识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

八、督导的协调技能

督导的协调能力是做好工作的核心关键，由于督导的角色，很多事情是纷繁复杂的，需要协调各个方面的关系，因此督导必须锻炼出综合素质，才能在工作中游刃有余。【案例】西安民生店店长刘红上任没几天，就得罪了商场的领班，弄得领班天天给店铺穿小鞋，店员不是受批评就是被罚，纷纷要求换店或离职……老板：民生店状况不佳，你去看看？督导：这店长也真是昏了头了，不知道在人家地盘做事情吗？忍着点啊！给我找麻烦！1．如何处理店长与商场的矛盾（1）明晰立场：首先我们在处理前要明晰，商场人员的立场跟我们不同，而且大家有一种争夺关系，比如文化的争夺。本身员工不属于商场，属于品牌公司，但是商场为了统一管理，他们就觉得你们在我的地盘上面，就应该按照我的规则来，听我的，认同我，而不是品牌公司的，这就是最大的矛盾。商场的立场： 听我指挥：商场人员多数有这样的想法，就是听我指挥，特别是新官上任三把火，总要显显威风的。 统一步调：商场的确是要有统一的规范，才能称之为商场的，这一点无可厚非，也值得尊重，所以这一点品牌公司应该给予配合，对自己品牌的发展也有好处。 资源配置：商场总有些资源是可以灵活处理的，给谁都行，最后就是看谁顺眼，不花钱也能闹到资源，这或许就是我们需要处理商场关系的重点所在吧！ 礼尚往来：有句话叫：“人在矮檐下不得不低头”，在人家的一亩三分地上做事情，你不老实当然没有好处了，所以有时候就要“礼尚往来”，吃拿卡要的现象虽然是个别人的个别行为，但是你一定会遇到，还是提前认知，早早预防的好啊！店长的立场： 品牌公司的利益：很多品牌公司有自己的规定，跟商场不符合时，店长们还是倾向于执行品牌公司的规定，实在不行再执行商场的规定，优先次序不同，导致了矛盾冲突的产生。 员工利益：有时候店长吵架不是为了自己，是因为员工犯了小错误，就被从重处罚，或是根本就是找茬处罚，你说气人不气人呢？ 业绩压力：公司业绩压力很大的时候，店长的管理能力和情绪都会失调，最后导致不好的行为，从而与商场产生冲突。（2）处理步骤 诚意道歉：无论谁对谁错，都是我们的错，如果商场没有错，也是我们不小心让商场犯错。你在人家哪里，人家店大欺客，你能怎么样呢？所以诚意道歉，让商场管理人员有面子，有范才是重要的。 充分沟通：店长的身份跟商场其实是不对等的，只有经理和督导能够对接。当然好的店长能够做到更好的交流，但从角色上看，还是欠缺，有时候也就是一个传话的。与其传话，还不如就自己去好好充分沟通，让彼此了解更加深入，当上层关系打好，下层关系就会自动改善了。 主动改善：就问题点主动改善，并且做好信息反馈，让大家都明了。其实商场过度为难你也是跟自己过不去，毕竟大家是一个利益共同体。（3）处理要点 底线原则：守住底线，毕竟商场是靠我们才能有收入的，如果真的搞到撤场的地步，对谁都没有好处。 沟通话术：“领班你好，您看我们店长还是很尽心竭力做事情的，只是对商场的规矩不太懂，所以造成误会，也是我没有教好，您多原谅。”“领班你好，您说的没有错（无论说啥都是没有错），只是我们店长理解的可能不一样，站在我们的角度也能够理解，毕竟只有我们销售得好，商场才有更多的收入。我们是一体的，所以大家还是不要为了这些小误会影响后期的销售活动。我也会让店长多学习，快速成长的。” 小恩小惠：送点自己品牌的小礼品吧，毕竟“礼尚往来”还是很重要的。2．如何处理店长与店长的矛盾百联店长和世贸店店长经常为了抢货源闹矛盾，最后到达剑拔弩张的程度，公司规定各店铺库存共享，顾客愿意等待，可以从有货的店铺调货，而这两位店长经常以自己店铺“卖得好”为由拒绝调配，让公司损失了业绩和口碑……（1）矛盾焦点分析店长之间的矛盾到底出在哪里呢？分析起来大致有以下两个方面原因。个性原因： 维护利益：我的地盘我做主，我的兄弟我维护，这样才能得到大家的拥护，所以必须跟别人斗争才行。不然兄弟们吃什么，喝什么呢？ 争强好胜：争强好胜的人往往会和别人产生冲突，也容易得罪人，所以也会成为自己惹祸的根苗。 恶意打击：老子就是看你不顺眼，就是要跟你对着干，就是要在你背后使绊子，你说你能怎么地吧！不乏其人。资源原因： 货品资源：公司里面好卖的产品各个店铺都好卖，所以货品的争夺是最前端的。有很多店铺甚至会恶意压货，出货速度却会特别慢，而有的店铺出货速度特别快，谁都不愿意自己的产品被别人拿走，毕竟这些可能卖掉一双就是一双，后面没有了。 促销资源：促销品的资源也是有限的，也会成为大家争夺的焦点。这个不仅体现在各个店铺中，更加体现在各个导购身上中，所以也是一个根源。 客户资源：客户在A店有买东西，在B店也消费，而且都是公司的VIP，你说到底算谁的？谁抢到了算谁的，看谁能有本事让他到你们店铺去，这就需要争夺。 薪酬政策：各个公司的薪酬政策、考核机制不一致，也会导致各个店铺的考核不一致。大家业绩目标不一样，所以争夺的力度也不一样。（2）处理步骤 强调规则：无论发生什么事情，第一步先强调规则，要摆事实讲道理，这样才能行，不然后期的协调无的放矢，给人一种无力感。 协调资源：店长争夺的多数是争夺资源，即便是有恶意的抱负，也要以资源的形式来呈现，所以协调资源才是关键。 令行禁止：处理完后，一定要令行禁止，今后不准发生类似情况，不然自己成为救火队长，天天处理这类事情。（3）处理要点 一是自己不偏不倚：作为督导要每天平衡好，能做到这一点肯定不容易，但是这是我们的一个高级追求。事情既然发生，就总有平衡点，从单一事情上看没有，从长远来看有。我们要有经营思维，平衡好各个方面的矛盾。使自己的能力不断提升。 二是找准矛盾原因：前面我们分析过很多原因，但是真正的原因往往隐藏得很好，所以我们要好好甄别，让原因浮现出来，让事情真相大白，让店长陷入自责的境地。因为既然能争吵起来，就是双方都有得理不饶人的地方，一旦自己意识到自己的过错，就很容易化解矛盾。 三是做到一事一断：做事情不要牵连过多的感情和事件，以往的过去了就过去了，今天的事情就今天的事情来论断。所谓“清官难断家务事”，是因为家务事牵连很多年的事情，不是一个单一事件，就很难分清楚，也很难断清楚。在解决店长之间矛盾时，首先要秉公办事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下属肯定能感觉出来。即使不偏心，有时下属也会怀疑上司不公，更何况偏心呢？作为督导，只有公正，才能减少矛盾。3．如何处理店长与店员的矛盾（1）矛盾焦点店长诉求： 店员听话：每个当领导的都希望自己的属下很听话，店长对店员当然也不例外。 不用操心：最好你们自己成长，我不用管、不操心，不发生任何事情。 主动学习：主动学习自己不会的东西，不懂就问，而不是我去一点点教你。 个性趋同：个性最好跟我差不多，这样才可以沟通更加顺畅。员工诉求： 让我信服：员工觉得你不能让我服气，没有让我佩服的地方，我为什么要听你的，你有什么本事。 给我加薪：除非你能给我提工资，让我得到实惠。 你教会我：你不教我，我怎么会？不是我不学，而是公司没有教，店长没有教，所以我不会是正常的。 展现自我：从小到达就是这个样子，改不了了，上班就是要快乐开心，那么多的规范、条条框框怎么能做好事情。（2）协调步骤 双方谈心：对于店长和店员之间的矛盾，我们要找双方谈心，从心灵开始疏导，或是指导店长找员工谈心，都是很好的方法。谈心的时候注意自己的立场，自己是一个调停人的角色 找到核心：作为调停人，摆事实讲道理是一定的，但是要把握好矛盾的关键。核心的矛盾到底在哪里，是可以调和的还是不可以调和的，如何能够让双方的关系更进一步。 设置场景：当两方的人都谈过后，矛盾也基本了解了，那么可以设置场景，是在店里还是在公司，或是在咖啡厅等非办公场所，把两个人叫到一起化解矛盾。 化解矛盾：矛盾的类型很多，大部分是情绪化和误会，想要解开并不难。如果是价值观的、深层次的不认同，那就是不可调和的矛盾了，我想也没有必要强求，可以采取调整岗位的方式解决。矛盾的化解不能只考口头的调停，通过行动化解也是一条有效的路径。 利益绑定：可以设置一个利益绑定，比如两个人达成一致的共识，如果在两周之内再犯，两个人同时处罚，或是两人达成一个共同的目标后可以获得一笔奖励，都是很好的利益绑定的方法。（3）协调要点 心态认知。不期望一定重归于好，有些矛盾是不可调和的，表面上过得去，也算是一种调和的成果。有人说：“这叫什么说法，就是要调和到彻底解决啊！”。我们现实一点，没有这样的事情，能够大部分调和成功就不错了，所以不要以为只调和了表面就是失败，其实也是一种成功。通过时间，他们会自己磨合到最佳状态。 拓展店长。调和的关键一定是以店长为主，化解矛盾就是化解店长的心态，拓宽店长的格局，因为领导者是要有胸怀的，没有胸怀，当不了领导。有句话叫作“你能包容多少人就能领导多少人”，所以这里的店长就是关键人，而不是说店员要听店长的话。店长自己没有威望，谁也拯救不了一个颓废的领导。 疏导店员。店员要理顺，要讲道理，要疏通，要给予尊重和理解，同时告诉他们，工作不是过家家，玩游戏，耍脾气，要认知到“合理的要求是锻炼，不合理的要求是磨炼”，出来工作就是磨炼来了，所以太多的个性是不对的，起码不能在工作时间要求个性。 团队合作。俗语有云：“家和万事兴”，店铺也一样。大家一个团队，是一个大家庭，只有大家同心协力才能够有好业绩。店长张洋对富二代店员刘倩的行为十分不满，心想每天开辆宝马来上班“卖皮鞋”，有病吧，一身名牌，穿工服还嫌质量不好。店员刘倩觉得店长太拿鸡毛当令箭了，自己一个月赚的还不够买一个包，管那么多干吗呢？最后弄得店里分几派，乌烟瘴气。案例中的问题主要是价值观的不同，从理论上讲，刘倩开什么车上班谁也管不着，可是影响到工作就不好了，个人行为还是要按照公司的规矩来的。所以调和的关键点有两个，一个是刘倩的职业化行为，另一个是店长的管理格局。4．如何接待厂家来人考察品牌厂家来区域考察是常有的事情，不同的人来有不同的目的，不同的目的有不同的接待方法。有人认为厂家接待是好事情，有人认为是坏事情，我想这主要是看会不会接待的原因。（1）双方立场考察目的： 考察市场：这个目的是任何一个人来都会要看的。市场的概念太大，无所不包，不同的人来考察的市场侧面不同，但是同属于市场。而这里可以简单归类为各种数字、销售数据、货品数据、人员数据，这些数字如果都很好看，那么说明你的市场已经很牛了。 考察潜力：这个潜力是综合的潜力，包括市场的潜力、市场份额的提升空间、销量的提升空间，还有是公司的发展潜力。是老气横秋、死气沉沉的一群人，还是朝气蓬勃拓展市场的一群人，还是灰心丧气对未来没有任何希望的一群人，这些都是考察人员可以直接看到的事实。 考察管理：到终端上走一走，到公司转一转，将后台数据看一看，就完全可以锁定一家公司的管理水准，是夫妻老婆店的经营思维，还是公司化运作干事业的思维。从前台到货品到经理等，一看便知。 考察终端：作为店面经营为主的公司，终端是不可不看的，到了终端，很多问题一目了然。终端是最藏不住东西的地方，经营、管理、销售、服务全都能看出来。 考察一切：这就要看你给他们看什么了，反正他们来一趟不容易，能多看就会多看的，所以无论是你暴露的弱点还是显露的优点他们都会一窝端的。接待目的： 彰显优势：应对品牌厂家的考察，我们要做的就是彰显优势，各个方面的优势。从总终端的陈列到人员的服务、后台的管理，都要展现最优秀的一面。 转换劣势：一个运营公司始终有不足之处，我们要转化，把劣势变成成长的点、努力的方向，这样才能完美，不是回避劣势。 争取资源：正因为有不足、有劣势才需要厂家的支持，借助厂家考察和对区域的了解，尽量争取些资源，为自己的发展铺平道路。借助品牌的力量发展自己的市场。（2）接待步骤 接待准备：在厂家人还没有到来之前就要准备好，跟终端和后勤的人员打好招呼，让大家拿出最好的状态，应对品牌总部领导的考察。 服务接待：根据情况，提前安排好厂商领导的住宿，而且询问其合适的住宿要求，因为来人不同，报销级别不同。假如只有200元的报销额度你订300元的，他自己不好意思说，还要自己掏腰包，肯定不好。所以要询问是公司附近干净整洁一点的酒店还是市中心出入方便、设施齐全一点的酒店合适，这样给领导选择的权力，又不失领导的面子。根据领导带的东西多少和时间而定是先去走市场，还是先到酒店休息一会，或是先吃饭…… 探明来意：厂商人员来的意图都是不一样的，真实的意图需要在过程中不断探寻才能得知。比如是针对区域市场的潜力来考察的，还是针对服务或是市场价格管控来考察的，这些都是要关注的。根据厂商人员关注的点不同，安排不同的考察线路。 巡店安排：巡店主要是巡大商场的优质店铺，无论有没有我们品牌的店铺，都是可以去巡查的。重点销量的店铺是一定会去的，其他销量差不多的店铺就看情况而定了。 虚心请教：无论什么人来，我们都要虚心请教，为什么呢？因为人都有虚荣心，你请教他，他不会为难你，反而会帮助你，何乐而不为呢？何况总不来的人，内心总有一种钦差大臣的感觉，你不让他好好发挥他的评判公断能力，不是破坏了他的心情，反而不好办事情。 争取资源：说一千道一万，都是浮云，真正的博弈就是要争取点资源，自己在区域市场上打拼，为总公司赚取了很多品牌口碑，也投入了很多广告资源，难道厂家不给点支持吗？应该给支持的，但是要讲究方法。单刀直入法：“领导您看，我们这里市场潜力很大，竞争对手市场扩张很厉害，我们要想跟他们抗衡，占领这块市场，还是需要总部的大力支持啊。现在某某某商场的广告位我们正在谈，一定拿到最低的优惠，但是即便最低也需要厂家的支持，我们才能做下来，到时候还需要您多多关照啊！”修桥铺路法：就是在领导来的时候设计好线路，在领导的必经之路进行广告位的铺设，提前打好，展现强大的品牌效应，然后再跟领导说：“你看这些位置都花费不少啊，希望总部多给支持啊！”会哭有奶法：人家说会哭的孩子有奶吃，不得不说这是一个真理，所以怎么苦、怎么穷、怎么困难怎么来，让总部给予支持。当然这个前期是你要表现的很上进，就差总部这点资源了，不然没有人理你，你自己自生自灭吧！ 礼尚往来：人情还是要有的，东西大小、多少是一份心意，对不对呢？当地的特产，特色带一点回去，很有面子的事情。当然要根据人物的大小，争取到资源的大小来定。（3）接待要点 欢迎要点：不要太卑躬屈膝，也不要毫不理会，一般的话术是“非常欢迎您来指导工作，看看我们这里有哪些需要改进的地方？我们要快速跟上总部的步伐啊！” 争取要点：“如果总部能支持一些资源，我们有信心在今年拿下市场占有率第一名的桂冠，成为当地品牌影响力第一名”“您看我们这里广宣工作投入就是跟第一名对着干的，宣传投入非常大啊。总公司如果再能给我们加一把力，我们就是当之无愧的老大。” 服务要点：吃点当地特色小吃，品牌菜肴是必不可少的，选择当地的特色餐厅。之前询问一下领导，喜欢哪里菜品，有没有特别想吃的，或是忌口什么的，细节体现我们无微不至的关怀。 礼品要点：中国古语拿人家的手段，吃人家嘴短，好听点叫礼尚往来，不好听就是赤裸裸的贿赂。大可不必，不办事情也要有人情在，生意不是一天做成的，留个念想好相见。

4.3 怎样把你头脑中的产品生产出来

好产品不仅是设计出来的，而且是生产制造出来的。产品设计得再好，如果生产不出来，也无法满足顾客的需求。只有制造出符合设计要求的高品质产品，产品才能畅销。对创业者来说，他们面临这些选择：自己生产还是外包生产？按需定制还是标准化生产？此外，还要搞好供应链管理、高产出管理及质量管理。自行生产还是战略性外包对于创业者、创富者来说，如果是自己的专利或专有技术，而且要防止技术外泄，那就自己生产产品。如果自己有很好的生产条件，有厂房、有设备，而且自己生产成本也比较低，就要自己生产产品。如果你所在的行业还不够成熟、市场发育不健全，你也可以自己生产产品，因为外包出去问题比较多，甚至生产承接方可能会以此威胁你，企业协调和控制生产商较难。如果你所在城市因为属地化管理要求不能外包业务，比如，在立体车库行业做维修改造，上海就有属地化要求，所以你不能外包业务。不过，外包生产在发达国家作为轻资产经营模式备受推崇，许多著名公司如苹果、耐克、阿迪达斯、LV、乔治·阿玛尼都采用战略性外包方式，而且这种外包方式特别适合有好的产品设想但没有生产能力的创业者、创富者。在产品设计与生产过程中，并非所有工作都要企业亲力亲为。如果企业在资本、技术、厂房、设备等要素方面不具备相应能力，完全可以把相关业务外包出去，集中资源做自己擅长的事情。自从中华轿车由意大利设计师设计之后，国外一些汽车设计公司都到中国参加车展寻求设计订单。（一）外包的理由增强核心竞争力。河南安阳机床集团通过增资扩股，减少前期投资，减少生产环节，加强技术开发队伍，扩大营销队伍，提高关键部件生产能力和产品组装能力，将锻造、一般机加工、钣金和其余近300种中小铸件外包，大大减少了流动资金量。仅半年多时间，机床成本每吨降低600元，节约固定资产投入和流动资金投入1.2亿元，产量较上一年度同期增长了41.3%，工业总产值同比增长了65.1%，销量同比增长了78.7%，工业增加值提高了63.7%。外包不擅长的业务。成都颠峰软件集团是一家软件服务整合商，它集成各种服务软件，为需要服务的企业和个人提供后台支持。例如，它提供的“感知健康舱”，让顾客站到舱里就能体检，查血压、查血糖，甚至还能排查早期癌变……“感知健康舱”的软件是颠峰软件自己研制的，而硬件则是由生产单位生产的。如集成电路设计的测试，程序麻烦、费用高昂，巅峰软件将日本NEC公司的“集成电路优化测试系统”整合到自己平台上为需要测试的顾客提供服务。解决短期难题。专营贺卡的好马克公司，每年第四季度订购电话占全年销量的50%，它把呼叫中心外包给一家传呼公司，不再雇佣季节性员工，每年节约工资成本100万元。降低成本。国内一些著名企业诸如中国电信、中国联通、宝洁、美宝莲、东方有线、波司登，将自己的电话营销和顾客服务业务委托给易方呼叫中心。易方先后辅助多个知名企业开展展会的邀约工作，圆满地完成了电子、家电等多个行业近十个博览会的邀请工作，得到了顾客的一致认可。独立发展新的业务。壳牌公司意识到在世界信息管理领域，每年的花费达10亿美元，因此它创建了一个外包服务公司，将自己的非核心业务分离出来，也为其他公司提供多种服务，如设备管理、会计、信心管理、数据处理、平台、网络、应用支持、应用开发和采购。当它意识到设备管理不是它的强项业务时，它又分流出一个附属公司，和另一家设备管理公司合资建立。（二）可以外包的业务外包支持性业务。翰威特公司管理着南方公司人力资源方面的所有业务。南方公司是美国最大的电器生产商，有32000名员工，有大量的工资、福利和健康方面的资料。翰威特公司能够为南方公司提供比外包前更好的服务，包括允许员工参与各种人力资源计划，了解自己的福利待遇方面的信息。外包服务性业务。欧美人支付服务消费或商品购物账单时，除了用信用卡就是用支票，但是收取支票很麻烦，于是出现了专门为其他公司收取支票业务的公司。美国有十多家较大的收取支票的专业公司。外包低价值业务。如果一项业务占总价值的比例很小，而且没有竞争优势，企业就可以考虑外包。例如，东软是生产数字医疗设备的企业，它采取“两头在内、中间在外”的虚拟制造方式，把研发、设计和组装、调试、营销抓在自己手里，而数字医疗设备的零部件制造则由其他企业完成。按需定制还是标准化生产有些产品本来就有个性化的特质，只有按照顾客个人的需求设计生产，才能满足顾客的需求。例如，高端定制时装、高端珠宝、高档皮包等。有些产品需要在特殊的地理条件下建造和消费。例如，房地产规划设计、立体车库的设计与建造等，都需要根据顾客的项目条件设计和建造。为企业、政府和社团提供服务的产品，如由IT技术支撑的信息管理系统、人力资源管理系统、生产制造管理系统、财务管理系统等，是需要根据顾客的特异化需求提供服务的，换句话说，也就是需要按需定制。生产不过是价值创造的一个环节。让顾客参与生产，让生产人员走到顾客中去，建立迅速响应顾客需求的生产制造部门，按照顾客需求的价值和数量生产产品，这是按需定制的基本含义。随着按需定制日益深入人心，生产制造逐渐变得可定制化、个性化、大规模化。l定制化：产品的价值设计由顾客决定，或者说由顾客决定产品具有什么功能。例如，在某些高端酒店，枕头有许多种，玉石枕头、荞麦枕头、玫瑰花香枕头、催眠枕头、能发出音乐的枕头，旅客可以根据自己的情况选择。l个性化：根据顾客的个人需要和特点，提供个性化的产品和服务。例如，保险公司正在将人寿保险、养老保险、财产保险等模块化，让保险代理或销售人员按顾客的需求组合保险，即从标准化产品向柔性、可剪裁的产品和微小的细分市场转变。l大规模化：大批量的产品都是根据顾客的个性化定制生产的。有以下五种实现方式。（1）围绕标准化产品与服务，在销售与交付环节，根据顾客需求定制服务。某公司根据顾客需要，收集相关新闻，组成一份定制化的日报《领先》，以发送电子邮件的方式发送给顾客。（2）在产品开发环节根据顾客需求，创建可定制的产品与服务。如吉列公司推出的传感器剃须刀，顾客可“按照自己的面部轮廓自动调节”。（3）在交货点定制顾客需要的产品。如在T恤衫销售点，在T恤衫上印上顾客需要的文字、照片或刺绣；移动式修车服务；保险公司的24小时全天候自动索赔管理系统。（4）提高整个价值链的快速反应能力，“在合适的地点、合适的时间，用合适的价格、提供合适的产品”。如美国定制裁剪技术公司，通过每个零售商用电位计技术测量每个人的身材，然后将数据传给工厂，激光系统按照数据剪裁出式样，然后缝制成衣交给顾客。（5）构件模块化定制最终产品和服务，也就是生产出通用化的零部件，根据需要任意组合成个性化的产品。按需定制是以业务流程的灵活性和快速反应为保障实现产品的多样化。它要求重组人员、过程、事业部与技术部，以便根据顾客的时间要求提供顾客需要的产品。丰田的整个流程：从顾客在家中或销售商处会同销售人员，利用CAD系统亲自设计自己定制的汽车，到订货处理、生产计划、制造、检验和交付使用，只需要5天时间。当然，也有许多产品是标准化、少品种、大批量生产的，特别是面对大众顾客的消费品和具有长期稳定性、对市场变化反映较慢、生命周期较长、面对大批厂家的投入品，少品种、大批量仍然是降低成本、提高规模效益的生产方式。富士康作为全球最大的代工企业之一，充分体会到大规模生产的好处。富士康员工上百万，2010年营业额66.26亿美元。但由于成本及员工工资上涨，净亏损达2.183亿美元。为此，富士康主席郭台铭并不想抛弃大规模生产模式，并在2011年宣布未来三年内将新增机器人100万台。供应链管理生产的前提条件是低成本、高质量地持续供应产品，丰田公司的成功很大程度上来源于供应链管理。这种管理方法，要求企业从价值创造系统的整体考虑问题：不仅要考虑采购品的价格，还要考察其质量；不仅要考虑采购的机动性和速度，还要考虑采购的成本；不仅要考虑其质量，还要考虑供应商的知识水平及创新能力。提高对市场的响应速度。本田公司建立的“市场导向制造系统”，促使供应链中的每一个参与者，从公司总部、装配厂到分销商，为加速相关业务流程的运作共同努力。通过供应链的网络化，1300多家分销商可以查看本田公司每月向他们提供的订购建议。实施集中采购和竞价从而降低成本。联想、华为等著名企业，利用国际著名供应链管理平台FreeMarkets，采用集中采购和参与网上竞价的方式，使采购成本降低10%~20%。相对聚焦供应商，保证供应品质量和降低成本。供应商既不能太多也不能太少。供应商太多了，质量很难得到保障，采购成本也高；供应商太少了，供应商就会限制下游生产商。维护与供应商的关系。尽量与供应商保持密切的联系，让其了解市场营销计划，有问题就通知他们。可以将供应商企业的操作系统与你的企业联网，当顾客下了订单之后，供应商就能从网络上知道需要哪些零件，并实时送到生产线上。高产出管理在有了订单和供应品之后开始生产产品，你要面临如何实现高产出的问题，也就是如何按时、按质、按量完成生产任务。从价值创造的角度看，除了解决各行各业差异化的生产技术及其设备管理问题外，你还要解决三个问题：生产流程、生产效能和生产效率。l生产流程。英特尔前首席执行官安迪•格鲁夫在《高产出管理》中指出，生产过程包括三个方面：制造过程、装配过程、测试或评估过程。在制造过程中，企业需要生产许多零部件，有的零部件的生产时间长，有的零部件的生产时间短。企业必须采取系统方法，将花费时间长的零部件生产，或足以影响整个流程的关键步骤找出来，想出解决办法，缩短关键步骤的时间，从而缩短整个流程的时间。然后，将各个零部件组装起来，构成一台机器。最后，企业进行测试或评估，做进一步改进。l生产效能。为了提高效能，你必须了解五个指标：当天预测销量、原料存货、设备运转状况、人力资源是否充裕、质量指标。指标应该是定量的，能够进行历史比较，也能够用于预测未来。这些指标可以作为工作目标、衡量管理的实际标准和比较成效的衡量标准。l生产效率。提高产出的方法有：加快工作进度、改变工作内容、简化或优化业务流程、实施自动化生产。但是，任何方法都需要人来掌握的，因此提高员工自身劳动效率是最基本的措施，只有这样才能保证在交货期生产出产品。

第三节产业互联网下的行业前景预测

阿基米德常说，给我一个支点我就能撬动地球，这也同样适用于中国SaaS的企业现状。产业链已经集聚了势能，当前疫情灰天鹅的不确定性影响依然在持续，资本的观望、厂商的举步维艰、用户企业的犹豫，都为破局提供了可能。

第七节验证、认证与生产

1、请总监要注意什么

——总监是一个举足轻重的岗位，要找靠谱的人担任。这些年，企业越来越重视外聘高手了，尤其是从知名企业出身的人。但这些年来，除了康普顿外，还没有发现哪个空降兵能把企业做好。浙江台州某企业，占地上百亩，请了某高手，几年下来，销量依旧是几百万，而这些销量，还基本是自己的车队和朋友在使用；厦门某企业，老板原来是做电子行业的，看到润滑油行业利润高，就兴冲冲的注册公司，请人做市场，还开出了年薪50万的待遇，第1年说要调研市场，第2年做产品要精益求精，3年过去了，市场销量无几，说是竞争惨烈，需要调整思路，老板只好把队伍调整解散；北京某基础油企业，由于基础油产能严重过剩，就进军润滑油行业，请了中石化某高人，上来就搞了场盛大的发布会，模特、跑车、媒体，花费近百万，然而却没请几家经销商，更没有几个签约，如今，6年过去了，在市场几乎绝迹；南京某企业，请了某个据说年销亿元的销售团队，重金礼聘，1年半下来，经销商没有开几家，工资、差旅投入不菲，最后，老板干脆放弃做自由的品牌，只做代工业务；上海某企业，更是重金聘请了某超级精英，也是跳槽大王，在大鸣大放轰轰烈烈一年后，采取特价打折终于做到了2000万，可也让老板血亏不止，最后，老板只好请高人离开；安徽某新企业，请了某高人，该高人的履历看起来很光鲜，把很多企业销量都带上了新高度，企业直接委任他做总经理，然后特装参展、加大政策、全面优惠，就这样，一年折腾下来，十几号人业绩过了千万，可费用也高达几百万，双方互生嫌隙；……太多企业为了快速发展，光听这些人的一面之词，就把企业的未来交给他们，当企业发现不对头时，为时已晚。企业如何判断这些人说的是大话是吹牛呢？通过履历，去询问他的前东家，至少询问两家，如果不便于询问，可以查看前东家的官方新闻，看他都做过什么，这是无法作假的；还可以通过企业查询软件，看有无官司上身；询问他具体的营销措施，是怎样提升销量的，看他是靠营销策略，还是靠折扣促销；请他提供资信证明，看看有没有违法违纪，经济负担如何；有没有不健康的生活习惯，比如酗酒、嗜烟、赌博、好色等；最好，能请教下行业内专家，打听下口碑、能力；还可以请专业公司做尽职调查；我们要牢记：能力越大，责任也越大，遇人不淑，危害也就越大。

三、新市场开发的关键点

每年有大量的新产品上市，也有很多老产品要拓展新市场、新渠道。这里说的新市场主要指新、老产品首次进入一个全新的区域市场。做消费品，特别是快消品的人都知道，新产品推广是有难度的，每年新产品推广上市其成活率不到10%，而新产品在新市场上市的难度更高。为什么新产品和新市场拓展这么难呢？首先，对快消品来说，最重要的还是产品力。现在的产品同质化严重，真正能够满足消费者需求的创新产品少之又少，能够引导消费者的产品凤毛麟角。你有、我有、全都有，中小企业的产品如何卖得比大企业好？其次，渠道力。在中国快消品市场，得渠道者得天下。去三四线市场看看，很多从来没有见过的品牌卖得很好，就算在一些大城市的工业区、城中村，一些饮料、凉茶、乳品也非常畅销，如“沃尔玛”功能饮料、“下火王”瓶装凉茶，经常看到它们在一些城中村整车地送货。至于乳品，珠三角地区的很多小企业请一位明星代言，将明星头像印在包装上，包装就是广告，价低、包装精美的产品一样卖得很火。当然，价格总是绕不过去的，一定要设置较大的利润空间，没有品牌力，就得靠渠道的力量推动销售了。最后，团队、品牌、推广等因素。至于团队，不一定要人海战术，不过，合理的业绩和激励机制非常重要。大品牌要规范，要执行力；小品牌要灵活，更要执行力。执行力从何而来呢？取决于激励机制和目标的达成情况，以及自身的能力。品牌和推广不是一两天就能做好的事情，先有销量，才能有时间和空间精耕细作。下面具体说说市场运作的关键点。（一）找到市场的切入口进入新市场前，不管是否已经确定要进入这个市场，都要对这个市场进行全面的走访和调研。一是要知道这个市场的大致情况，二是要知道这个市场的竞争状况，三是要知道渠道结构、终端的表现，四是要知道消费者的购买习惯和特点。当然，还可以深入了解当地的文化、习俗等，为以后的宣传、促销、推广做铺垫。分析市场后，大致知道了主要品牌的产品、价格体系、利润，就会得出一些关于新市场的产品及产品组合的策略，明确从哪个渠道、以哪种方式切入市场。（二）选择合适的经销商及渠道确定产品组合后，要在当地找一个合作伙伴完成产品分销，让产品到达消费者手中。经销商选择用一句话就可以概括：合适的就是最好的。有的品牌喜欢找当地有影响力的经销商，认为有实力就可以轻松实现目标，但实际情况并非如此。第一，实力雄厚的经销商，运作的品牌多，没有精力也不愿意在一些新产品上花大力气。第二，不重视，有些小品牌一年都没有多少销售额，大的经销商根本没有兴趣。第三，现有网络不匹配。有的经销商虽然大，但大品牌一般不需要自主开拓市场，只需要资金能力和送货能力就够了。什么是合适的经销商？与自己的品牌和企业实力吻合，能够按照企业的要求执行，能够坐下来与区域负责人沟通做市场，资金实力基本达到要求，网络和新产品市场运作匹配，经销商将新产品当作主要品牌运作，经销商无不良嗜好，家庭和睦。（三）制订一个完整的市场启动计划完成前面两项工作后，你就得制订一个市场启动计划，诸如新产品上市的方案，前面已经做了市场走访和调研，相对来说，这个不算难。新产品上市主要内容无非是用什么样的产品及组合，利用什么策略和方式让渠道、终端接受，然后从终端启动入手，吸引消费者尝试，带动渠道走货，实现渠道覆盖和终端货物更大面积的覆盖，如商超、小店、特通渠道等，最终实现货畅其流。其中，最重要的是制订一个详细的铺货计划和动销计划。（四）团队架构在这里，关于团队招募和培训的内容就不详细说了，我的书——《一位销售经理的工作心得》有论述，这里主要简单地说说新市场开发的团队架构设置问题。千万不要以为人多好办事，这和“把货铺到渠道，终端就可以等着消费者买走”的道理是一样的。团队架构要和分销的目标和启动市场的步骤一致。我认为，区域市场启动要根据经销商能力、竞品情况，以及区域特点设置团队架构及人员数量，以能够覆盖、控制和匹配为好。第一，如果纯粹是从终端启动，那么，刚开始不要分得太细，业代直接负责拿单和送货、结账，按照片区进行走访。主管负责抽查走访效果，片区经销商负责协调工作。经理负责整个区域市场的检查、控制和经销商管理工作。进入启动期后，可以增加理货员、二批分销业代和拿单的业代，拿单、送货分离。第二，如果是终端和特约分销一起启动，就需要设立特约分销业代、终端业代，上面再设立主管、经理和副经理。然后，视市场情况，增加理货员、促销员等。（五）推广——区域负责人就要成为多面手推广环节不仅是宣传、提高知名度，还是在新产品上市后做促销、拉动销量的好时候，要让消费者了解品牌、产品的价值感，新产品默默无闻的上市、默默无闻的促销是没有任何效果的。区域负责人说：“我让经销商把产品从公司发到经销商仓库，再从仓库铺到市场，我的任务完成了。如果卖不动那是产品的问题、是品牌的问题，但不是销售的问题。”这是不对的，区域负责人就是这个市场的全权代表，卖不动就得想办法，在产品、品牌一定的情况下，就要靠销售解决问题，区域负责人责无旁贷。这就要求区域负责人不但要懂销售，而且要懂市场、懂管理，更要懂人和人性。推广怎么做？主要是让消费者知道品牌和产品的特点、卖点，知道产品能够给自己提供什么、满足自己哪些需求、带来哪些利益和价值。最好的效果是，我的产品和其他产品、品牌不一样，购买这个产品能给消费者带来不一样的感受。

一、“说不清”的企业文化

正如文化的定义纷繁复杂一样，企业文化的定义也是众说纷纭，莫衷一是。几乎每一个研究企业文化的学者都会根据自己的理解给出一个企业文化的定义。有人曾统计过国内外企业文化的定义之数量，共有400种之多。以下列举其中多为一些著作所引用、且具有代表性的定义。美国学者威廉·大内的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书是企业文化研究初期的代表作，他认为：“企业文化就是守势、进取和灵活性，即确定企业行为方式的价值观”。另两位美国学者雷特·迪尔与阿伦·肯尼迪在其合著的《企业文化》中指出：“企业的文化应该有别于企业的制度，企业文化有自己的一套要素，即价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络。这四个要素的地位和作用分别是：价值观是企业文化的核心；英雄人物是企业文化的具体体现者；典礼及仪式是传输和强化企业文化的重要形式；文化网络是传播企业文化的通道”。美国著名社会学家埃德加·沙因在其《企业文化生存指南》一书中指出：“企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系，包括共同意识，价值观念，职业道德，行为规范和准则等”。约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》书中指出：“所谓‘企业文化’通常是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践”。西方的企业文化理论从20世纪80年代后期开始传入我国，引发了国内学者的诸多关注，并就企业文化展开了深入研究。中国企业文化研究会原常务理事长张大中先生认为:“企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设”。原文化部常务副部长高占祥先生认为:“企业文化是社会文化体系中的一个有机重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点的群体意识以及这种意识产生的行为规范”。陈佳贵在其主编的《企业管理学大辞典》中解释为：“一个较为完整、准确和科学的企业文化的概念应包括以下几个基本点：①文化背景。企业文化是社会文化一定程度上的缩影，是企业在建立和发展过程中逐步形成并且同趋稳定下来的文化积淀。②实体内容。企业文化应包括企业价值观、企业精神以及以此为主导的企业行为规范、道德准则、生活信念和企业风俗，及在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。③复合形态。企业文化应包括三种基本形态：观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化，是这三个层次的复合形态。④功能形态。企业文化的功能赖以发挥的关键，在于企业生产经营中生成的社会群体文化氛围和心理环境”。学者刘光明在其专著《企业文化》中指出：“企业文化是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合”。中国人民大学著名管理学专家彭剑峰教授对企业文化这样理解：“企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的、共同的认知系统（即形成组织效能的群体意识形态）”。华南理工大学陈春花教授在其出版的《从理念到行为习惯：企业文化管理》中指出，企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。清华大学张德教授在其编撰的《企业文化》一书中，将企业文化划分为三个层次：符号层，作为企业文化的外在表现和载体；制度层，约束和规范符号层及观念层的建设；观念层，是企业文化的核心和灵魂。纵观国内外专家学者的各式定义，可以发现，关于企业文化的定义普遍存在两个典型问题：第一，定义形式较为抽象，不易记忆和理解，埃德加·沙因是此类定义的代表。他所使用的诸如“模式”“范式”等词汇实际上并不比企业文化本身更容易理解，对于什么是企业文化一头雾水的读者而言，用来阐述企业文化的“模式”更是使其无法捉摸。诚然，企业文化确实是一个非常抽象的概念，我们只有给予其一个浅显通俗的解释才能够让大多数人理解。第二，定义过于宽泛，几乎无所不包，类似于“企业文化是……的综合”的描述便是此类定义的代表。这类定义将企业文化涵盖内容过多，成了无所不包的“口袋”，以至于很难使读者对于企业文化有一个总体的轮廓，也难以把握企业文化的重点，现实中更不知从何处着手。对于企业文化定义的困境直接影响到企业文化建设的实践，过于艰涩难懂的定义使不少企业家感到自身没有“文化”，无法真正理解“企业文化”，对之望而却步；另一方面，过于宽泛的定义让很多企业家产生某种错觉，认为企业文化就是一个筐，什么东西都可以往里装。理论上说起来非常重要，但现实中做起来却不知如何着手，最后往往都不了了之。这是现实中企业文化建设的典型现状。

五、强强联合实现厂商深度合作

几乎每家企业都知道要和经销商合作，但却并不是每家企业都知道怎样与经销商合作。在调味品行业中，通常存在以下几种厂商合作形式：(一)交易型的合作形式这是最传统的厂商合作形式，简单来说，就是商家给厂家打款，厂家给商家发货，至于产品在市场上应该怎样销售，厂家并没有过多的要求，基本上由商家说了算。在调味品行业中还有许多厂商以这种形式合作，采用这种形式的厂家大多销售规模不大，业务人员也很少，有的厂家一个省只设立一名业务人员，还有的厂家甚至多个省只有一个人。这些业务人员的主要职能就是招商，以及和主要经销商维系必要的客情，至于区域市场的具体拓展，包括产品规划、渠道规划、渠道政策、终端管理、促销推广等，基本上无暇顾及!而采用这种方式的商家有两种类型：一种是销售规模不大，业务人员很少，基本上靠着老板和老板娘两人亲力亲为，再带着一两个家里的亲戚，以批发市场为阵地开展业务，他们更多是依靠价格优势进行销售，对于渠道拓展和终端维护等缺乏足够的实力；另一种是具有一定销售规模的经销商，有自己的业务团队和渠道网络，经营理念也不错，之所以采用交易型的合作方式，有的是看好厂家的某款产品，有的是有自己的经营思路，不希望厂家过多干涉，还有的是不得已，由于厂家缺乏足够的实力来提供帮扶，但产品还能走得动，可以赚点小钱，合作也就变成交易型了。这种形式下厂商之间的合作谈不上什么深度，一手交钱一手交货而已。(二)配送型的合作形式这是除了上述类型之外较为广泛的合作形式，其诞生于20世纪末开始兴起的“深度分销”,在调味品行业中很普遍，其核心思想就是渠道精耕，为此厂商之间重新界定了各自的职能。厂家的主要职能是市场规划、渠道拓展、终端维护、促销推广等，而商家的主要职能是资金结算、仓储、配送。在这种合作形式下，厂家对合作的掌控权大幅提升，整个市场拓展基本上都直接由厂家推动，而商家的职能相比以前则被削弱了很多，基本丧失了对市场的主导权，当然也减少了经营过程中的风险。在这种合作形式中，厂家要付出更多的销售费用，包括人员工资、差旅费、进场费、退换货、补损等，而且在和大型零售商直接合作时还要承担较长的账期，相比以前要承担更多的市场风险；商家虽然经营风险不大，但也失去了一部分利润空间，更为重要的是削弱了其运营市场的能力，除了将产品直接送到终端，对于应该如何有效地运作市场，商家逐渐失去了这种能力。这种形式虽然强化了对渠道的精耕细作，但就厂商之间的合作而言，还是没有多大的深度，商家的职能受到了很大的制约。随着目前人口红利的失去，厂家也不可能投入太多的人力来运营市场，而此时商家的运营职能已经弱化，无法替代厂家来行使这部分职能，由此造成渠道无法实现充分地精耕。(三)大包型的合作形式这是带有调味品特色的一种厂商合作形式，看起来与快消品行业通行的渠道下沉、商家职能弱化相反，这种形式更强化了商家的运营职能。要说明的是，在交易型合作形式中也存在大包，但“此大包”并非“彼大包”。此处的大包是指厂商之间专门确立的一种合作，并非只是简单的交易，厂商之间根据各自的战略需求和资源能力，先由商家根据市场状况提出相应的产品及价格需求，然后再由厂家根据商家需求提供相应的产品、销售政策和品牌宣传，并制定相应的销售目标，最后由商家全权对市场进行独立的运营。在这种合作形式下，厂商之间都会经过充分沟通，虽然厂家不参与商家自身的经营，但也会提出相关的建议，而商家拥有更大的运作空间和利益保障，也愿意投入更多的资源和精力来运作产品。在调味品行业中，采用这种合作形式的大多是具有一定规模的厂家和具有很强渠道运营能力的商家，也产生了多个合作的典范。比如上海荣进实业与山东欣和及四川千禾、上海美宝和老干妈、东古和大连天信达及哈尔滨德盛干调等，这几个都是厂商之间采用大包进行合作的成功案例。(四)管控型的合作形式这是一种厂商之间职能分配较为均衡且优势互补的合作形式，是在交易型和配送型两种形式之间寻求的平衡，既不是合作后不理不问，也不是削弱商家的职能单靠自己。管控型的合作形式还是将市场运营的主要职能交给商家来承担，但厂家对此并非不管，而是变化了方式，通过规划、指导、支持、激励、培训等手段推动商家按照厂家的要求来具体实施，而商家承担了完整的市场运营职能，包括渠道拓展、终端维护、促销推广、资金结算、仓储配送等，这就比单靠企业自己来运营市场具有更高的效率和持续性。我们可以将此种合作形式称之为“联销型”,也就是厂商之间建立战略联盟，共同对区域市场进行有效的拓展运营。如此一来，厂家既充分调动了商家的积极性，利用其拥有的资源和能力，减少了资金投入的压力，同时保留了对市场的掌控权；而商家虽然承担了较多的职能，但也得到了厂家提供的更多支持，提升了自身公司化运营的能力，其结果还是双赢的。(五)资本型的合作形式这是厂商之间通过资本纽带来形成的合作方式，在调味品行业中基本上都是经销商反向入股厂家，比如郑州阳明商贸就联合其他经销商，共同投资入股山西东湖醋业和宁夏草原阿妈，然后借助这种关系与企业加深原有的经销合作，从而在市场上取得更好的成效。还有的厂家在上市时将经销商纳入为股东，既吸纳了一定的资金，也通过股东身份加深了与商家的合作。当然，资本型的厂商合作形式并不一定意味着在具体的运营中双方合作就很深入，也有可能出现很粗放的局面，因为厂商合作的深度更主要是从市场运营的层面体现的。在上述五种厂商合作形式中，最具深度的还是管控型的合作形式，厂商之间的资源和能力都得到了充分发挥，双方的优势也得到了充分互补。关键是在整个渠道运营的价值链中，厂商双方都可以参与每一个环节，并根据各自的职能进行密切配合，这样产生的合力是最大的。如果还想取得最深入的合作，厂商还可以将“管控型”和“资本型”结合起来，这就从资本和运营两个层面将厂商更加紧密地融合一起，由此产生的成效将是突破性的。实际上，厂商之间的合作要真正实现双赢，最终还是要走到“强强合作”上，任何形式的“强弱合作”都不可能产生最佳的效果。厂家强、商家弱，厂家的整体战略也很难得到有效落地；厂家弱、商家强，厂家则无法对商家提供充分的支持和帮扶。所以，只有“强强合作”才能获得持续发展，厂家不要怕商家强大，而是要提升自己的核心能力，给商家提供更加专业的服务，只要做到这一点，商家是绝对举双手欢迎的。

第二节房企的下一波红利在于城市群经济结构的梯次转型

在战略思维一里，我们说当下规模为王的时代，宇宙第一房企大概率会出现在珠三角城市群。那么规模化究竟属于什么时代？下一个时代又是什么特征？我们该如何应对呢？回答这个问题，我们需要换一个维度，从社会学视角找寻答案。我们说规模为王的时代，从社会学理解其实就是生产型社会，生产型社会有三大主要特征：一是社会目标单一，全社会为了创造更多的财富而拼命努力，企业追求规模，城市追求GDP；二是产品单一且标准化生产，生产型社会的最显著特征就是一个产品打遍天下，做爆款产品，之后开动马力标准化生产，然后找到客户群把产品卖出去。从某种意义上讲，商品社会就是生产型社会；三是社会需求单一，人们更多的关注是物质满足，希望先解决有的问题，比如能住上一个满足基本品质要求的大房子。这个时期，社会的主要矛盾是人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾。在以追求规模为王的生产型社会，做大规模严控成本产品倾销是房企制胜的法宝，于是以碧桂园为代表的高周转房企在这一轮脱颖而出，碧桂园近些年飞速发展，合同销售额从2009年的232亿元，到2013年跻身千亿房企，2016年位列中国房企前三强，2017年以5500亿元销售额登上宇宙第一房企的宝座。碧桂园靠什么取胜，两个基因一个风口。碧桂园自带两个基因，其一是城市群基因，珠三角作为制造业和贸易发达的地区，深谙外贸出口之道，做个品质还说得过去的产品，标准化之后压缩成本，然后贴个标签卖出去，显然是他的拿手好戏，其实在这些来自广东的企业家看来，卖房子和卖家电没什么区别，同样出自顺德的美的后来也学着做地产，一样做的风声水起，就是最好的例证。其二是三四线城市基因，碧桂园不去那些需求比较多元的大城市发展，而专一扎在大城市周边郊区和三四线城市，不是不想吃利润，而是因为他的产品满足不了客户需求，所以最简单的逻辑，降价倾销，产品减配，糊弄糊弄那些没见过世面的小地方客户，割一轮韭菜还是没啥问题的。而这个风口，有人说是抓住了中国城镇化的风口，我认为不准确，房地产行业整体是依托中国城镇化的发展而发展的，为什么只有碧桂园式的房企快速扩张成功，而其它房企没有赶上这波红利呢？我们看几个数据：　碧桂园销售额一产占比二产占比三产占比2009年23210.60%46.80%42.60%2010年32910.20%46.80%43.10%2011年43210.10%46.80%43.10%2012年47610.10%45.30%44.60%2013年106010%43.90%46.10%2014年12889.20%42.60%48.20%2015年14029%40.50%50.50%2016年30888.60%39.80%51.60%2017年55007.90%40.50%51.60%2009年至2012年，碧桂园的销售额也就是三、四百亿规模，而同期全国三产占比也基本维持在43%左右；真正发生变化的是在2013年，碧桂园突然发力跻身千亿房企，而这个时间对应的是全国三产占比首次超过二产占比，且一产占比降到10%以下。2013年之后，碧桂园规模迅速扩张，对应的是全国三产占比已经稳稳超过50%。这些数据的背后，是一个真实而巨大的投资逻辑。好了，简单些说吧，2013年开始，我国已经由生产型社会转变成消费型社会；而绝大部分房企是在四年以后才得出了这个判断：2017年10月，党的十九大提出，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。这四年是碧桂园发展的黄金时期，读懂了这个密码，2017年碧桂园已然成为宇宙第一房企。解读到此，很多人会问我是不是错过了这波红利。呵呵……头等舱已经没位置了，如果你抓点紧，有可能还能赶上这班车。能赶上这班车的你要感谢中国庞大的经济体量，中国的这次转型有两个特点，一是转变需要一个较长的时间跨度，二是由于我国区域经济不平衡的特点导致这一转变是以城市群为主体梯次展开的。城市群第三产业增加值地区生产总值三产占比三产与全国三产占比长三角7879714719453.5%20.5%珠三角464928725153.3%12.1%京津冀440097704357.1%11.5%长江中游301637254241.6%7.9%成渝206874817742.9%5.4%中原242095954340.7%6.3%山东半岛312126721546.4%8.1%淮海91062110543.1%2.4%辽中南98141882552.1%2.6%关中74331643445.2%1.9%海峡西岸211954844043.8%5.5%太原3464657552.7%0.9%全国38422174412751.6%100.0%从三产占比和人均GDP指标来看，我国长三角、珠三角和京津冀已经进入到消费型社会，其它城市群正处于生产型社会到消费型社会的转型期，是最好的上车机会。其中中原城市群、长江中游城市群和成渝城市群三产占比在42%左右，按照规模化生产的高周转模式，仍具有较大发展空间。这一红利还能吃多久呢，按照全国三产占比上升速度来看，从2009年三产占比42.6%到2015年三产占比超过50%，大约用了6年时间；考虑到各个城市群的经济发展速度不同，即使是三产占比最低的中原、长江中游和成渝城市群，最多也就再有5至8年的红利期，之后全国大部分地区都进入到消费型社会。消费型社会的投资逻辑会发生巨大的改变。生产型社会我们提供的产品是要满足百姓的物质文化需要，而消费型社会我们提供的产品是要满足百姓美好生活的中国梦。日本在上世纪90年代进入消费型社会后，提出的口号是“从猛烈到漂亮的转变”，猛烈指的是拼命工作，漂亮指生活潇洒。这个时候，房产家电都普及了，衣食住行各个方面发达了，人们开始追求更丰富的生活内涵。对应消费型社会也有三大主要特征：一是社会目标多元，全社会不再只是创造财富，开始关注享受生活；二是产品多元化，个性化定制式产品成为主流，产品技术更新迭代速度加快，创意设计成为标配；三是社会需求多元，人们更多的关注是独立个体和个性张扬，希望具有身份标识的独一无二的产品，圈层文化成为主流。这个阶段，房地产属性已经跨越了居住、投资等属性，发展回归到本质的社会属性。消费型社会带来的最大的困惑是社会的总体目标模糊了。生产型社会和消费型社会最大的不同，生产型社会是一个有目标的社会，国家和城市发展有GDP目标，企业发展有达超规模排名的冲动，百姓有拥有大房子的愿望；而一旦真正进入到消费型社会，我们都傻了，城市发展不评比GDP政府官员不知道怎么才能出政绩，企业不看销售额排行榜也无法知道行业地位和发展方向，百姓则压根不知道该要什么了。这个时期，有强大文化基因，能帮助百姓树立生活目标的房企将会获得消费型社会带来的红利。这个时候，房企卖的一定不只是房子，而是一种有目标感的新型生活方式。谁能做到这一点，谁就是消费型社会的TOP房企。从城市群角度看，在消费型社会，中国第一房企大概率会出现在京津冀城市群。从世界城市群发展史看，引领消费需求的一定是权贵阶层，中国的权贵阶层集中在北京及周边，中国现职省部级以上干部大约有3000人，一多半在北京，离退休的省部级干部大约有3万人，一多半都在北京；中国独角兽企业100强中52家位于北京，小米等互联网新兴企业一旦上市将迅速培育出一大批新兴权贵，他们的消费需求可能就是下一代人理想的生活目标。从这个角度看，京津冀城市群是新型房企腾飞跨越进入消费型社会的最好平台。

一、薪资设计

薪资设计直接决定了薪资预算和薪资支出。（一）薪资设计原则薪资设计理论繁多，但至少应坚守如下三个原则：◎公平性原则。按照承担责任大小、能力要求高低及工作属性的不同，在薪资上合理体现不同职系、不同岗等、不同岗级的价值差异。◎激励性原则。一是本企业的薪资在地区、行业中应具有一定的竞争力；二是基于目标导向的绩效考评应在薪资中得以准确体现，以激励员工沿着正确的方向做正确的事情；三是开设不同的薪资通道，使不同职系、不同岗等、不同岗级的员工均有发展的空间。◎经济性原则。薪资应在符合国家、地区相应法律法规的基础上，充分考虑企业可承受的支付能力范围（如薪资预算）进行设计，任何薪资的增长必须推动企业生产力和效益的增加，并且薪资的增长应低于企业生产力和效益的增长速度。不同行业、不同企业的实际情况各不相同，经营决策者在设计本企业的员工薪资时必须综合考虑企业的发展阶段、策略诉求、文化特点和管理现状等因素，确保薪资体系的易操作性和灵活性。（二）薪资设计的一般作业步骤及注意事项第一步，确定薪酬策略。薪酬策略必须与公司既定的业务策略、职能策略保持协调一致，以支持企业经营目标的实现为出发点。实践中，企业薪酬策略往往将预算支出总额策略和薪酬结构组合策略一起结合运用。第一，薪酬预算支出总额策略包括：◎领先型薪酬，企业薪酬水平在同行业的竞争对手中处于领先地位。◎跟进型薪酬，企业建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式向自己的标杆企业看齐，薪酬水平跟标杆企业保持一致或差距不大。◎成本型薪酬，企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。◎混合型薪酬，企业针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。第二，薪酬结构组合策略包括：◎高弹性薪酬，奖金、绩效薪酬比例较大，基本薪酬比例较小。◎高稳定性薪酬，奖金、绩效薪酬比例较小，基本薪酬比例较大。◎调和性薪酬，奖金、绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中。薪酬结构组合策略如图1.19所示。图1.19薪酬结构组合策略矩阵第三，经营决策者选择什么样的薪酬策略，或薪酬策略组合必须充分考虑企业策略、业务策略、职能策略、五年发展规划蓝图及薪酬设计三原则等因素。第二步，组织设计。企业因为消费者而存在，组织因为企业而存在。组织之于企业，有如器官之于人体一样。组织设计一般包括如下五个作业要点：◎确认组织的生存环境，如股权结构、行业特性、组织目标等。◎确定组织的层级结构，如依据企业规模、管理复杂程度等设立管理层级。◎赋予职能价值（参见图1.20）、确定职能构成及相互关系。◎完成各职能的内部单元构造，如质量部门内设IQC、IPQC、OQA等。◎绘制企业的组织架构图，如直线领导型、直线职能型、事业部型、集团控制型等组织。组织设计，从企业注册筹备开始便伴随企业动态成长，它是一项动态、持续完善的工作，但也需要有一定前瞻性，不可频繁变动——从而影响组织、团队建设。图1.20企业职能价值定位第三步，岗位设置。不同岗位在组织中发挥不同的功能、创造不同的价值，因此不同岗位对人才综合素养及核心胜任力的要求往往是不同的。岗位设置完成，应输出岗位编制系列清单（参见表1.15）、岗位说明书（参见表1.16、表1.17）。表1.15岗位编制系列清单（示例）×××公司岗位编制系列清单岗位序列岗位名称决策层系列（MP序列）董事长、总经理高层管理序列（MA序列）副总经理(分管品质/采购/PMC/采购部)、副总经理(分管营运发展/信息管理/人力资源/财务部)、总工程师中层管理序列（MB序列）市场部经理、开发部经理、品质部经理、采购部经理、PMC部经理、生产部经理、营运发展部经理、信息管理部经理、人力资源部经理、财务部经理基层管理序列（MC序列）生产科主管、生产工程科主管、SMT/邦定科文、扦件/装配/包装科文、生产线修理组长、SMT组长、邦定组长、扦件/装配/包装组长、调试组长、扦件/装配/包装/SMT/邦定副组长、调试副组长、计划科主管、报关科主管、仓库管理科主管、仓库管理科组长、品质检验科主管、品质工程科主管、质量体系管理科主管、计量科主管、IQC组长、QC组长、QA组长、产品工程科主管、经营管理科主管、企划投资科主管、行政后勤科主管、保安队长、安全主任、保安班长、食堂班长、维修班长、绿环班长、销售科主管、客户服务中心主管、广告科主管、财务科主管、成本科主管研发序列（R序列）项目开发经理、电子设计工程师、结构设计工程师、软件设计工程师、外观设计工程师销售序列（S序列）区域经理、销售助理技术序列（T序列）包装工程师、电子工程师、结构工程师、IE工程师、包装技术员、电子技术员、结构技术员、IE技术员、PE工程师、PE技术员、ME工程师、ME技术员、生产线修理员、SMT技术员、邦定技术员、QE工程师、IQC工程师、QE技术员、计量科技术员、计量员、应用工程师、系统工程师、开发工程师、网络工程师、助理网络工程师、客服技术员、广告设计技术员职能序列（O序列）审计会计、税务会计、应收款会计、成本会计、材料会计、应付款会计、价格审批专员、出纳、人事事务专员、绩效考核专员、薪酬管理专员、培训管理专员、人事事务文员、薪酬管理文员、绩效考核文员、培训管理文员、员工操作指导员、产品工程科工程助理、生产科统计员、生产科文员、物料员、产品工程科文员、报关员、PMC统计员、PC员、MC员、仓务员、销售科文员、销售科PC员、客服中心文员、行政事务员、厂刊编辑、文娱文员、信息管理文员、品质检验科统计员、质量体系管理科文员、IQC员、QA员、开发部文员、开发部工程助理、采购代表、采购助理、采购部文员、审计师、法律顾问、高管秘书后勤序列（L序列）医生、司机、总务文员、前台接待、安全员、保安员、厨师、厨房杂工、花工、木工维修工、水/电维修工、清洁工生产序列（F序列）MT贴片机操作员、邦定机操作员、调试员、生产设备操作员、SMT/邦定/扦件员工、SMT/邦定/扦件检查员、普通操作工、仓库操作员、QC员表1.16岗位说明书（示例1）岗位名称经理岗位编号JXG-001所属部门工程开发部岗位定编1人直接上级董事总经理薪酬类型高管—技术类直接下级产品副经理、工艺副经理、模具副经理、设备副经理、专利主管、经理助理薪酬等级II级团队人数126人编制日期2015年10月18日岗位价值价值1：精准识别客户需求，提供具有竞争力的厨具问题系统解决方案价值2：为订单实现提供安全、高效的作业依据岗位目标目标1：产品解决方案中标率≥40%目标2：产品成本预算精度≥95%目标3：专利件数≥3件/年职责描述职责综述：依据客户要求设计划产品、开发产品，并及时解决产品量产及持续改进中的问题职责一：确立工程技术发展战略，协助经营决策者拟定产品战略→以公司中长期经营目标和战略规划为基础，拟定工程开发职能战略→依据科学技术发展、市场趋势及公司技术力量建议各时期的产品战略职责二：精益研发体系建设→工程开发流程、机制塑造及持续优化→工程技术团队人才的持续培养→工程技术研究与传承职责三：项目统筹及管理→项目安全、法律法规、可行性审定→产品前期策划及项目计划审定→项目预算及成本核算审定职责四：技术攻关及技术改造→协调内外部科学家、技术专家联合攻关，研究并夯实产品基础应用科学→产品、工艺、模具、设备等技改方案审定行使权力人事权：所属范围内人员的任免权财务权：预算范围内的支出批准权、预算外10000元人民币支出批准权行政权：所属范围内人员的晋升审批权、考核权、激励权协作关系内部协调：各子公司、事业部、职能部门经理外部协调：客户、供应商、政府技术单位、大专院校、研究及测试机构任职资格人格特质：创新、务实、严谨、敏锐教育水平：本科、（在）职研究生专业需求：机械、工业工程、工商管理知识结构：优秀的综合职业素养、以技术为核心的复合型人才工作经验：世界500强企业相同岗位或相关岗位同级别6年以上经验能力要求：优秀的系统、创新、问题解决、统筹指挥及沟通协调能力职业资质：工程师、高级工程师年龄需求：35周岁以上软件平台：办公软件工作环境室内表1.17岗位说明书（示例2）一份填写完整的岗位说明书实际上就是某个具体岗位的工作指导手册，岗位说明书的设计质量直接影响岗位设置的出发点。第四步，岗位价值评估。比较企业内部各个岗位的相对重要性得出各职位等级序列，从而为薪酬建立统一的职位评估标准是岗位价值评估之目的。岗位价值评定要素的设计受企业特性、企业对岗位的期望、岗位在组织中承担的功能等强烈相关，因此岗位价值评定要素没有绝对统一的标准，也不会在同一企业里一成不变，但任何岗位都是将输入通过过程经营活动转化为输出的增值器官，由此可以依据各具体岗位输入的专业知识与经验、管理技能、输出的成果、影响，以及过程经营活动的人际沟通、问题复杂性、风险管理涉及程度、决策等要素设计岗位价值标准表（参见表1.18）进行各岗位的价值评估，形成岗位价值评估汇总表（参见表1.19）。表1.18一般制造型企业岗位价值评估表（示例）序号评估因素子因素配分（%）1分2分3分4分5分1对企业的影响营业收入××成本控制××产品质量××成长促进××2解决问题复杂性××创造性××3责任范围工作独立性××工作内容的广度××知识的广度××4监督人数××下属素质××层次类别××5知识经验（任职资格）知识××行业经验××职务经验××6沟通沟通频率××沟通技巧××内外要素××7环境风险生理条件××自然条件××工作风险××表1.19岗位价值评估汇总表×××公司岗位价值评估汇总表岗位序列岗位名称岗位价值评估得分明细岗位得分占总计分比(%)排名对企业的影响解决问题责任范围监督知识经验沟通环境风险决策层系列董事长总经理高层管理序列×1副总×2副总中层管理序列基层管理序列研发序列销售序列……总计分第五步，岗等岗级设定。一般制造型企业需依据企业实际情况、岗位价值评估汇总表划定岗位价值得分范围，完成岗等设定，具体可参考表1.20示例。表1.20职系与岗位等级对照表（示例）岗位价值得分范围岗位等级规划经营类职系技术类职系营销类职系财务类职系生产类职系质量类职系……职系…～…九级董事长…～…八级总经理…～…七级副总经理管理顾问总工程师总会计师…～…六级工程经理技术顾问高级工程师营销总监财务经理经营分析师注册会计师生产经理生产厂长计划经理质量经理高级质量工程师…～…五级工程副经理工程师工程主管渠道经理品牌经理区域经理财务副经理/会计师/经济师生产副经理生产副厂长计划主管质量副经理质量工程师…～…四级初级工程师工程组长业务主管业务主办成本专员审计专员车间主任采购主管/仓库主管/计划员质量主管…～…三级助理工程师业务员助理会计班长/线长/组长/采购员质量组长助理质量工师程…～…二级技术员业务助理业务跟单财税专员出纳多能工/作业能手/仓管员测试技术员品管员…～…一级作业员帮工检验员岗级设定的关键在于岗级的起始值、差值、平均值确定。在一般制造型企业里，各岗等的岗级差值是不同的，等级越高岗级差值往往越大，一般都遵循：决策者层（岗等九级）＞经营层（岗等八级）＞管理层（岗等六级、七级）＞执行层（岗等三级、四级、五级、六级）＞员工层（岗等一级、二级、三级）级的价值差异，但差值的具体大小需依企业实际情况而定。岗级，同样也可以有1~9级，企业可视规模大小进行缩减或增加级数，但通常都会保留前3级。岗等岗级的设计输出用表，可参考表1.21示例。表1.21岗等岗级标准表（示例）第六步，市场薪酬调查及分析。企业应及时调查市场薪酬现状，作为本企业薪酬定位的决策输入。市场薪酬调查已经十分成熟，如委托专业机构完成或订购专业的行业薪酬调查报告等。第七步，薪资结构设计。依据企业既定的薪酬策略、岗位价值评估汇总表、岗等岗级标准表等确定各系列各岗位的薪资结构表（参见表1.22）。表1.22薪资结构表×××公司各序列薪资结构标准表岗位序列代码基本薪资∶加班薪资∶绩效奖（月/季/年）实施初期实施中期实施成熟期决策层系列（MP序列）MP高层管理序列（MA序列）MA7∶0:26:0:45:0:5中层管理序列（MB序列）MB7:1.5:1.56:1.5:2.56:0:4……销售序列（S序列）S技术序列（T序列）T生产序列（F序列）F第八步，确定企业薪点值平均值。依据企业基本薪资预算（取自薪酬预算总额之中）、岗位价值评估汇总表核算基本薪资薪点值，即：企业薪点平均值=企业基本工资预算金额/∑（岗位价值评估得分×岗位定编人数）。第九步，设定岗位基本薪资。原则上，某个具体岗位的岗级基本薪资=企业薪点平均值×岗位价值评估得分，随后代入表1.21以形成岗级基本薪资对照表即可。企业发展受内外环境的制约因素和程度是动态变化的，企业在不同阶段、不同时期的追求和关注焦点是不同的，因此薪酬策略、组织结构、岗位设置、岗位价值、薪资结构、薪点值等均应定期检视并适时进行合理化调整。

七、圣迪乐村：核心价值铸就大品牌

（1）兄弟文化。优秀的公司必拥有卓越的核心价值理念，众所周知的华为狼性文化——“胜则举杯相庆，败则拼死相救”成就了华为狼之队，而圣迪乐村的兄弟文化则是蛋品行业的狼文化，打造了一支铮铮铁骑军队。圣迪乐村的兄弟文化与华为的狼性文化最大的区别在于：不但对外抱团打天下，更强调对内重情又重义。在圣迪乐村看来，只有快乐的兄弟伙，才有快乐的公司，公司形成以“人为大、诚为本、情为重、义为先”为核心的价值理念。在这里，你会发现伙伴之间没有严明的上下级关系，无论总裁还是总经理，办公室的门永远敞开，员工总能坦然而入，还有年年坚持的"有话直说，向我开炮“的民主评议会，只讲缺点，不说优点，酣畅淋漓，只有简单快乐的公司才能有、才敢有。本人作为南方略的董事长，早在2005年第一次见到铁骑力士董事长雷文勇的时候，他说的一句话直至今日仍然让我记忆犹新：“我这一生最大理想就是做一名顶级的人力资源专家。”铁骑力士拥有51个公司，集团年销售额百亿元，就是因为铁骑力士打造了以雷文勇、冯光德、李全、冯斌、邓先锋等为核心的“兄弟伙”管理团队。雷文勇与王健林一样深深烙印上了“川军”敢于进攻的基因，是四川省优秀的企业家，是农牧行业杰出的代表；铁骑力士是优质安全食品的一流供应商，也是农牧行业的华为。（2）学习文化。雷文勇经常说：“学习力就是文化力，学习力就是竞争力，学习力就是第一能力。”雷文勇自己就是一个超级学习狂人，手不离书，不论是在家里还是在办公室，不论是在飞机上还是在酒店，都要抽空看书学习。雷文勇个人藏书超过10万册，有自己的个人图书馆，不但自己学，还要和大家分享自己的学习体会和感受，曾经有一次，他买了一本新书，自己来不及学习，就在会上边看边分享。走进每个分公司老总的办公室，看到最多的就是各类书籍。圣迪乐村不但内部养成了学习的良好风气，而且组织员工参加各类培训，成立铁骑力士大学，组织员工、经销商、客户学习。圣迪乐村以“改变中国食品安全现状，让中国人吃得更放心”的使命拔地而起，凭借做饲料起家的自身优势，通过坚持走“从土地到餐桌”的全产业链之路，始终如一地给广大老百姓提供安全蛋、放心蛋。然而，铁骑力士集团并不满足于此，开始重新定义行业，以我迷家、蛋蛋网等实施互联网思维、用户思维等，以打造平台、构建全生态圈、创新全产业链等新模式，又在全方位创建新的竞争优势，走向国际化。

第十四讲伊拉克战争及战后的伊拉克重建

首页上一页 1763 1764 1765 1766 1767 1768 1769 1770 1771 1772 下一页尾页