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7.8.1并购尽职调查的常用方法有哪些
结合目前所并购法律尽职调查实务，归纳现有的尽职调查方法与其他尽职调查基本相同，包括书面资料收集，查验原件，访谈，实地调查，查询，制作书面笔录，录音、录像，网络检索等。具体主要包括以下方法：（1）取得目标公司的配合，调阅目标公司的档案资料及其他文件文字材料。（2）约见目标公司的管理层或业务人员配合调查有关情况，并制作谈话笔录。对高管进行访谈，做询问笔录，是法律尽职调查不可或缺的一环。高管的级别要相对高一点，最起码是财务负责人和主管副总及总经理、董事长等，涉及技术优势和销售渠道等情况，还要访谈具体的技术人员或业务人员。当然通常约谈一把手是困难的，这种困难不是沟通上而是形式上的，这就要求我们在访谈时不要囿于正规访谈形式，不要过于僵化和执着。询问要注意常规项和非常规项的交叉，最好对多个高管的访谈同时进行，内容上要有共同点，以便于对比，注意时间上不要让他们有沟通的机会，往往会有意外收获。现场尽调期间也可到职工食堂吃饭，把工作的架子放下来，体验生活之余喝茶闲聊都能发现“蛛丝马迹”。（3）通过互联网、纸质媒介公开披露的有关目标公司的宣传介绍及其他资料等。（4）根据目标公司提供的线索、信息及其他渠道进行调查。（5）通过目标公司注册登记机关调查目标公司的成立、变更、年检、注销、吊销等情况。（6）通过相应的主管机关调查不动产的转让、抵押和权益的质押等情况。（7）通过目标公司所在地政府及所属相关职能部门调查，同时律师可以依法通过收集文字资料、约谈并记录，走访、查阅政府相关职能部门的档案。（8）通过并购方或目标公司聘请的其他中介机构调查。（9）通过目标公司的债权人、债务人调查，与其他相关方核对事实。（10）实地考察，进行现场尽调。（11）委托其他律师事务所、相关专业机构进行调查。上述各调查方法，在相关管理办法、执业规则中均有明确规定，与前面提及的尽职调查方法异曲同工，在此不做赘述。需要强调的是，目标公司及提供书面凭证的其他主体应以书面方式说明其提供的资料真实、准确、完整，律师也应亲自到目标公司进行现场的核查，尽到勤勉尽责的义务。比如中国证监会在对某律师事务所的行政处罚决定中一个重要理由，即是该所对于其尽职调查法定义务的违反，“……存在未亲自到现场索取的情形”“……存在未亲自去现场进行实地调查和访谈的情形。工作底稿中没有律师前往现场调查的工作记录、访谈笔录及合同或相关财务账簿信息。在查验程序尚未充分履行，待查事项仍存在不确定性的情况下，律师未采取进一步的手段进行查验，仅在有限的合同范围内，对交易对方中是否存在共同方进行比对，并据此出具了不存在实质性关联交易的法律意见。”另外，伴随着现代科技的不断发达，录音、录像是一种非常便捷的取证方式，作为其他尽职调查手段的重要补充，也逐渐被广泛应用。《律师从事证券法律业务尽职调查指引（征求意见稿）》第十条对此做出了明确的规定：“就需要其他第三方进行确认的事项，律师应通过访谈、函证的方式进行。访谈、函证可与其他中介结构的尽职调查共同进行，但必须做独立调查及判断。第三方接受访谈但不愿出具确认文件的，或第三方不接受访谈的，律师应制作笔录并通过摄影等方式进行作证。”
第6章 校园招聘，培育新芽
校园招聘是企业补充新鲜血液的一个重要方式，招聘人员应该从企业长期发展的角度进行校园招聘的定位与运作，构建规范化的招聘流程、准确识别应届生的潜质、提升对优秀毕业生的吸引力是校园招聘的重点。同时，招聘人员要把握校园招聘的发展趋势，比如，实习生计划、招聘“南极人”等。
一、定性的关系，要定量化评估与应对
关系经营，要从笼统到具体，每个部门、每个关键人，都会有不同的诉求，而且他们也会有不同的反馈。到什么山唱什么歌，遇什么人做什么事，这是中国人独有的辩证哲学观，用好了，定会受益匪浅。1、客户关系，从定性到定量唯有量化，才可控。工业时代，一个企业的经营，一个客户关系的培育，都必须量化，才能设定目标、制定考核方案、拿出改进措施。模模糊糊的客户关系，若有若无的存在，都不符合苛刻的量化原则。是否可以拿销量作为定量的标准呢？可以，但要留足缓冲期。关系培育，跟品牌的广告传播一样，有一定的滞后期，通常会有3-6个月，而复杂的大项目，还会更长。用公司的整体销售作为近景，以行业销售节奏作为远景，圈定自己的关系滞后期。某个阶段的关系经营，过了预定的滞后期，如果还没有明朗的结果，那最起码要有明确的可能性，否则，此阶段的关系经营判定为不合格，必须拿出整改措施。客户关系的定量化，销售人员能适应吗？藏着掖着，喜欢干点小动作的销售人员，肯定反对公司的量化运动，也会说客户关系存乎一心，岂能像工业产品那样流水线生产和标准化管理？不能量化的投入，公司无法控制，真金白银打水漂，这样的事情想都别想。客户、公司、个人，这三者的关系顺序不能乱，那些把个人得失放在第一位的，与量化管理当然背道而驰。2、建立关系模型，拟定应对策略输入与输出的关系，营销管理的重中之重。拿大客户关系培育来说，业务开发、产品和方案制定、技术支持、售后服务，最主要的输入项。每个项目做到什么程度，各个项目之间如何串接，都会影响到输出项，也就是最终结果。结合数据分析与经验比对，建立几个常用的输入/输出关系模型，便于在大客户关系培育的关键点上，能够判断预期结果，并对输入项及时做好调整。大客户关系培育的模型，常见的有三种：快热型、慢热型、均衡型。快热型，大客户营销人员的初期投入和关注度高，一旦赢得业务，很快就把精力转移到新客户身上。此种关系模型的边际效益递减现象明显，越往后走，成本投入远高于收益，最终导致放弃的可能性极大。慢热型，双方试探性接触的周期长了点，一开始谨慎投入，等看到客户有诚意时，迅速调集力量，客户关系呈现先慢后快的局面。慢热型的关系培育，起步慢，后劲相对足，打持久战的决心较大。需要注意的是，启动阶段若过慢了，客户就会失去兴趣，等你心动手热之际，恐怕客户早已投入他人怀抱。均衡型的客户关系模型，最为理想，也实在难得。速度、投入度、客户正面反馈，都在一个攀升的曲线上，你的热心和决心，也能带动客户的信心和宽心，合作关系进入到一个“抬轿子”的良性状态。3、关系经营，个人让位于组织客户关系，口袋化，还是组织化？放在个人的口袋里，投入算公司的，收益却把个人放在第一位，这样的好事，不可能发生在风险可控、利益可预估的企业里的。客户关系，第一步做到透明化，文字汇报、表格统计、数据分析，多个部门参与，所有部门分级共享。每个人积累的客户关系，如同涓涓细流，汇入到客户关系公司化的大海中。而客户关系的大海，又能载动多艘大船，与客户形成多方位的关系互动与业务合作。如此一来，一次的关系投入，可得到多次、多人员、多部门的应用，这样的客户关系培育成本，就能得到极大的降低，而客户关系培育所带来的收益，则能在不同场合加以放大。关系经营的组织化，发挥每个人独到的长处，这是第二步。内向性格的，给客户感觉沉稳，在技术沟通和方案调整的繁琐过程中，他们的耐心和细致，客户会逐步产生依赖感。而性格外向、言词利索的人，在提案、复杂沟通、高层交流时，能让公司的形象大放光彩，整个团队的实力和好感度，也因此倍增。做大客户关系培育，需要一支人型搭配合拍、任务分配合理的团队，更需要一个善于识人、用人的团队领导。一个大客户，先由某个大客户营销人员开发，可时间过了半年多，业务没有丝毫进展，客户关系仍停留在简单的联系阶段，请问，这个潜在的大客户，该不该交给其他有能力的大客户营销人员接管呢？第三步，就是要把客户关系经营，变成接力赛，不依赖个别关系高手。客户关系在某个人手中长期没有进展，就视作关系中断，若还值得往下推进，那就要另选合适的人。若这个潜在大客户成了现实的大客户，在客户开发奖里面，适当考虑一下前期的客户关系培育者。
2.通过星座识人
西方占星学将黄道分成十二个星座，称为黄道十二星座。黄道十二星座是宇宙方位的代名词，一个人出生时，各星体落入黄道上的位置，说明了一个人的先天性格及天赋。黄道十二星座象征心理层面，反映出一个人行为的表现方式。十二星座依次为白羊座、金牛座、双子座、巨蟹座、狮子座、处女座、天秤座、天蝎座、射手座、摩羯座、水瓶座、双鱼座。十二星座的人出生时间和性格特点如图11-2所示。图11-2十二星座的人出生时间和性格特点{“值得信任的”删除“的”，“和谐、”改为“和谐，”，“对于善恶两极端的想法、保持着很平衡的状态”改为“对于善恶两个极端的想法保持着平衡的心态”，“勤劳和极强的责任感”改为“勤劳，具有极强的责任感”，“锐利的观察力、推测能力、以及富有冒险的开拓精神”改为“具有敏锐的观察力、推测能力，以及开拓精神”，“有人生观”改为“有积极的人生观”}从人的思维角度来说，总体记忆十二星座的特点比较困难，我们可以分别采用两分法、三分法、四分法对十二星座进行分类，这样就能识别每种星座的特点。（1）十二星座两分法①阳性星座：白羊座、双子座、狮子座、天秤座、射手座、水瓶座。阳性星座的特点：爱交流、表达，属于外向型。②阴性星座：金牛座、巨蟹座、处女座、天蝎座、摩羯座、双鱼座。阴性星座的特点：爱思考、观察，属于内向型。十二星座两分法如图11-3所示。图11-3十二星座两分法（2）十二星座三分法①开拓型星座：白羊座、巨蟹座、天秤座、摩羯座。开拓型星座的特点：开拓进取，迎接新挑战，制定新规则，开创新事物等。②固定型星座：金牛座、狮子座、天蝎座、水瓶座。固定型星座的特点：坚守原则，贯彻始终，有坚定不移的意志等。③变动型星座：双子座、处女座、射手座、双鱼座。变动型星座的特点：灵活多变，不喜欢一成不变的事物，善于随机应变、察言观色等。十二星座三分法如图11-4所示。图11-4十二星座三分法{图中字迹不清}（3）十二星座四分法①火相星座：白羊座、狮子座、射手座。火相星座代表精神与意志。②土相星座：金牛座、处女座、摩羯座。土象星座代表规则与执行。③风相星座：双子座、天秤座、水瓶座。风相星座代表学习与交流。④水相星座：巨蟹座、天蝎座、双鱼座。水相星座代表感觉与情绪。十二星座四分法如图11-5所示。图11-5十二星座四分法{图中字迹不清}
五、战略管理实施的关键提醒（避坑指南）
（一）老板必须规避的三大误区不要“缺席战略管理”：老板是战略小组组长，需全程参与培训、讨论、复盘会议，“没时间”可协调晚上或周末，但不可缺席——若老板不参与，团队会认为“战略不重要”，导致执行敷衍；不要“频繁更换战略框架”：即使引入大厂背景的职业经理人，也需基于现有战略框架迭代优化，而非全盘推翻——频繁更换框架会导致“管理成本增加、团队适应困难”，如某企业每年更换战略工具，3年后仍无稳定管理体系；不要“心疼短期工作量”：战略管理初期会增加团队工作量（如填写问卷、制定计划），但需坚持推进——若因“团队辛苦”暂停（如不写工作日志），会导致管理回到原点，前期投入白费。（二）高管必须做到的三大要求主动学习工具方法：通过《强管理，打胜仗》一书、直播课件掌握战略管理逻辑，避免“因不懂而抵触”——如部门负责人需理解“五年纲要与部门计划的关系”，才能准确拆解目标；带领团队共同参与：制定部门计划时需拉上核心骨干，“让执行层参与讨论”——如生产部计划需让车间主任参与，避免“计划脱离实际”；重视数据与复盘：每月跟踪计划完成情况，主动收集数据（如“设备故障率”需来自生产报表），复盘时“不找借口、只找原因”——如“订单交期延迟”需分析“是产能不足还是采购滞后”，而非归咎于“客户催单急”。（三）中小企业的适配性原则规模适配：3000万以下销售额的企业无需复杂战略，可聚焦“生存型目标”（如稳定客户、控制成本）；3000万-5亿销售额的企业需搭建“六步法”框架，重点解决“从生存到发展”的转型；5亿以上企业可优化细节，增加平衡计分卡等工具；资源适配：战略目标需与资源匹配，如“规划自动化设备升级”需同步考虑资金预算，避免“目标定了但没钱投入”；能力适配：管理团队能力弱时，可采用“轻咨询”模式（请顾问协助搭建框架，内部团队逐步接手），而非直接照搬大企业的复杂体系——如陈凯洁具初期由顾问主导制定纲要，第二年实现内部自运转。
3.基于场景的“行为面试法”实战创新应用
首先，我们来了解一下什么是行为面试法。行为面试法又叫行为描述面试法，英文缩写为BDI（全称为BehaviorDescriptionInterview），这种面试方法关注的是应聘者过去实际发生的行为。管理学家斯蒂芬•P•罗宾斯曾说：“预测个人未来行为的最好指标是他过去的行为。”这是因为人的行为模式在相同或类似的情境下会重复发生。我们招聘识人不仅要“听其言”，还要“观其行”。《智慧书》中记载了这样一段文字：“分辨善言之人与善行之人。具备这种分辨能力非常重要，就像你分辨别人是看重你这个人，还是看重你的地位一样，这两者之间有天壤之别。说话要有价值，就必须以实际行动来保证。只长树叶而不结果的树通常都空心无髓，因此，要分清哪种树结果实，哪种树只能用来遮阴。”这段文字深刻地说明了关注人的行为的重要性。结合前面提到的三种场景（企业-环境，岗位-事，团队-人），我们把行为面试法在招聘实战工作中进行细化，并加以应用，具体可以结合行为面试法的核心方法论——STAR面试法。STAR面试法是企业招聘面试过程中采用的技巧。“STAR”是Situation（“背景”，为了便于阐述本书的理论，笔者把其译为“场景”），Task（通常翻译为“任务”，笔者把其意义扩展为“任务/目标”），Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。结合以上三种场景，我们可以把STAR面试法加入具体化、场景化的内容，即候选人在该场景的特点、状况下，有着怎样的定位，承担了什么角色和任务，有哪些预期的目标，采取哪些行动（对该场景有影响的行动），获得怎样的结果，对该场景有什么价值与意义。具体细化内容如表8-5所示。表8-5三种场景的STAR面试法Situation场景Task任务/目标Action行动Result结果大场景（企业-环境）公司的特点、状况个人在公司的定位、预期绩效个人采取的对公司层面有价值的行为在公司任职期间是否被认可，是不是成功的履历中场景（岗位-事）项目的特点、状况个人在项目中承担的目标与角色、预期绩效个人采取了哪些对项目有影响的行动项目的结果如何，个人的行为对结果的影响程度小场景（团队-人）团队的特点、状况个人对团队应起到的作用个人采取的对团队层面有影响的行为个人对团队产生的影响，发挥的作用（1）大场景（企业-环境）下的STAR面试问题①面试开始时，先从公司整体情况的角度导入问题，了解候选人所处的公司大环境。问题一：能否介绍一下你们公司的基本信息？【问背景】这时候，候选人可能会做出一个简要的回答，但信息不全面，比如候选人说：“我们公司是互联网行业生鲜类的OTO平台。”针对这类回答，面试官一定要追问一些更具体的信息，全面了解候选人公司的情况。问题二：能具体介绍一下你所在公司的业务范围、商业模式、产品情况、客户情况、营收规模、人员规模吗？【落具体】这时候候选人意识到面试官对他的粗略回答不满意，就会详细介绍公司各方面的情况，面试官可以根据候选人陈述的内容看出他对公司总体经营情况是否熟悉，对业务的了解与关注程度，同时可以考查其经营思维能力、系统性思维能力、信息获取能力、对数字的敏感性等。如果候选人介绍的公司信息比较全面，面试官就可以切换到Situation场景层面提问。问题三：您是在公司发展到什么阶段加入的，加入时是什么情况？【问介入】这时候候选人会讲述公司当时的情况，比如候选人说：“我进公司的时候，公司刚成立一年多，50多个人，现在已经发展到2000多人了。”面试官的目的不是了解候选人所在公司以前的情况，而是想了解候选人在公司经历了哪些发展阶段或周期（这些都会形成候选人在一个企业的“周期经验”），在这些发展阶段中，公司的业务发展有过哪些变化，候选人自身的定位发生了哪些变化，面试官可以据此与本公司的发展阶段进行一定的比较。问题四：您经历过公司发展的哪几个阶段，在哪几个部门工作过，在这个过程中公司业务发展有过哪些变化？【看经历】在回答这个问题时，候选人会回顾自身在公司业务发展的过程中经历了哪些发展阶段，便于我们立体化的感知候选人周边工作场景的变化，以及这些变化带给他的影响。这时候，我们对大场景（企业-环境）就有了全方面的了解。面试官接下来可以进入第二个环节的面试，就是搜集Task任务/目标方面的信息。问题五：在公司、部门组织架构中，您的岗位处在什么位置？【问组织】这时候，候选人一般会简要介绍公司的组织架构，以及自己所在的部门和职位，比如候选人说：“我们公司有××部门，我在税企事业部担任项目经理。”这样的回答显然不能立体地展现候选人在公司所处的位置，因为我们并不了解他的上级、下级、同级岗位有哪些，而且我们不知道他的工作职责、绩效目标等关键信息，没有这些信息，我们就不能给他定位，看他应该在组织里起到何种作用，面临哪些机遇和挑战，从而判断这个岗位的难易程度。问题六：您的上下级和同级的岗位是什么？您是否带过团队？您的主要职责、绩效目标是什么？面临的机遇与挑战是什么？【立体化】如果候选人完整地回答了这个问题，我们就可以获得候选人所承担的任务、目标信息，接下来就可以询问其Action行动的情况。问题七：您在职期间做了哪些对公司有贡献的事情？（选取1件）具体是怎么做的？【问贡献】候选人会尽力展现自己在公司任职期间做了哪些对公司有贡献的事情，比如候选人说：“我拿下了世界500强××公司的项目，项目金额×千万元。我搭建了华南××项目团队。”这些事情往往是其工作的亮点，也是其最有成就感的事情。面试官可以据此评估这个岗位的价值，同时评估候选人的能力状况。只是呈现关键成功事件还不够，这样还是难以看出候选人的“短板”在哪里，面试官还要询问候选人干得不成功的事件，以便对候选人进行全面考查。问题八：您遇到过哪些有挫败感的事情，或者是想做但没做成的事情？原因是什么？这个过程是怎样的？【看反面】这是一个很有意思的问题，通过这个问题，可以看到候选人也有力不从心的时候，我们可以分析其思维的盲区、能力的弱项，还有公司内部存在的问题，比如制约候选人发挥出更大价值的因素，包括公司的氛围、机制、领导风格等。问完这个问题，我们就可以摘取行动的Result结果。问题九：您怎么评价自己在这家公司的经历？它在您职业生涯中的价值与作用是什么？【问评价】这个“问评价”的方式是直接让候选人给自己的这段职业经历“下定义”，往往起到一锤定音的作用。比如候选人会回答：“我认为这是我一段成功的职业经历，让我积累了做B端大客户的实战经验。”但这种回答是比较笼统的，不够具体，还没有体现出独特的价值贡献，特别是没有得到一些有客观依据的结果信息，所以，我们还可以进一步追问。问题十：您在公司的职位晋升过程如何？您在公司历年来的绩效结果如何？【定贡献】以上这个问题里涉及的职位晋升结果及绩效结果都是一些“硬结果”，不像前面一个问题的回答中涉及的是“软结果”，“硬结果”比“软结果”更可信，更具有说服力。候选人回答这个问题后，面试官还可以询问候选人对公司的评价，以便获取其对公司的认知，面试官可以从中看出候选人与公司文化、价值观、领导的匹配程度，进而将候选人原来所在的公司与本公司做对比。如果本公司也存在导致候选人离职的因素，就需要特别留意，也许这些因素还会导致候选人在入职本公司后再次离职。问题十一：您对这家公司哪些方面满意，哪些方面不满意？您怎么评价公司的领导人与企业文化？【再问评价】至此，我们完成了大场景（企业-环境）下的STAR面试问题，并能够评估候选人在公司层面的匹配性，也就是候选人的价值观与公司文化的匹配性、候选人的职业发展阶段与公司平台的匹配性，并在一定程度上得到候选人能力评估的信息。STAR面试问题：大场景（企业-环境）如表8-6所示。表8-6STAR面试问题：大场景（企业-环境）阶段引导问题示例回答示例追踪问题示例导入【问背景】能否介绍一下你们公司的基本信息我们公司是互联网行业生鲜类的OTO平台【落具体】能具体介绍一下公司的业务范围、商业模式、产品情况、客户情况、营收规模、人员规模等信息吗Situation场景【问介入】您是在公司发展到什么阶段加入的，加入时是什么情况我进公司的时候，公司刚成立一年多，50多个人，现在已经2000多人了【看经历】您经历过公司发展的哪几个阶段，在哪几个部门工作过，这个过程公司业务发展有过哪些变化Task任务/目标【问组织】在公司、部门组织架构中，您的岗位处在什么位置我们公司有××部门，我在税企事业部担任项目经理【立体化】您的上下级和同级的岗位是什么？您是否带过团队？你的主要职责、绩效目标是什么？面临的机遇与挑战是什么Action行动【问贡献】您在职期间做了哪些对公司有贡献的事情？（选取1件）具体是怎么做的我拿下了世界500强××公司的项目，项目金额×千万元；我搭建了华南××项目团队【看反面】您遇到过哪些有挫败感的事情，或者是想做但没做成的事情？原因是什么？这个过程是怎样的Result结果【问评价】您怎么评价自己在这家公司的经历？它在您职业生涯中的价值与作用是什么我认为这是我一段成功的职业经历，让我积累了做B端大客户的实战经验【定贡献】您在公司的职位晋升过程如何？您在公司历年来的绩效结果如何【再问评价】您对这家公司哪些方面满意，哪些方面不满意？您怎么评价公司的领导人与企业文化②中场景（岗位-事）下的STAR面试问题。这个阶段考查候选人的知识、技能、经验、业绩与岗位的匹配性。开始的时候，也是需要提出导入的问题，先确定一个方向。问题一：您能讲述一个在××方面的经历（比如带领团队成功完成公司级项目的经历）吗？【定方向】面对这个问题，有的候选人不能很好的理解，会偏题，没有列举他实际负责过的项目，而是谈论他的想法。比如候选人说：“我觉得要完成这样的项目，要先进行团队动员，让大家交流感情，增强信任度。”这时候，面试官一定要纠偏，让候选人举出一个真实的案例，把问题落到实处。问题二：请举一个您负责过的具体案例。【举例子】候选人可能会简要说明自己负责××项目，而且是平铺直叙的回答，面试官并不能掌握这个项目发生的背景等信息，因此，需要切入到Situation场景层面进行提问。问题三：您当时是在什么情况下接受任务？【探周边】笔者曾碰到一个候选人这样回答：“是CEO突然下达的任务，我们当时还有其他工作，缺少人手，而且时间紧、任务重。”这样的回答貌似已经呈现了一些场景化的信息，但是非常笼统，不具体，面试官还需要掌握翔实的信息，可以用一个模型来让候选人回答，以便更系统地了解其面对的形势与状况。问题四：您能否用SWOT模型（优势、劣势、机会、风险）分析一下你当时面临的情况？【做分析】通过这个问题，面试官对候选人面临的优势、劣势、机会、风险等有了较为全面的了解，可以进一步询问Task任务/目标方面的内容。问题五：您承担什么任务或角色？【问担当】大部分情况下，候选人会这样回答：“我担任公司年度客户峰会的牵头人。”如果你是面试官，你觉得这样的回答让你满意吗？显然不满意，因为没有任何量化的信息，比如进度、质量、成本、效果等方面的要求，所以面试官还需要继续提问。问题六：公司对这个项目有具体的目标或绩效要求吗？比如时间、人数、质量、盈利性等。【要量化】如果候选人回答了一些量化的指标，相当于这是项目的绩效指标，可以用这个作为衡量最后项目结果的标准。接着可以进入Action行动层面提问。问题七：您具体采取了哪些措施？【落行动】也许你会听到候选人这样回答：“我组织大家开会，制定项目计划，定期跟踪进展情况。”我们不能通过这样的信息判断出候选人的能力状况，因为岗位核心胜任能力在一些挑战性强、难度高的关键事件中才能得以体现，因此，我们还需要询问他遇到的挑战及面临的困难，以及他是如何解决的。问题八：在这个过程中，您遇到过什么困难，是如何解决的？【提困难】这个问题可以反复询问，因为困难不止一个，特别是项目处在不同阶段，就会遇到不同的问题。候选人回答了这个问题后，我们就可以进入最后一个阶段，询问Result结果。问题九：项目最终结果如何？【追结果】“大家齐心协力，顺利完成这个项目，超过预期目标，创造了历史上最高的盈利水平。”听到候选人这样的回答，作为面试官的你有何感受？你能判断出候选人在这个项目中所做的贡献吗？能看到候选人的真实能力吗？显然不能，因为候选人虚晃一枪，把大家做的事情安放到他的身上，因此，面试官还要缩小范围，直接询问候选人自身的贡献。问题十：你个人对项目的价值贡献是什么？【定贡献】这样，候选人就无法逃避问题，只能陈述自己对于项目的贡献，也许这个贡献并没有你想象的那么大，候选人只是负责其中一部分，发挥了一定的作用，也许还有其他人做出重要贡献，比如领导的大力推动与支持，还有同事的通力合作等。只有通过审慎的调查，我们才能客观地评估候选人的能力和价值贡献。STAR面试问题：中场景（岗位-事）如表8-7所示。表8-7STAR面试问题：中场景（岗位-事）阶段引导问题示例回答示例追踪问题示例导入【定方向】您能讲述一个××方面的经历（比如您带领团队成功完成公司级项目的经历）吗我觉得要完成这样的项目，要先进行团队动员，让大家交流感情，增强信任度【举例子】请举一个您负责过的具体案例Situation场景【探周边】您当时是在什么情况下接受任务是CEO突然下达的任务，我们当时还有其他工作，缺少人手，而且时间紧、任务重【做分析】您能否用SWOT模型（优势、劣势、机会、风险）分析一下你当时面临的情况Task任务/目标【问担当】您承担什么任务或角色我担任公司年度客户峰会的牵头人【要量化】公司对这个项目有具体的目标或绩效要求吗？比如时间、人数、质量、盈利性等Action行动【落行动】您具体采取了哪些措施我组织大家开会，制定项目计划，定期跟踪进展情况【提困难】在这个过程中，您遇到过什么困难，是如何解决的Result结果【追结果】项目最终结果如何大家齐心协力，顺利完成这个项目，超过预期目标，创造了历史上最高的盈利水平【定贡献】你个人对项目的价值贡献是什么③小场景（团队-人）下的STAR面试问题。前面关于大场景（企业-环境）、中场景（岗位-事）的面试提问是最重要的，对于小场景（团队-人）层面可以根据岗位需要面试提问。企业对应聘管理岗位的候选人要进行考核，因为管理者需要具备很强的沟通能力，才能管理好团队。那么，小场景（团队-人）的STAR面试如何开展？刚开始还是需要进行问题的导入。问题一：您能否介绍一下自己所在的团队？【问特点】面试官也许会听到候选人这样回答：“我们团队有15个人，包括1个总监、3个经理，其他是主管和专员，我是其中一个小组的成员。”从以上回答中我们没有得到有效信息，因为我们不清楚这15个人如何沟通，候选人在他所在的小组中处于什么位置，所以有必要进一步提问。问题二：您能具体描述所在团队的分组情况吗？比如岗位、人数等，以及您在团队中所处的具体位置。【数清楚】候选人可能会这样回答：“我们团队有3个小组，分别是研发小组、生产小组、营销小组，每个小组各5个人，我在营销小组担任销售组长。”通过候选人的回答我们能够清楚地知道候选人在团队中所处的位置，接着，我们可以进入Situation场景提问。问题三：你们团队的沟通协作情况如何？您主要和哪些人产生工作关系，分别是什么工作内容？（对于管理者）请说一下您所管理的团队情况。【问协作】笔者曾经听到一个应聘测试岗位的候选人这样回答：“我是测试经理，主要管理3个测试工程师，平时跟开发岗位打交道比较多，我会把测试中发现的问题及时反馈给他们，偶尔也会和产品经理沟通，一起讨论如何优化产品方案。”候选人讲述的是工作内容，没有涉及个人的“风格”“个性”，但这个层面也是非常重要的，它是引发人与人之间互动、冲突的根源，因此有必要进一步提问。问题四：您向谁汇报工作？他的领导风格是什么样的？您认为其领导风格的优缺点是什么?您所在的团队沟通协作的氛围如何?您喜欢哪一点？不喜欢哪一点?【问风格/氛围】候选人可能会说：“我向总监汇报工作，他的领导风格是雷厉风行，果敢决断，但有时候不容易采纳他人意见。我所在的团队沟通协作顺畅，团队成员之间配合得很好，个别人工作不负责任。”我们从候选人的回答中可以较好地判断候选人所处的小场景（团队-人）究竟是什么状态。接着，面试官可以针对候选人在团队中的Task任务/目标进行提问。问题五：您的上司希望您在这个团队中发挥什么价值和作用?【问期望】候选人会这样回答：“我的上司希望我带好这几个测试工程师，并能从测试的角度推动开发团队做更多的改进，特别是提升代码质量。”除了上司的期望，其实团队成员也会对这个岗位有一定的期望与要求，特别是团队的变化会让这个岗位的定位、职责等发生变化。所以面试官可以进一步询问团队的变化情况。问题六：您在团队期间，团队成员发生了什么变化？您的角色与职责发生了哪些变化?您和团队成员的关系发生了怎样的变化?【探变化】测试经理是这样回答的：“我在团队期间，部门为了节约人工成本，提高工作效率，精减人员，3个同事离职，我被提拔为测试经理，负责管理3个测试工程师，把好产品质量关。”候选人的回答可以让我们全面了解候选人的角色与任务、目标。这个时候，我们可以询问候选人的Action行动。问题七：您做了哪些对团队效率、成果影响比较大的事情，并得到上司及团队认可?【问亮点】我们可以看到这次问“行动”是询问候选人对团队产生积极影响，并且效果较好的行动。那位测试经理是这样回答的：“我建立了良好的测试流程，团队运作顺畅，达到了预期目标，我也经常和团队成员进行技术交流，以提升他们的能力。”因为候选人的回答比较笼统，这时候，面试官可以问一些更具体的问题，以便获得更多信息。问题八：做这些事情的时候，您是怎样和团队成员沟通互动的?和上司是怎样沟通的？沟通频率如何?（对于管理者）您具体实施了哪些有效的管理方法?【立体化】测试经理是这样回答的：“在建立测试流程前，我会主动征询测试工程师的意见，采纳他们的合理化建议，使流程科学化。我也会积极向部门经理汇报工作，请他提出指导意见。我一般会根据工作的重要程度一周向部门经理汇报2～3次工作。我制定了奖惩制度，按照规定对测试工程师进行考核，有效地提高了他们的工作积极性，同时，我会与产品开发部门积极沟通，及时反馈测试结果，全力配合产品开发部门的工作，为他们节省了时间，提高了工作效率。”候选人的回答可以帮助面试官获得更多具体信息，提供判断依据，接着，面试官可以针对Result结果进行提问。问题九：您认为自己和上司、同事的沟通效果如何？有哪些需要改进的地方?【问效果】测试经理谈了自己的想法：“我认为我管理团队比较成功，和开发团队的关系也不错，他们通常愿意接受我提出的建议。我需要改进的是与部门经理的沟通方式。”我们还需要了解候选人的领导与同事对他如何评价，以便对候选人的能力做出全面判断。所以，面试官可以进一步追问公司及其他人对候选人的评价。问题十：您的上司或下属是怎样评价您的？请用几个关键词概括。（对于管理者）您所带领的团队的绩效如何?是否获得过公司的荣誉或奖励?【问评价】这个问题一方面是询问“软性”的评价，一方面是询问“硬性”的评价，就是客观的成绩（比如候选人带领团队的绩效结果、公司荣誉或奖励等）。通过候选人对以上10个问题的回答，我们对候选人在团队中所起的作用已经了解的比较清楚，能够据此判断出候选人的沟通能力、组织协调能力、人际连接与理解力、团队管理能力等，也可以了解到候选人的个性风格，这为我们判断他与领导、下属的搭配情况提供了很好的依据。STAR面试问题：小场景（团队-人）如表8-8所示。表8-8STAR面试问题：小场景（团队-人）阶段引导问题示例回答示例追踪问题示例导入【问特点】您能否介绍一下自己所在的团队我们团队有15个人，包括1个总监、3个经理，其他是主管和专员，我是其中一个小组的成员【数清楚】您能具体描述所在团队的分组情况吗？比如岗位、人数等，以及您在团队中所处的具体位置Situation场景【问协作】你们团队的沟通协作情况如何？您主要和哪些人产生工作关系，分别是什么工作内容（对于管理者）请说一下您所管理的团队情况我是测试经理，主要管理3个测试工程师，平时跟开发岗位打交道比较多，我会把测试中发现的问题及时反馈给他们，偶尔也会和产品经理沟通，一起讨论如何优化产品方案【问风格/氛围】您向谁汇报工作？他的领导风格是什么样的？您认为其领导风格的优缺点是什么?您所在的团队沟通协作的氛围如何?您喜欢哪一点？不喜欢哪一点?Task任务/目标【问期望】您的上司希望您在这个团队中发挥什么价值和作用我的上司希望我带好这几个测试工程师，并能从测试的角度推动开发团队做更多的改进，特别是提升代码质量【探变化】您在团队期间，团队成员发生了什么变化？您的角色与职责发生了哪些变化?您和团队成员的关系发生了怎样的变化?Action行动【问亮点】您做了哪些对团队效率、成果影响比较大的事情，并得到上司及团队认可我建立了良好的测试流程，团队运作顺畅，达到了预期目标，我也经常和团队成员进行技术交流，以提升他们的能力【立体化】做这些事情的时候，您是怎样和团队成员沟通互动的?和上司是怎样沟通的？沟通频率如何（对于管理者）您具体实施了哪些有效的管理方法Result结果【问效果】您认为自己和上司、同事的沟通效果如何？有哪些需要改进的地方我认为我管理团队比较成功，和开发团队的关系也不错，他们通常愿意接受我提出的建议。我需要改进的是与部门经理的沟通方式【问评价】您的上司或下属是怎样评价您的？请用几个关键词概括（对于管理者）您所带领的团队的绩效如何?是否获得过公司的荣誉或奖励
5.接手辽宁市场
第二天，简总和林总找我谈话了，新接手辽宁市场的新销售走了，林总推荐我接手辽宁市场。简总问了我的情况，说：“虽然你还在试用期，不过你还是很努力的。辽宁市场原来是出单大省，在长江以北排前五名的，原来老客户就比较多。林总看好你，你不要辜负林总的推荐啊。”我有点儿激动：“谢谢领导，我马上安排出差去辽宁。”林总说：“不要着急出差，现在会陌拜了就知道往前冲，先待在北京，把辽宁的客户电话全打一遍。记住，这里面肯定有正打算采购的，先把这些单子拿下来。”我说：“好的。”等我拿到辽宁的客户信息表，又傻了，这里面也没多少客户信息。仔细一看，表格里登记的信息是四年前的信息。我问老销售，前任负责辽宁省的销售，来公司干了几年？老销售说：“来公司三年多。”然后他笑嘻嘻地问我：“是不是公司给你的客户资料都没什么有用的信息？这些客户都是我们一趟一趟跑出来的，公司把市场交给我们的时候可没这些客户，所以老销售走的时候都不会把真正的客户资料交出来。”我心里知道，还没有用上CRM系统的公司，客户的资料确实掌握在销售个人手里。现在让公司上CRM系统也来不及了，人都已经走了。现在应该怎么办呢？
第1节.​ 辟儒墨
四、预算管理过程的问题
(1)​ 经营成果与预算关系不大，导致预算权威不断淡化过去几十年，许多企业抓住机会做大了。在这个过程中，似乎商业敏感性与机会把握是关键原因，并不需要太多的财经管理与预算管理支撑。在生意属性比较重的商业阶段，到了年底，老板带着高管盘算一下，有了下一年的大体思路及过往的资源积累，只要不犯明显的错误、不出现大的危机事件，一年下来也能干得不错。这种粗放式的野蛮生长习惯了，按财经逻辑做预算这样一件看上去比较复杂、要求比较高的工作，就自然被放到一边了。在经营过程中，许多企业往往没有翔实的财经数据积累，所以我们看到很多企业缺乏数据基础，基本是老板怕脑袋定个目标，各部门领目标再平均到每个月，然后过程中跟进一下重点工作。因为总体上经营还过得去，哪怕经营上出问题往往也是直接关注业务、产品、客户、人才，很少分析预算管理，因此预算管理不被重视，越来越边缘化了。(2)​ 缺少对预算执行的有效管理预算制定好，才是预算管理的开始，应该严格执行，并且对各种问题要按照财经逻辑及时应对、认真分析、找到方法、不断检验，保证预算正常推进。如果不按照财经逻辑进行过程管理，预算管理就失去了最关键的意义。如何有效地面对过程进行分析，对管理者在态度与能力方面都提出了更高的要求，这是一个现实的挑战。其中不仅涉及专业能力的问题，还涉及企业内部是否有直面差距的文化的问题，以及内部是否有及时整改、不容回避的管控手段的问题。这些预算执行管理的缺失或不足，都是预算管理中存在的现实问题。
1.3.2投机的风险
外资并购国内企业，主要是谋求产业链的定价权，按照产业链和产业发展规律进行的并购。例如雀巢并购徐福记，雀巢作为另一家大型糖果供应商，通过并购徐福记后实现跨越式发展，获得对市场的定价权，剥夺经销商与他的议价资格，从而在商超价格战中处于绝对优势地位。任何企业要做得好，都需要抓住“两头”定价权：一个是市场终端定价权；另一个是供应链和供应商议价定价权。俗话说：“买啥啥便宜，卖啥啥贵。”这样的企业一定能做好。所以我们往往看到，外资企业国内并购的目标就是产业链的定价权，我们接手过很多外资企业并购中国原材料的案例，如并购矿山，都是进行供应链的并购。而中国企业海外并购更看重的是赚钱机会。这不像投资思维而更像投机，哪边赚钱投哪边，如购买美国资产，并没有考虑到能否把自己的产业链延伸到国外，只是投机赚钱。“走出去”的动机本身就隐藏了巨大风险，中国企业家出去的思路可能跟中国大妈买黄金的思路一样，如买酒庄、买土地、买银行等。笔者曾听过某大型企业G总的一个讲座，当时他们去法国考察酒庄，一路上向导给他们热情地介绍：这是国内某某明星买的酒庄，那是国内某某明星买的酒庄，仿佛一路上所有的酒庄都给国内的明星买走了。而一年后他们再去法国时，发现那些中国明星购买的酒庄一片萧条，显然这种以投机为主的并购，看似“馅饼”却可能是“陷阱”。可能有朋友说：“这是明星投资，他们不专业，更不靠谱。”笔者告诉读者，曾经也有国内某著名投资机构在欧洲收购银行，但马上转手又卖掉了，这说明“不靠谱”的并购不仅发生在明星身上，还发生在专业机构身上。
第4节 校园招聘的蓝海在哪里
近年来，校园招聘领域竞争日趋激烈，已逐渐进入“红海”，如何提前寻找并开拓蓝海，是摆在企业面前的重要命题。根据世界知名企业近年来对校园招聘做出的实践探索，可以判断校园招聘的蓝海在于往前端延伸，主动融入大学生的成长历程，并在此过程中提前识别、锁定人才。校园招聘在发生什么变化相关行业企业（如IT/互联网、电子通信、金融、房地产、生物医药、制造业等）招聘力度加大，吸引力增强，特别是互联网行业起薪、氛围对学生比较有吸引力。各大企业的校园招聘都在“赶早集”，除了提前进校招聘外，还采取了多种措施提前影响低年级学生，如实习生活动、校企联合人才（如华南理工的腾讯创新班）、高校俱乐部等。针对新生代学生特点，不少企业采取了更为人性化、娱乐化或游戏化的宣传与招聘方式，如德勤的“拍客大赛”、谷歌的“多米诺创意大赛”、爱立信的“微电影”，还有其他企业的模拟招聘、技术难题悬赏等。学生对大量企业每年9月至10月密集的校园招聘宣讲会与面试，已经产生了审美疲劳，往往走马观花，对企业的了解是不全面、不深入的。而企业通过短时间的几轮面试就选定人才，选才效度值得怀疑，同时，短时间内“逼”学生仓促签约，后续“违约”的风险也比较大。蓝海可能在哪里校园招聘的蓝海在于大多数企业还没有“染指”的非毕业生群体，如大一到大三、研一到研二的学生。因为这部分学生早晚会进入求职就业的大军，企业可以提前介入。（1）主动融入大学生的成长历程，针对本科、研究生“生命周期”设计融入方案，主动引导、影响学生的成长，在其学习生涯中留下本企业的“烙印”。（2）在招聘过程中，不仅推荐企业的“产品”——职位，更要植入企业的“品牌”。（3）我们的常态化招聘模式往“泛化”的方向发展，即对象的扩大。相关招聘宣传、招聘活动不仅覆盖即将毕业的大学生，还应覆盖在读的低年级学生。（4）针对不同年级的学生开展差异化的招聘活动，资源投入也有所差异。企业可以做哪些工作招聘组织：组织到位最重要。为了支撑这种对象“泛化”的校园招聘，企业的招聘组织结构需要发生变化，需要更大的招聘人员的投入，招聘人员的职责范围需扩大至非应届毕业生的宣传沟通与优秀人才物色。招聘政策：需要有相应的配套政策，比如，企业与高校的合作模式（如联合培养）、对学生的锁定模式（可以提前一两年“发offer”，与学生建立“心理契约”）。招聘流程：很多企业需要改变目前的招聘流程，比如，从两三个月的校园招聘准备工作、一两个星期的几轮面试，走向时间跨度更长的“面试”，比如，用一两年时间识别人才，这种流程肯定是不一样的。另外，如何通过持续的多种相关活动、多个场景去识别、评价学生的能力，而识别、评价的信息是可以延续并归一化处理的。招聘活动：招聘活动可以更灵活、创新、IT化、人性化，比如，在线参观与分享、学习类项目赢取积分、线上技术大赛或创意大赛等，使其符合新生代学生的心理特点，持续推动与学生建立良好的沟通环境。
22.成为消费者中的一员
企业文化、价值观等建立的基础是深刻的。比如素食文化，仅仅口号式的、案例式的、理论式的说教宣及推动，谁都看得出来这背后的动机是什么。那么，谁会认为你真的是素食主义呢？真正的素食主义者会与你交朋友吗？深刻是什么？素食主义难道与动物权利、环保、宗教、人性化、人文精神、生死观等无关吗？如何看待死亡，如何看待灵魂，如何看待一个人、一个动物或植物的生命，如何看待地球以及地球的持续发展在生活中的意义，如何看待爱、友好、互助在生活中的意义，我们有艺术素养吗（这意味着美，而即爱心）？如果没有这些实质性的思考和行为，那我们宣扬素食主义的动机又是什么呢？深刻，意味着你是真的。我们有了爱心，意识到自己的行为对他人、环境的责任，你看到一个人或动物、植物的生命的唯一性即价值，也看到了动物流泪、伤心、恐惧，小动物对其父母的依赖，看清楚了死亡就是生活的彻底结束，自然就是一个素食主义者。那么，我们的每个思想，每个行动，都透露着对自然和生命的热爱和尊重。记得电影《诺丁山》中那位女士只吃自然落下的水果。她指着葡萄酒说，这是在谋杀葡萄。我不提倡这种有点极端的素食主义（实际上我非常尊重这种做法和观念）。而是说，我们是否看到了，什么是一个真正的素食主义者的行为、思想、价值观？它融入了她的每天的生活中，不只是说说而已。她知道她的过激观念一定会引起很多人的抵触、惊异、被看作是怪人。确实，在电影中，她相亲失败了。如果企业提倡素食文化，那就去接近他们，了解他们，深入他们的生活，尤其是观察他们的真实生活。甚至，成为他们中的一员。这才是动真格的。
  
    
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