造英雄，而不是英雄造时势。第三，大的采购项目是旋涡，旋涡中每个人都有自己的想法，所有人都有自己的欲望。第四，进入旋涡之后，发现大家彼此一样。第五，即使这一次赢了，也不要觉得自己了不起，我们就是普通人做平常事，输赢只是人生这篇乐章的一个起伏而已。第六，所有的销售都守护好自己的平常心。
20. 对决策者的约束：针对皇帝的封驳制度
批评皇帝不但不会削弱皇权，反而可以增强皇帝威望，其中的奥妙，全在封驳制度的运作之中。中国古代官场不乏有敢于抗上、直言不讳的耿直之士，加上文学作品中对皇帝一言九鼎、权臣压制言路的渲染，使不少人认为古代的制度不允许臣下抗命君主。殊不知即便在皇帝最专制的情况下，也还有可以否决皇帝意见的封驳制度。中国在汉代就建立了封驳制度。所谓“封”，就是把皇帝的敕令退还回去拒不执行；所谓“驳”，就是指出皇帝敕令中存在的错讹失误。汉代的丞相，在制度上享有封驳权。例如汉哀帝时，丞相王嘉就退回了皇帝要加封董贤的诏书。然而，丞相既要执行皇帝的诏旨，又享有封驳的权力，在职能上存在冲突。当时的解决办法是：如果皇帝不愿听从丞相的封驳，那么丞相就应当辞职。否则，国家机器就不能正常运作。到了唐代，解决这一问题的方法是部门分工。唐代实行三省制，中书出诏令，门下掌封驳，尚书管执行，门下省的职责就是“出纳帝命，封驳诏奏”。凡有制敕下发，先经门下，认为不当者可以封还重拟，需要修改者直接批注退回，具体由给事中操作，“诏敕有不便者，涂窜而奏还，谓之涂归。”（《新唐书·百官二》）其后，这一制度一直存在，就连孟森认为“最无制度”的元朝，也有同封驳类似的覆奏举措。忽必烈曾经对右丞相史天泽说：“朕或乘怒欲有所诛杀，卿等宜迟留一二日，覆奏行之。”（《元史·世祖二》）明朝，内阁依然可以封驳皇帝的诏旨，嘉靖时的阁臣杨廷和，针对议大礼，“先后封还御批者四，执奏几三十疏，帝常忽忽有所恨”（《明史·杨廷和传》）。另外，六科给事中专门负责封驳，“诏旨必由六科，诸司始得奉行。脱有未当，许封还执奏。”（《明史·骆问礼传》）即便到了崇祯年间，李清任给事中，曾看到被皇帝下令廷杖的官员，已经根据旨意解衣待杖，也要等给事中签押的驾帖送到后方可行刑，这显然是封驳制度的遗留。皇权既然是专制的，为何还要有封驳制度？封驳会不会对皇权形成损害？显然，封驳制度的建立来自于政治实践。汉唐吸取秦隋的教训，认识到皇帝也需要有人不断提醒，如果没有人在皇帝头脑发热时降温刹车，有可能会给帝国带来灭顶之灾。所以，尽管皇帝可能会觉得封驳限制了自己的权力，使自己不能为所欲为，但权衡利弊，有它还是比没有好。当然，皇帝在遭到封驳时，很可能会觉得束手束脚，像嘉靖皇帝就曾被多次抗命的杨廷和气得吹胡子瞪眼，但他也无可奈何。从历史的经验看，封驳不但不会降低皇帝权威，反而由于其能够减少皇帝的失误，倒过来增加皇帝的威望。当然，如果封驳导致皇帝的命令得不到有效贯彻，则会严重影响帝国的运行。所以，历代的办法是对于皇帝不听取的封驳，则提出封驳的相关官员尤其是负有执行责任却持不同意见的官员，则要辞职，一是表达自己的坚持，二是腾出位子保证皇帝意旨的贯彻。唐代开始把封驳权与执行权分开在两个部门，在一定程度上消解了封驳与执行的这种矛盾。了解封驳制度，可以使人们知道，即便是在最专制的体制下，对于最高权力依然需要有一定的制度约束。在高管团队中，要给不同意见的表达留出一定的制度通道。号称天纵圣明的皇帝，也不可能不犯错误。如果制度上从一开始就不允许不同意见存在，那么，这个制度肯定会出大错。专制型的管理，也需要给最高领导人留出可以转圜改变主意的馀地。封驳制度的运行和演变，反映出制度作用和人的作用是相互配合的。历史上的抗命，多数不仅要靠正人君子的正直敢言，而且要靠相应的制度保障。没有制度的抗争，实际上是原始丛林状态。所以，即便是人治体系，也需要重视制度建设（习俗也是制度）。所谓人治与法治，不过是二者的比例与侧重不同而已。把二者对立起来，是一种过于简单化的思维。当然，人与制度的相互作用，有可能使制度的初衷得到强化，也有可能使制度的初衷弱化，还有可能改变制度的初衷。封驳制度的实施效果和演化方向，取决于不同的人对这一制度寄予的不同期望和不同努力。中国历史上的王朝兴衰轮回，是人与制度的合力。封驳制度在运行中，其效果如何取决于人。如果皇帝愿意听到不同意见，或者不愿听但却理解这一制度的积极作用，封驳就会强化；如果皇帝认为封驳是对自己权力的剥夺，则会弱化；如果皇帝要借用封驳达到另外的目的（比如整肃队伍），则会影响到封驳的指向。人们还需要认识到，任何时候，总会有人钻制度的空子，上下都有。当制度会增进相关人的利益时，人们乐意遵循制度；当制度削减相关人利益甚至危害相关人时，是人都会规避甚至违反制度。正由于人们利益的不同，才会出现制度的博弈。秦始皇的强势权威，导致为批评朝政设置的博士制度“备而弗用”；唐太宗对变成昏君的担心，则助长了魏徵提意见的勇气。所以，没有正强化的制度，作用会衰减；只有制度本身能带来激励，其作用才可不断增强。统治者志得意满、过于自负时，封驳的效应就会削弱；统治者“如履薄冰，如临深渊”时，封驳的效应就可增强。当杨国忠以仪仗马队为例，威胁敢于嘶鸣的仗马没有草料时，大臣们就以沉默不言居多；当明代遭受廷杖能够青史留名，而且士人以气节相尚时，乐于挨打的大臣就前仆后继。在管理中，行动需要共识，决策需要异议。封驳就是一个表达异议、达成共识的制度安排。更重要的是，制度是在运行中不断修正调整的。只有昙花一现的短命王朝或者起义叛乱，才会把封驳当作对最高权力的危害。
四级文件××-04-025出货统计表
出货统计表日期：
（一）让竞争流动成为企业动力源
如果薪酬体系形成，但我们没有按照评价，升优降劣。如果我们不能够有效地将那些做成事、有潜质的员工选拔出来，不断给予机会，他怎么成长？如果组织结构中岗位的主体——员工不能有更优秀的员工流入，或它的能力不断提升，我们的组织能力就没法提升。因此，竞争流动是动力机制的那个“决口”，没有竞争流动机制，整个组织就像一个“平湖”一般，死气沉沉。美的集团是中国为数不多跨入世界500强的民营企业。美的集团之所以成功，就在于他能够使“人才脱颖而出”的机制。人才怎么脱颖而出呢？除了有职位等级、薪酬等级、目标承诺与绩效评价外，必须产生竞争流动。每年的7月份，美的集团各事业部的述职评估会，在内部称之为“杀人大会”，因为不合格的经营者会遭到淘汰。一方面，组织能力就是通过优胜劣汰的流动而成长，另一方面，优胜劣汰的流动确保整个组织始终处于激活状态。 
第17问：数字化转型如何做到“以人为本”？
随着数字经济发展的深入，对于数字化转型，很多企业都已经提前交出了成绩相对不错的“答卷”。但仍有很多企业在转型的过程中遇到了不少落地实施的问题。究其原因，这些转型“失败”的企业，好像在战略和方法上又没有什么错，但是为什么实际转型的结果却是大相径庭呢？其实道理很简单，在“人”的维度上出现了问题。不是方法不对，而是人不行，即人对方法的执行不到位。数字化转型是组织的转型，组织是由人与人之间在业务上关联形成的，每个企业的组织文化基因不同，人员的思想认知和基础条件不同，因此在数字化转型的效果上会存在很大差异。企业数字化转型需要的是训练师，而不仅仅是只懂理论的讲师。举个形象比喻，就好比踢足球这项运动，足球怎么踢，规则是什么，其实都是一样的。而为什么有的人踢得好，有的人踢的不好，关键还是在于踢球的人，天分、基础、技巧、努力、资源、悟性、合作、协调、策略......这些因素都非常重要。那么在数字化转型中，如何做到以“人”为本？应该在哪些维度考虑人对转型的关键作用呢？1.数字化转型的“牵头人”首先，要保证数字化转型中牵头的人足够坚定且强势，引领数字化转型工作的“领导”一定要下场亲自过问，并且给予足够的资源支持。有效的数字化转型工作一般是“一把手”工程，领导的管理层次越高，数字化工作的推进越有成效。更高层级的领导可以更大程度地推动部门之间的业务配合与协同，不仅能够做到整合不同部门之间的数据、系统，还能够在特定的数据管理活动中整合不同部门的人力投入，保证数据管理相关的方法、标准、规定，能够被业务部门高效而准确地执行落实。例如，在数据治理工作中，对不同业务系统的数据质量都会提出一定的要求，无论是数据的生成还是入库，都要遵循一定的标准。这些标准的梳理需要依赖各业务部门结合的实际数据应用需求，共同来制定完成，除了要针对每个业务部门自身分管的业务系统和数据表制定质量标准，还需要对跨系统数据表的一致性要求进行规范定义。此外，在整理得到这些标准后，需要各部门在其日常业务活动中，对相关数据对象进行严格审核并整改具有质量缺陷或隐患的数据内容。可以看到，上述整个过程需要组织上下合理完成，如果仅仅是数字化团队或部门想要开展数据治理相关工作，但是缺乏更高层领导的有力支持，那么在实际的数据治理工作开展中，就会缺乏业务部门的配合，既不知道有哪些业务系统和数据表，也不知道如何定义合格的数据质量，最终数据质量标准的执行和跟踪也没法有效落地。在数字化转型中，领导者的认知决定了转型的方向和效果。领导者绝不可以把“数字化”工作完全下放到某个部门来完成，需要自身把握方向、确定目标、制定计划，亲自下场协调各方资源投入和利益关系。从实质上来讲，数字化转型不是某个部门的事情，而是企业级的事情。其原因不仅仅在于，数字化转型整体性的战略定位，同时，转型的成果和影响也将作用于组织内的全方位业务环节。因此，对于在转型工作中起到关键影响的领导者来说，需要持续提升数据技术素养，不断提高数字化的理论认知水平。尽管企业中很多领导者“出身”于传统行业，对自身企业所在业务领域十分专精擅长，但是可能并不了解当前的数据科学技术前沿，同时也缺乏数字经济时代对企业及其所在行业影响的深刻洞察。在这种情况下，如果不补足数字化知识和经验短板，就很容易让企业“错失”关键的发展机遇，在剧烈的数字产业变革下被弯道超车。可以说，数字化转型“牵头人”的作用至关重要，不仅在组织中需要有绝对的“影响力”和资源整合能力，还要有果断的魄力以及对“数字化”精准的决策力。2.数字化转型的“执行人”数字化转型工作中，每一项具体的管理策略以及数字化应用场景落地，都依赖于具体的人来执行。转型结果的输出，是人与机器（系统）相结合的全新业务模式，在新的模式中，需要人与机器相互配合，进行有效、深度的信息交互，实现企业中数据资源价值的挖掘与应用。因此，企业中各岗位业务人员的水平，决定了转型的实际效果，也是转型工作最终“触达”经济成效的实际落脚点。无论是数据系统的开发、数据资源的利用，以及数据内容的维护，都需要依靠人来执行，特别是广泛的基层一线业务人员。如果说领导者的认知决定了数字化转型的“上限”，那么基层一线业务人员的素质则决定了数字化转型的“下限”。这一点对于非数字原生企业——传统行业企业来说，尤为突出且重要。在传统行业中，大量的岗位都与计算机、互联网、大数据等信息科学技术关联甚微，基层业务人员对数据科学本身、对数据系统的使用，以及对数据资源价值的理解不到位。这不仅导致数据管理混乱，同时也无法充分而有效地利用数据，发挥数据资源的经济价值。一种典型的场景如下：在数字化转型中，为了配合特定的标准化业务流程，经常需要业务人员通过系统录入填报特定的信息，这些信息需要按照一定的格式、标准来录入，方能保证后续数字化应用中基于这些信息达到预期“自动化”流程效果。然而在实际方案落地时，业务人员的数据基础素质不足，难以准确理解数据填报的规则和标准，不填、误填、乱填等情况频频发生，导致人工所填报的信息几乎不可用，最初设计构想的数字化应用场景也因而无法实施。在上述场景中，最大的问题就是忽略了“人”的能力水平，数字化方案的科学有效固然重要，但其前提一定要可操作、易执行，每一项“高大上”的数字化方法论，最终都需要结合实际的基层一线场景进行灵活适配。数字化应用场景下的相关业务流程不仅要简单、便捷，尽可能降低对“人”的原有业务活动干扰，同时还要允许一定的容错性。除了面向流程进行设计优化，还可以通过工具来简化过程，提高效率。企业中的每一个与数据交互的人员都是数字化系统的关键用户，从技术产品的角度，兼顾系统工具的“感知有用性”和“感知易用性”，使其交互过程容易理解、信息提示贴近业务含义，同时应用形态符合使用习惯和工作环境，这些都是数字化转型工作以人为本的具体体现。3.数字化转型的“责任人”数字化转型中，除了要关注“牵头人”、“执行人”，还要有“责任人”的概念。数据作为一种重要的企业资产，其管理维护和使用活动，都需要被严格地进行规范和有效地执行。正所谓“无规矩不成方圆”，任何与数据相关的活动，都需要立下规矩，同时确保规矩执行到位。在数字化转型企业中，建立起体系化的数据责任机制是非常重要的，将数据资源与人进行关联，保证数据相关的问题有人管，有人负责。当数据责任落实到人之后，还要逐渐建立相应的“责任人”考核机制，确保责任人的行为可观察、可量化、可跟踪，最终从每个具体责任人的日常数据活动的严格落实，保证数据管理制度的有效落地。哪些人可能成为数据责任人呢？简单讲，所有创造数据、管理数据、使用数据的人，都可以被定义为“责任人”。在数据创造阶段，数据责任主要体现在，保证进入系统的数据符合预定义的数据质量标准，避免数据资源被污染，导致“数据误用”或“系统失效”的负面影响。例如，企业员工作为责任人，在录入订单数据时，填写进入系统的数据必须严格规范，既要符合技术系统规定的数据格式规范，又要符合业务上的约束要求，比如订单号不能为空、订单配送地址符合配送范围、订单金额不能为负数等。在数据管理阶段，数据责任主要体现在数据质量整改、数据定期定量同步、数据基础信息维护、数据权限严格管理等方面，实现“主动式”的数据管理机制，持续优化数据资产价值，营造规范、安全、高效的数据服务体系，赋能企业内外部的数据综合应用。例如，在梳理、确定了数据质量标准后，通过数据质量规则脚本，定期自动识别出业务系统中的数据问题，然后将这些有质量缺陷的数据自动推送给数据责任人，数据责任人按照质量要求对数据进行整改。在数据使用阶段，数据责任主要体现在对数据资源的安全、合规使用方面。数据资源对象需要在合理的业务范围内规范使用，数据责任人应当对数据资源的使用方式和使用场景进行严谨的评估和把控，例如，考虑数据应用是否符合行业规定和法律法规要求，数据的传输和使用是否符合数据安全管理要求，数据系统的运行中是否存在敏感数据泄露、个人隐私侵犯等业务风险隐患等。
第二节销售会员卡的7个要点
储值式会员制和订阅式会员制都是比较高效的回收资金的方式，怎么卖出去更多的会员卡是绝大多数普通商家最关心的问题。以下是我们在大量销售实践中总结出来的7个要点。
二、代理商如何打造销售团队
销售过程是通过人来完成，我们通常说的招商就是招人。如果有足够的市场没有足够人就做招商；如果有市场也有人，却不愿意花太多的费用和管理成本，那也去招商。如果有足够的人和市场，愿意花钱去做长期的事情，就做自营推广。代理商主要是做招商，招商到底是谁在做？有电话和网络的电话招商，也有切入活动或者标后会议的会招，更多的还是面对面的面招。因此，价值实现需要人来完成，这是核心要素。1.销售团队的组建是一个动态过程销售是发掘客户并促成合作的过程，客户在哪里？一是商业；二是个人，就这么多人，招商需要实现的就是让这些人中的部分来合作。记得跟某客户交流的时候，客户感慨，产品满大街都是，主要是缺人，你帮我介绍几个代理商吧。代理商一是做竞品的，需要动员置换，二是潜在需求存在，需要激发和诱导。做这些工作就需要人，招商队伍的搭建需要人力部完成，按照人力规划安排纳入。一方面销售部在发招商广告、卖产品；另一方面人力部在发招聘广告，买人才，也就是买来人，继续发招商广告。所谓人才，能帮助公司达成预期结果。人的来源，很简单，就是找。同行业挖掘，是最常见的。如果需要解决生产问题从外合资企业挖，需要解决渠道问题从商业企业挖，需要解决管理问题从国有企业挖，需要解决学术问题从外资企业挖。人员的流动是正常形态，最快的方式就是整体移植，快速组成。人是招商的关键，招商就是招人。招商人员的贡献就是用现成的代理商资源来交换，或者快速找到代理商并建立关系完成转化。传统电话招商的方式逐步被淡化，因为信息的透明化和复杂化让人的信任度不断降低，电话招商的拜访转化率太低了。很多需要面对面的会招和面招，考验招商人员能力的时候来了，产品、行业、利益呈现、沟通能力和议价能力。如何在入职前就能获知这些，就是看人力部的测试。不过，大多数时候都是人力部负责收集信息，反馈给销售部，由销售部来完成后续工作，但是这个时候发现无人可用，因为人力部根本不知道你想要什么样的人。最好的方式是让销售部和人力部融合一下，人力部服务内部，最先需要掌握内部需求，因此，人力部才是真正的招商第一步，先对内部招商。2.不断提升队员战斗力越来越多的事实证明，成功达成结果至少需要天时地利人和中的两项，其中人和是必不可少的。所以，招商第一步先武装人力部，有人力部来完成团队搭建，解决人的问题，才是最根本的前提。因此，大部分公司的人力部都是老板直属，人力和财务是老板抓在手里的秘密武器。（1）一定要熟悉你所处的行业环境和政策。很多人聊起政策，野路子滔滔不绝，都是道听途说。真正的行业政策与市场环境需要有理有据，基于商业环境和政策文件进行分析判断，首先是要切合实际。（2）熟悉产品和竞品。大家都熟悉自己的产品，当然也有的只知道价格政策，连基本的产品优势都弄不清楚。商业业务员大多是这样，因为比较手里上千个产品，也就是物流配送类业务。工业的业务员如果没有熟知自己的产品，那就说不过去，基本水平不过关。至于竞品，临床业务员掌握得较多，一是临床产品相对较少；二是增长完全是基于对竞品下手置换完成，所以对竞品研究较多。商业与终端业务员对竞品掌握得很少，只对低价的竞品敏感，用低价来与自己的价格对照。（3）知道自己的优势。对销售人员潜质的要求是脑瓜子、嘴皮子、笔杆子。脑袋要灵活，这是大家公认的；嘴皮子要溜，也就是能够正常表达；笔杆子要硬，能写出来；能用口头和文字双重表达的方式向客户传递信息。当然，颜值也是优势，也算竞争力，而且很重要。每个人总有自己的长处，适当延伸和挖掘，总是可以提高。（4）明白自己的短板。大家都有短板，只是不愿意面对而已。市场细分和产品定位，实际上就是放大自己的优势，同时放大竞品的劣势，然后用自己优势的部分与客户需求找重合的地方。短板的补充靠资源交换，弥补需要投入，即使不弥补也可以过下去，但是一定要明白，别让自己的短板频繁暴露。（5）有自己的核心客户群。不仅仅是带来稳定销售，更重要的是一起做药，以前讲的共赢，是利益分配层面的问题。而今，你的客户完全可以绕过你跟上一层渠道或者通过网络实现更广空间的合作共赢，那么你的价值呢？核心客群的培养不是客群，是靠真功夫，光有努力还不够，看专业水平，能够帮助你的客户解决问题。（6）有融入团队的能力。团队的凝聚靠什么，一起学习，一起提高，不是单纯的利益捆绑或者洗脑说教。团队是系统，是不同的功能板块，团队的结合体是集团力量最优化的体现。二十年前，产品为王，有产品和勤劳就能获得价值；后来，产品爆炸，到了渠道为王的时代，有渠道才有销量，需要产品+渠道+策略；渠道开始乱了，终端为王开始显露，控销崭露头角，地空配合全民推广时代。之前所有的，都是在流通环节进行了利益分配和输送，而这个流通环节被牢牢盯上了，流通改革的来临，打破了中转缓冲，一票直到终端，趋势在所难免。如果你仅仅是做简单的开票送货，靠简单产品组合和客情+促销的方式，眼下还可以维持，但是不会很久，一定有人打破平衡。想想未来，你的哪些特质能给客户带来价值？3.提高团队沟通能力沟通是工作的基本功，卖药也不例外，从初入行工作开始，除了可以学到行业的基础常识外，就是在练习沟通。沟通伴随成长的过程，销售的价值体现之一就是能够不断为客户解决问题，而这个过程就是认知、沟通、解决。因此，沟通就是生产力，是医药销售人员必备的技能。（1）内部沟通。内部沟通最重要，攘外必先安内，内部的沟通顺畅，直接降低内耗，一致对外，内部凝聚力是任何一个团队都期待的。所以，做好内部沟通才可以获取资源，不被排斥。对上级需要忠诚，一个团队必须有高度团队责任感，勤于沟通，获得优先权，善于执行，获得信任，勇于建议，获得赏识。队友之间必须真诚，大家彼此信赖，有效分工，一起成长。此外，企业内部有众多部门，销售部门需要获取优先的资源必须与其他部门配合密切，市场部、财务部、储运部、招标部等，内部沟通顺畅，可以优先获取公司资源。一是经常联系；二是做适当维护，比如聚会、赠送小礼物，大家来往密集、互动频繁，关系就会密切。（2）外部沟通。外部沟通是工作的重点内容，也是销售的核心要素，代表的拜访和信息传达就是沟通的过程。沟通可以分为三个方面：一是语言沟通，日常拜访、产品介绍、科室会、培训会都属于使用语言表达传递，直接明了，需要的是话术训练、面部表情配合，语言效果等。二是文字沟通，我们事先准备了产品手册、样品、文献汇编或者专家共识等作为配合语言的佐证，可以发微信、递交实物，或者电子版资料。三是行为沟通，比如用企业的品牌提示物来做提示，或者非常熟悉之后，可以有肢体接触或者宴请之类的行为方式。销售沟通的过程：​ 聆听中寻找脉络，探寻需求和意图，获得一手信息。​ 快速加工和分析对方的信息，做出判断，找好切入点，对方能够接受。​ 适当放大竞品的劣势，埋下伏笔，切中客户的出发点，来引入你的产品或服务信息。​ 与客户沟通要坦诚，既肯定对方的顾虑，又逐步解决你能解决的问题。关键时候一定要多次提及和强调你的产品能为他带来的利益，然后等他接纳或者放开防守的时候，进一步促成。
  
    
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