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四、严厉打击跨区域销售
娃哈哈为了保证经销商的利益和维护区域价格体系的稳定，要求各个环节都必须严格执行公司的规定，最有效的办法就是严厉打击跨区域销售行为。为了能快速查处冲窜货，娃哈哈公司做了以下严密工作：1.设置反窜货督察部。集团公司设置有督察部，专门核查冲窜货及相关不利于市场销售工作的行为；各省内也设置有内部督察人员，能快速核实查处跨区域销售行为，如豫北市场督察组就成立的比较早。2.产品身份信息管理。娃哈哈公司生产的每一件产品，在生产时就打上了生产日期、时间段、班组次和编号。按照计划订单，在发往各区域各客户时，每件产品包装上都打上了对应客户的编号，在出厂时就由工作人员把产品身份信息录入到了娃哈哈销售管理系统，就像每个人的身份证一样，输入系统就知道你是谁。另外，一级批发商在给自己所辖区域的二批商或批发商送货时，也要按照公司要求在产品相关位置打印上暗码和记号，一是为了保护自己，二是为了防止二批商跨区域销售。3.受理举报快速核查。无论是业务人员、一级批发商，还是二批商，如果在自己的区域内发现可疑货源，只需要按产品包装上的编号或者生产日期填写举报表，及时报给总公司督察或者省内主管督察，督察人员会根据产品系统信息锁定货源，并快速前往可疑货源地取证核实，同时通知相关货源主管业务前来确认。最基本的流程就是发现——举报——核查汇报——处理。如表5-1所示。表5-1窜货事实确认表双方人员走访地点、店名走访地点、店名属性（一批或二批商门店、仓库/商超/倒爷门店、仓库/传统小店）产品（规格、口味）生产批号外箱客户打码标识（如果没有注明“无”）出售的价格可见冲货产品数量（箱）　　　　　　　合计可见冲货数量（大写）：（1）判定冲货的证据：根据产品销售管理系统冲货产品的生产批号对应的发货客户来判定，即发货客户视为冲货客户，具体冲货事实由双方业务员或娃哈哈监管员负责判定。生产批号判定客户的标准：①若是发现的1个批号查实结果对应的是一家发货客户，这位客户视为冲货客户；若是发现的1个批号对应两家发货客户，则对地理位置较近的客户视为冲货客户（除非货源都在仓库）。②若是发现有2个批号的，则对2个批号都发过货的同一家客户视为冲货客户，若是有2家客户都发过这两个批号，则对地理位置较近的客户视为冲货客户（除非货源都在仓库）。③若是发现有3个批号或3个以上批号，则对同时发过2个以上批号的客户视为冲货客户；若是有2家客户都发过这两个批号，则对地理位置较近的客户视为冲货客户（除非货源都在仓库）。④如果从产品身份信息查不到或者无法锁定冲货客户的，将处罚产品生产分厂相关责任人。⑤如果核查发现所冲货源是一级批发商的货源，且核实结果为该一级批发商下属二批商跨区冲货的，直接处罚该二批商。如果是二批商窜货，但是无法判定是哪位二批商窜货的，公司直接处罚一级批发商。（2）为了核查的透明公正，防止恶意举报，特别强调核查过程的注意事项：①要求举报方与被举报方的客户、分管客户经理都必须在冲货现场核查，通过实地清点查看，记录下看到的冲货产品发现地点、数量、产品批号、客户代码、倒爷对外售价等基本事实，并将结果填写在“冲货调查报告单”上，如实向公司汇报；对于冲货方没有及时到场、没有签字反馈的，均视为默认冲货事实，公司对冲货方予以处罚。②未经公司同意，禁止被冲货方经销商、业务员大批收购冲货产品（或用自己的产品向倒爷换回冲货产品），并要求冲货方拖回冲货产品的行为。③禁止举报方要求冲货方给予资金补贴或缴纳所谓的“冲货保证金”，或要求对方拖走自己部分产品作为补偿的做法，若有违反，则反过来处罚举报方。④禁止反向举报或恶意举报的行为，若经公司查实，反过来处罚举报方。4.按标准处罚并通报。为了公平公正严明，娃哈哈对处罚依据的标准也做了明确规定，如“第一次发现，可见冲货数量在20箱以上、100箱以下的处罚冲货经销商4000元，100箱以上的处罚冲货经销商8000元，处罚分管客户经理600元，区域经理、省经理各400元；第二次发现，可见冲货产品数量在100箱以下的处罚冲货经销商8000元，100箱以上的处罚冲货经销商12000元以上，处罚分管客户经理1000元，区域经理、省经理各600元；第三次发现，无论多少，均处罚冲货经销商15000元以上，处罚分管客户经理1500元，区域经理、省经理各1000元”。另外还规定了追加处罚：（1）若冲货数量较大或属于恶性冲货的，视情况按照以上处罚标准的2至3倍处罚冲货客户及业务员，冲货产品必须高开（娃哈哈增加出厂价或者取消订货搭配促销政策）出厂价格，或扣罚大致冲货量的促销费用；若情节严重的直接取消冲货经销商冲货产品的经销权。（2）对于二次冲货的，除了重罚之外，还要高开冲货客户冲货产品的出厂价格1至2元每箱。（3）对于三次冲货，一是继续重罚，二是直接取消冲货客户的冲货产品经营权，或缩小其经营区域。对于刮批号等恶意冲货的，不论第几次冲货，不论可见冲货数量多少，直接处罚冲货经销商30000元。若情节严重的，不但取消冲货客户的冲货产品经销权，而且依国家相关法规按假冒处理。比如，2007年豫北督察组在郑州万客来走访时，将恶意从安徽市场冲窜过来的4500件营养快线抓了个现行，总公司根据督察组当天的反应及提供的现场录像资料，当天就取消了该冲货经销商的经销权，并对处罚结果在娃哈哈销售管理系统里进行了全国通报。
2.似乎找到了一点儿突破口
第三天是星期四，我给刘工打了电话，说自己是CW公司这个项目的负责人，想去办公室拜访刘工，刘工毫不意外地拒绝了我，我问采购进程，他说已经进入采购流程了，具体进展到什么程度，可以和招标中心联系，然后把招标中心的公开电话报给了我。当天下午，我带着徒弟小丁一起去了招标中心。小丁刚毕业就被招进公司，还在试用期，按公司的规定，分配我做他的导师，这种一对一的“帮学带”确实是个好办法，近距离地学习做项目，确实能快速提高一个人的项目掌控能力。我让小丁拿着名片去办公室，自己在门厅里转悠。门厅里只有当天招标采购的项目信息，也没什么人。招标大厅里正在评标，过了一会儿，招标大厅门开了，陆陆续续从里面走出来一些人。我灵机一动，跑到门口吸烟处抽起一根烟，观察从里面走出来的人。前面走的都是来投标的厂商的人，后面出来一个个子不高，一手拿着保温杯，另一手拿着一张纸的人，昨天在招标中心见到的业务室的人跟在后面拿着一摞资料，两人一起上楼了。我心里琢磨，这个人也许就是采购处的。我继续在门口等，我让小丁在车上等着。快六点钟的时候，刚才拿保温杯的人出来了，到停车场开出来一辆车，我赶紧开车跟上。还好他开得不快，我一直跟到市区，总算没跟丢。一路上我都在想怎么创造机会认识一下前面车上的人，怎么想也没有什么好办法。在一个红灯路口，我心中念头一闪，把挡位放在空挡上，我的车慢慢地往前溜，追尾了他的车。他从车上下来，我赶紧下车：“不好意思，大哥，我刚刚看手机，没留神溜车了。”他看了看，问题不大，掉了一块漆，所以也没生气：“那你说怎么办吧？”“我全责，走保险吧，你看行吗？”他也爽快：“走保险行，今天就定损吧，明天我上班没时间。”我给保险公司打了电话，然后我跟他到指定的修车点去定损。在修车厂，我说自己是CW公司的，不小心追尾，得亏遇到个好说话的。把他的电话要过来了，原来他叫方道成。车子在定损的时候，修车的师傅告诉方道成：“刹车片也该换了。”我对方道成说：“那简单，一起换了，就当我赔给您的误工费。”“谢谢。”方道成笑了笑，又问我，“你们公司是做什么的？”“CW是做通信系统的。”我又问，“您是什么单位的？”“我是搞后勤的。”方道成眯着眼睛笑了笑，然后又拍了拍我的肩膀说，“咱俩挺有缘分的。”我从衣服里拿出名片递给了方道成：“给您添麻烦了，但是能认识您我觉得是有缘分。如果您单位需要通信系统，不妨找我们试试，我们是国内数一数二的通信专网厂家。”方道成收起了名片，没有说话。我赶紧又说：“不如我们到里面喝杯茶吧。”方道成转过头来盯着我说：“要是每一次招标，我的车都被撞一回，那我还怎么工作？”我恭恭敬敬地说：“老实讲，我真不知道您是谁，我是从招标中心跟过来的，用这个非常的办法，就想创造一个机会，认识一个您单位里的人，我们实在是一个认识的都没有。我们就是想参加您单位里的项目，可是业务口的人根本就不见我们，这太不正常了。所以着急之下，用了这么个招数。”方道成说：“你这不能算事故，你这得算碰瓷。信不信我报警？”我说：“要是您报警我就认了，谁让我干了一件蠢事呢？”方道成瞪了我一眼，说：“你胆儿挺肥的！”我一脸苦笑地说：“我们确实也是没办法了。一般来说，国内数一数二的专业厂家，去见一见单位业务负责人是正常的工作交往，可是无论怎么说你们单位的负责人都不见面。下午去招标中心想打听点儿情况，结果什么消息都没有，我们怀疑有人做了工作，这可是串标。说得不好听一点儿，再做下去，不是成交价格高，就是东西不好用，里面总会有猫腻。您说是不是？”我小心翼翼地回答着。方道成看都没看我一眼，说：“那是他们的事，你就算是想告，也得有证据。”气氛一时有点僵。随后，我们约定车损处理的细节，我给方道成打了一辆出租车，我们就分开了。车留在修车厂，我跟小丁各自回家了。我让小丁不要把今天下午追尾的事说出去。我们CW公司里面没有秘密，一丁点儿小事都能传到外面去。这个机会很难得，况且方道成是个什么角色我还不知道。晚上，我给周围的朋友打电话，问方道成是什么身份。最后搞清楚了，方道成是副处长，在单位里比较资深，可惜就是没提拔成处长。隐约有点儿希望了！在周一事业部的例会上，我汇报了这个项目的最新情况，与方道成的内容没有汇报，只说正在找朋友打听项目情况。周二，我收到了方道成修车的发票。于是，下午我给方道成打了电话，说晚上请他吃饭，方道成说吃饭不必了，有事电话说就行了。我说晚上通个电话。晚上，我跟方道成通了电话，电话里我把项目面临的情况跟他说了说。他问我：“你现在想做什么？”我心中一阵狂喜，说：“我就想找业务处沟通项目情况。”方道成说：“这件事我帮不了你。”我问：“我想找机关党委的人，想打听一下党委里谁分管纪检，办公室在什么位置？”方道成说：“魏副书记分管纪检，但是你想好了，找过去可能不如不找。”我说：“放心，我知道分寸，而且不会有人知道是你告诉我的。”方道成告诉我魏副书记办公室的位置。第二天，我让老费打电话给刘工，说送点产品资料去，然后两个人一起进了A机关后勤部大院，然后，我就跟老费分开了，自己一个人直奔魏副书记的办公室。可是魏副书记不在办公室，我就在门口转悠，见人就打个招呼，还问魏副书记去哪儿了，今天回不回来。问了两三个人之后，我站在魏副书记门口，给刘工打了电话，说：“刘工，你好，我是CW公司的郑经理，我现在就在五楼魏副书记办公室，你过来一趟吧。”说完不等他多说话，就挂了电话。一会儿工夫，就看见一个人快步走过来，看见我，问：“你姓郑？”我递上一张名片，说：“是的。”刘工问：“魏副书记呢？”我说：“他刚走，让我直接找你。”刘工问：“你来这里干什么？”我说：“我来这儿就问问魏副书记，现在招投标的政策有没有变化，纪检部门还能不能监督？国内数一数二的厂商想跟甲方交流一下都不允许了，这是什么情况？”刘工说：“行了，你到我办公室来吧。”于是，我跟着刘工进了他的办公室，他让我等他一会儿。过了大约十分钟，他进来递给我一份需求报告，说：“你只能看，不能带走，不能复印。”我看了看，说：“这不合理啊，一部无线基站达不到这个覆盖面积。还有，为什么不与有线系统连接起来，互联互通才有价值啊。”刘工说：“你们公司的基站达不到这个覆盖面积，不代表别的公司做不到，不与有线系统相连的原因，你们是不需要知道的，做好预留接口就好。”紧接着刘工让我走了。我回到公司，马上把情况告诉了严总，严总让我找技术部门的人分析一下，再抓紧一点儿。我和小丁召集技术部门的人开会，技术部门给出的解释是，我们的对手WL公司为了处处赢得主动，在基站覆盖面积这个指标上，标称比我们的大。“难道他们实际的覆盖面积也比我们的更大吗？”我问技术部门的同事。“老实讲，覆盖面积的测试有一定的运气因素，主要跟地形、地貌有关。如果客户选了一个地形条件好的地方做测试，覆盖面积是会比平均值大。”“想不到他们的工作做得这么深了。”我笑着对小丁说，“这个工作量不小，WL已经给我们挖好坑了。”果不其然，再打电话给刘工，他就没做任何让步，有事就请电话里说，已经见过面了，其他的都没变。项目一时陷入了死局。
6.7.1场景主线1：传统售后智能化
传统售后智能化技术路径可通过设备设施在线率、服务平台渗透率、重点流程在线触达率3个量化指标进行描述。2025年，强化工具数据采集能力，实现传统业务云化迁徙，打通企业核心数据采集系统，打造聚合多场景的移动端服务平台，设备设施在线率提高至50%以上，服务平台渗透率提升至50%以上。实现标准流程在线化，提高用户服务触达端、用户反馈端等低技术壁垒环节的服务自主性、标准化，重点流程在线触达率提高至50%。2030年，强化工具信息交互能力，从产业链上下游需求出发，进一步完善售后数据采集触点，实现企业核心系统与产业链相关系统的广泛互联，及相关售后设备、系统间信息的流通及交互，设备设施在线率提高至80%以上，服务平台渗透率提升至80%以上。实现产业链关键环节在线化，围绕售后服务平台需求，解构、重塑售后服务流程，进一步提高基础服务流程标准化、规范化建设，重点流程在线触达率提高至70%。2035年，强化工具协调执行能力，部署覆盖售后全场景、全流程、全主体的设备设施及管理系统，实现工具上云上平台及生态互联，实现售后工具生态一体化分析、反馈，设备设施在线率、服务平台渗透率基本达到100%。生态业务触达在线化，随着售后服务生态不断外延，动态完善售后服务流程梳理，提高服务售后业务生态配合度，重点流程在线触达率提高至90%。
第三章 渠道是企业稳定的基石
三、医药产业链中的供应端洗牌
事物是发展变化的，在经济环境发生变化的基础上，国家对医药行业政策不断调整，其中技术革新与思想观念的转变促成了不同分工模块的变化。对于制造业来说，发展的结果就是洗牌，资源重新排列组合，技术进步，理念革新。对于流通渠道来说，兼并与整合加速，规模集约、标准化连锁体系成为主流。终端则需要迎合消费者日益增长的需求，从而完成增值服务的提升。对于消费市场来讲，原来的主要消费模式发生改变，继而衍生出的更多的细分市场出现了新的机会。医药产业链中供应端洗牌进行时：（1）源头产业集约、绿色、标准化。医药产品的源头是农业和化工业，中药原药材、微生物发酵、动植物提取、化工合成等是药品原料的主要源头。长期以来，中药标准化一直是饱受诟病的，标准化是针对中药材种植、中药饮片生产、中成药生产全过程的技术规范和标准缺失问题，着力于中药生产各环节的技术规范优化、中药产品标准及中药产品可溯源体系建设，完善并修订一批中药生产规范及标准，强化中药产品的监督、鉴别和鉴定方法，系统构建中药标准化服务支撑体系。而化学原料药最大的现状就是产能严重过剩、高耗能、高污染，因此，环保去产能是化工原料药的当前主题，绿色环保的原料药生产是未来生存的先决条件。此外，我国是原料药大国，在国际原料药供应中处于产业链的最底端，进行产业升级是当前的重要问题，承接较高水平的原料供应是该端口未来的价值体现。化学药上游原料工业逐步减少，因供需矛盾与环保严控，仅为拥有下游制剂完整链条的大中型企业留有生存空间。国内化工原料产能严重过剩，且众多企业工艺传统、设备陈旧，不但高耗能而且造成环境污染。国内原料药大部分依靠出口，凭借国内的廉价劳动力与低环保成本发展起来的企业在最近几年举步维艰。一方面以印度为代表的原料厂凭借更低的成本发力；另一方面随着政府多次进行环保检查与限产停产等举措推行，具备领先规模和实力的企业势必要成为胜出的剩者，继续投入提高工艺水平和更新设备，提高品质。因此，化学药品的上游供应链格局发生变化，随着我国一部分优秀企业逐步转向研发和技术驱动，国内医药前端供应开始升级，逐步脱离供应端最初等的状态，逐步向高精尖迈进。中药标准化与集约化进程成为整合点，从源头对接开始，将是中药持续发展首要解决的问题。在化学药的黄金时代走过后，很多人开始挖掘中医药的潜力，主要表现为中药OTC产品及药食同源产品的反复炒作。众所周知，中药的痛点是质量管控体系，中药的源头种植为农户，产地种植只是种植生产，对市场需求信息模糊，长期处于产业链最弱势地位。而长期以来，中药材都是讲市场流通标准，而不是产区质量标准，中药材的定价权是流通一端，这样容易操控和炒作。因此，推动优质优价的产地标准和按需分配订单种植的中药集约化模式，是中药持续发展的路径，而进行源头质量标准的分级管理，则是推动优质高价话语权的重要一环。集中分散的种植户和经营户进入中心式统一管理、统一仓储、统一信息和源头检测，将是我国中药几大交易市场共同思考的问题。（2）制造端发力一致性评价，质量革命开启。从药品短缺到严重过剩，中国仿制药出现了一拥而上的局面，我国是世界第二大药品消费市场，我国的17万个药品文号中有95%以上的均为仿制药。行业粗放发展的时代，质量是最容易被忽略的，因为所有的聚焦的是销售，快速掠夺财富，完成积累。接下来在竞争白热化的时代，依然是销售为王，解决企业的生存问题。当行业洗牌的时候，质量作为生命线，就作为产品原始属性的最终回归摆在重要地位。仿制药质量水平的大幅度提升，以及僵尸文号的清理将提高国内制药水平的竞争力，有利于净化市场，推动行业进步。此外，对中药的安全有效性进行再评价，也意味着中药行业的整体标准升级大幕开始。而承担主力的质量管理人员必然成为企业核心竞争力的重要一环。而筛选和购买文号进行一致性评价从而获得未来市场机会，将是一些操盘大产品的代理商关注的问题。如图9-3所示。图9-3筛选和购买文号（3）仿制药的第二个春天来临。中国国产仿制药的第一个大发展周期是我国医药行业发展的黄金十年，外资产品获得临床高度认可，拥有招投标特权和定价优势。而国产仿制药在第一个阶段得益于外资原研产品带路，第二梯队的首仿产品获得空前的发展，尤其是获得单独质量层次的定价优势，以及国内灵活的临床操作模式。在此期间，出现了大量的中国特色产品，也就是现在的“辅助用药”和“独家中药注射剂”。当医保改革，控制过快增长的药品费用时，控费的方式之一就是控制辅助用药；第二个就是通过医保方式以价换量与原研药谈判降价，此外就是使用仿制药替代原研药。而仿制药需要拿到的入场券就是一致性评价，这样才能与原研产品同台竞争。仿制药的一致性评价是一个优胜劣汰的过程，一方面终结僵尸文号；另一方面进行评价动辄数百万的费用，对于企业来讲也是一个重新定位和梳理产品的过程，将全部精力投入到最具有优势的几个产品中。此时的代理商已经在与工业进行战略联盟，工商合力投入资金做协议产品的一致性评价。未来的医院市场，将会引来一致性评价产品的第二个发展时期，快速瓜分市场份额。即使是院外市场，一致性评价产品的认知也会快速上升。
五、无敌轮播图制造公式
四、从“高安模式”学如何做好大客户营销
什么是高安模式？要回答这个问题，首先从高安的汽运市场说起。“有路就有高安车”，出了高安汽运产业的“霸气”；“有货就找高安车”，印证了高安汽运产业的实力。高安货车名不虚传：全市有10万农民参与了汽车运输业，拥有大小货车数万辆，近千家大大小小的汽运公司，其中有高安汽运、瑞州汽运、江龙汽运等几大汽运集团。近些年，高安汽运市场以全国最实惠的金融贷款政策、最便利的上户代办流程，以及国内最大的货车二手车市场平台，吸引了全国各地的客户前来高安购买新车二手车并挂靠汽运公司，不仅各地的终端客户得到了实惠，高安的汽运公司也获得了相当可观的经济效益……种种要素加起来，成就了行业内独树一帜的高安模式。这两年，在经济环境不佳且商用车市场大幅下滑的背景下，深远汽车咨询团队辅导的几家高安的商用车经销商均收获了同比销量翻番甚至连续两年翻番的逆市佳绩。其成功的原因何在？我们认为，主要是大客户营销做得好。较其他区域，高安有更为成熟的大客户管理经验，因为当地商用车经销商的主要客户来源是大大小小汽运公司。如果将每个汽运公司都作为一个大客户，那么每个经销商至少都有上百个大客户要管理。高安的商用车经销商在大客户营销上有什么独到之处呢？虽然不少经销商实际上做得非常成功，但没有做过系统性梳理。他山之石，可以攻玉。通过深度的调研辅导，深远对高安模式下的大客户营销做了深入研究，并将之总结出来，以供其他地区经销商借鉴。
2.可口可乐新渠道开发的启示
我们都说营销是为了发现与满足消费者的需求，但消费者的需求总要“落地”，要在消费场所才能得到满足，从企业到消费场所的途径就是渠道。营销人员是能够通过一定的营销工具或途径，把握消费者的绝大多数需求。但消费者的需求需要在不同的场合实现，如将喜欢在餐饮场所喝啤酒的习惯带到家里，从而建立新的消费场所，进而找到新渠道。消费者需求在不同环境、不同场所获得满足，将使企业的渠道越来越复杂。　　可口可乐的成功最重要的是品牌的成功，但这个百年品牌仍在全球范围内不断扩张，这与渠道构建和开发有很大关系。可口可乐公司主张产品“无处不在”，实际上就是除了深挖渠道外，还要不断地开发新渠道的结果！健怡可口可乐&Esprit专卖店　　可口可乐公司把健怡产品放在高级女装Esprit专卖店销售，并把它当成销售渠道，它真实地反映了营销人员开发新渠道的思路与方法。　　产品的定位应该是唯一的、不能模仿的、不能跟进的，给消费者留下独到、清晰的记忆。事实上，新渠道定位清晰。在Esprit专卖店里销售健怡产品，使健怡产品的定位更加清晰，即面向收入较高、新潮、注重品位、注重健康与个性的年轻白领。事实证明，绝大多数在Esprit店里看到健怡产品展示效果的消费者，也都成了健怡产品的忠实消费者。　　这类新渠道开发的基点，实际上就是将产品与消费者细分市场对应，市场定位极具针对性。现在，许多企业开发新渠道，要么利用招商“套”渠道，要么贪大、贪全。如果开发的新渠道不符合企业的产品定位与市场定位，就不能给企业带来价值！　　启示：能体现企业市场定位的渠道一定是好渠道。可口可乐玻璃瓶装&“小红帽”配送　　“小红帽”是《北京青年报》下属的发行站。在北京地区，可口可乐玻璃瓶装已不是主要的销售包装，即饮包装产品逐渐被500~600ml的塑胶瓶装产品取代。由于玻璃瓶装可口可乐系列产品进入市场较早，拥有一定的消费人群。很少有经销商愿意将玻璃瓶装产品与塑胶瓶装产品放在一起销售与配送，但可口可乐仍想保留该产品而又不想花费太多的精力自己做直销或者协销，怎么办？　　玻璃瓶装可口可乐系列产品的消费者，主要是较早消费该包装产品的“老”消费者和当场即饮的社区便利型消费者。很明显，这与可口可乐公司其他产品的消费人群有差别。定位不同，渠道肯定不同，可口可乐公司需要重新选择渠道。　　可口可乐公司分析后发现，这些消费者聚集在成熟的“老”社区，他们习惯在这些“老”社区里消费，而这些“老”社区里的居民的特点就是通过看报纸获取外界信息，通过自办的报纸配送体系，能建立消费者与企业产品的情感联系。　　于是，可口可乐公司通过与“小红帽”建立合作关系，针对可口可乐玻璃瓶装产品的主要消费人群开发了一个独特的销售渠道。　　只要将新渠道当作“出路”，我们就会发现，“出路”就是消费者，所以，从消费者角度出发建设渠道是正确的选择。　　启示：新渠道建设一定要紧扣目标消费者，让目标消费者接受或者满足他们的情感、便利需求的渠道，就是我们要开发的新渠道！可口可乐冰露水&小卖部　　可口可乐公司卖纯净水，看上去是为了实现产品多元化的目标，实际上是为了竞争。当竞争对手以水为主业，想在可乐型饮料领域分一杯羹时，可口可乐公司没有采取直接打压竞争对手产品的策略，而是采用“杀人不见血”的高招，即低价在竞争对手的主要渠道中推出主力产品，从而乱其军心，打击竞争对手的主力产品与可乐型产品。　　早在2001年年末，可口可乐公司就已经在筹划冰露水产品了。为了打击竞争对手，可口可乐公司采取了非常规手法，如冬季上市、包装颜色与众不同、销售队伍任务与安排重点不同、故意断货销售、特价审批、采取新的考核方式等。在渠道运作方面，可口可乐公司砍掉其他渠道，集中资源于竞争对手的主渠道——传统型终端上。　　启示：构建新渠道以竞争对手为参照物，针尖对麦芒，用“比附渠道”促进新渠道的产生！可口可乐冰露水&冷藏品批发商　　可口可乐冰露水为了打击竞争对手不但专门开辟了小卖部渠道，还为了短时间内突破销量，在很多城市开辟了冷藏品批发商渠道。这些批发商主要销售冷藏品，一般有自己的冷库。　　在夏天，很多非室内工作者都喜欢购买或自备内含“冰柱”的水瓶。可口可乐公司的业务系统在讨论渠道计划时，发现了这个现象，从而与许多冷藏品批发商建立了合作关系，使销量急剧上升，在某些区域取得了超出原计划四五倍销量的可喜成绩。　　启示：很多新渠道要根据消费者的消费习惯或者未被发现的消费习惯开发，善于发现不同的消费习惯，就能发掘不同的新渠道。可口可乐全品类&网吧　　在可口可乐公司原有的渠道体系里，网吧作为直营渠道已经成为可口可乐公司新兴渠道的主力军。网吧从一般的直营渠道之一变成新兴的专门渠道，得益于可口可乐公司对合作共建新渠道的认识。在各类渠道中，除被称为“MT”的现代渠道商、国际标准超市、大卖场与便利店外，渠道商在企业面前更像一个弱者，这源于它们大多数是个体组织而不是规范化运作的组织。所以，在开发新渠道的过程中，一是新渠道很难自己“冒出来”让企业选择与利用；二是能用的渠道基本上都被用了，很难再发现新的渠道；三是企业没有耐性自己培养新渠道，宁愿给现有渠道让利政策打价格战。企业的浮躁与短视使新渠道开发越来越难。　　可口可乐公司先看到互联网的发展前景与未来，进而看到网吧聚集了大量的目标消费者，才将网吧从原来的直营渠道中剥离出来，破天荒地与国内的“小企业”——第九城市合作，共同开发网吧渠道。在双方共同培育这个渠道过程中，可口可乐公司积累了经验，从而大胆地深入发掘网吧渠道。　　启示：企业如果发现某种消费趋势，而渠道尚未成熟，那么，企业就要大胆地开发渠道，从而取得竞争对手没有的优势与渠道资源。可口可乐全品类&“ICOKE”网络渠道　尝到了共建渠道的甜头，可口可乐公司又深入一步，按照公司的传播主题，开辟www.icoke.com网站，突破了网吧渠道的局限性，将目标消费群体一“网”打尽。　　网络渠道没有时空限制，没有现实渠道的长度、宽度与深度的限制，没有现实渠道各层级成员的不同操作手法与思维的限制，成为公司的新渠道。启示：当人类依靠智慧开辟了一个全新的、与现实多角度接轨的网络渠道时，我们要抓住这个机会，充分利用这个投入少、见效快的公共渠道！　　总之，开发新渠道，问题不在于我们的产品好、招商政策好、渠道模式新颖、企业决心大，以及资金雄厚等外在因素；而在于亲近消费者，发现消费者的消费需求，从而发现以前未发现的、独有的渠道资源。企业也要以与渠道共荣、共建、共赢为使命，才能使渠道为其所用。由此可见，开发新渠道，不在于发现，而在于发掘与提升。
前言：小白兔与大灰狼共舞
采购人的困惑采购人拥有着得天独厚的学习条件，我们懂技术、懂管理，精通采购、了解质量，多才多艺。我们长期处于高压状态，却往往面临着价值低、收入低和地位低的“三低”困境。我们自认能力出众，职业发展之路却常常显得黯淡无光。作为一个在采购与供应链领域工作二十多年的职场人，我也同样面临着如何提升和展现自我价值、实现财富与社会认同的困惑。身边许多采购供应链同行也有同感。近年来，“35岁职场歧视”和“失业即永久”等话题更是让大家倍感压力，手机上充斥着各种关于下岗后“开网约车”“送外卖”的故事，而后新冠时代的种种困境更是让人心生忧虑。管理者的困惑谈到自身积极的职业发展，多数管理者都满怀热情。然而，当话题转向鼓励员工积极参与职业发展，甚至支持他们跳槽时，不少管理者却心存疑虑，甚至持反对态度，陷入困惑之中。更可笑的是一些管理者还认为这种做法与公司利益相悖，甚至为其贴上“不忠诚”的标签。这是典型的“只许州官防火不许百姓点灯”做法。他们还担心这样的做法可能会引发员工流失率的急剧上升，以及员工能力的迅速成长超出企业短期内所能提供的平台机会，导致管理难度加大。本质上是管理者无法提升自身管理能力，只好广泛使用愚民政策——只要够忠诚就可以，就用加薪升职留住人，至于成长与否并不重要，宁可好好的萝卜烂在地里也不给需要的人。尽管部分管理者期望团队成员成长，但他们更注重于借助员工的成长帮助他们完成业绩目标，从而助力他们的职业发展，因此对于优秀员工的流失更是难以接受。他们更害怕员工高速成长迟早会超越他们，于是物质和精神安慰都用上，维度不给与员工真正的成长机会。推动个体发展与组织发展的协调对多数管理者而言，无疑是一项艰巨的挑战。要克服这一挑战，首要任务便是转变管理者的观念。大灰狼与小白兔的博弈我常将组织（企业或领导层）比作大灰狼，而将员工喻为小白兔。这两者间，仿佛永远在进行一场心智与利益的较量。从表面上看他们都在为一个共同的目标奋斗，但实际上双方的立场和需求却常常相互冲突甚至不可调和。那么，我们能否找到一种方法，让这两者和谐共存，携手共进，演绎一场协同合作的狼兔共舞呢？盖洛普公司认为，企业现阶段最大的失败是人的潜能开发最大化的失败；本世纪最大的职场冲突是“每个公司都在寻找价值”和“每个员工都在寻找归属”之间的冲突。企业主和股东追求的是利益最大化，领导者和管理者渴望取得优秀的业绩进而成就他们卓越的职业发展，而普通员工们则期望获得更丰厚的薪酬福利和更广阔的职业发展空间。听起来很和谐，而现实情况更像是“大灰狼”与“小白兔”之间的持续地博弈，要实现这三者期望与目标的完美协同是一项极具挑战性的任务，鲜有组织能够轻松达成。大多数企业采用传统经营模式：先确立企业或组织的发展目标及战略，随后确定所需的人员能力和数量，并设定员工的KPI/OKR指标，最后按计划执行。这种模式的本质在于“以组织发展需求为导向，要求并推动员工做出相应成长”。这种方式往往难以激发员工的主动性与创造性，导致即便多数员工完成了KPI，企业的整体业绩却不尽人意。更糟糕的是，这种做法一开始就为企业和组织的发展设置了天花板，然后驱动员工努力去触碰这个天花板，同时也给员工的个体发展设置了天花板。更为严重的是，我们将员工视作缺乏自主性的幼儿园小朋友，为他们设定了详尽的任务表和明确的目标。以个体成长推动组织成长十年多前，我提出“以个体成长推动组织的成长”的理念。这意味着，管理者应视个体的成长与发展为组织的首要目标，不要简单地为企业和组织设定发展目标，我们要拆除这些无形的天花板，激励员工承担更多的责任，勇于突破组织和个人的条条框框，创造出更出色的业绩。当员工的成长不再受限，企业和组织的能力就不受限了，业绩自然也水涨船高了。这一理念的核心在于推崇成年人文化，即承认并尊重员工的独立思维和发展需求，并相信他们有能力为自己和组织的发展承担责任，当我们将个体与组织发展的主动权交还给员工，当他们真正拥有这些权力与义务，个体之间、个体与组织之间就能形成真正的合力，最终这将为企业带来前所未有的增长动力与丰硕成果。我们的最终目标是个体与组织价值实现的高度协同。事实上，许多大型企业已经开始在“取消KPI”的道路上取得了显著成效，如谷歌、微软、网飞、小米等。这些企业的成功经验值得我们深入学习和借鉴。推荐阅读谷歌前掌门人施密特的《重新定义公司》等书籍，以及网飞的《奈飞文化手册》和创始人的《不拘一格——网飞的自由与责任工作法》，这些书籍为我们提供了组织建设的宝贵启示。我们团队最新实践与成果这个理念经过十年的探讨和实践（2010~2012，2023~2016，2019~2024。我的三段重要职业经历），在三个团队、近百人的共同努力下逐渐成型，其中涵盖了领导者、管理者以及近百个独立个体。这催生了思考管理者如何建设卓越团队的专著《采购经理如何管采购》以及关于职业发展的本书。在践行“以个体成长推动组织成长”理念的最初的两年，我处在初次晋升管理者阶段，对组织与个体的关系理解尚不深刻，更多是在探索个体成长的方向；在随后的三年中，我开始尝试通过赋予外力推动个体的成长，期望以此推动组织的成长，小有建树；而在最近的五年里，我有幸带领另一个采购团队开始了更深入的实践，从探索如何让高能的采购人享受到高价值和高回报开始，我们进行了近五年的系统性思考与实践，通过激发个体的职业发展潜能，促使他们主动自我成长并自发推动组织发展，收获颇丰。我们以打造全行业最优秀的采购团队为目标，认真思考每个成员的天赋优势、能力与特性，与每位成员一起量身定制属于他们自己的职业发展路径；同时，我们以构建行业顶尖的供应链为目标，全面放开决策权，全心投入合力打造供应基础，我们积极探索和实施可持续采购战略；我们还共同定义和宣传团队价值观与品牌，并努力共建自组织团队。作为团队管理者，我积极倡导团队成员挑战固有观念，不囿于传统的职业发展与管理智慧，激励大家抛弃经济高速增长时期所形成的僵化就业模式，勇于探索全新的职业发展路径。管理团队倾力支持和引导团队成员积极建立第二职业曲线，除了在内部为他们创造丰富的学习与成长机会，不局限于传统的加薪和升职，更鼓励他们勇敢迈向外部，寻找更广阔的平台和发展空间。在这个过程中我们邀请了采购界及相关职能的朋友参与探讨，积极汲取职场精英们的智慧；我们还与多位总经理和董事长深入交流，他们提出了许多宝贵的感想和建议。近五年间，团队成员的成长速度瞩目。采购部门成为公司内最具活力、业绩最为出色的部门之一；我们成功将交货期限缩短了三分之一，成本降低了四分之一，每年为企业贡献了超过50%的净利润增长；更令人欣喜的是，采购部并未出现大家担忧的离职潮，离职率保持在极低的水平，核心团队成员在过去五年里无一离职。这些成绩远超我的预期，充分证明了我们团队实践的有效性。这五年的探索与实践不仅帮助我们构建了一个卓越的团队，还让团队对职能组织发展、企业成长以及个体职业规划之间的关系有了更深入的理解。我们坚信将个体发展置于职能组织和企业发展的优先位置是实现整体和谐发展的关键。同时我们也深刻认识到领导者对“人”这一核心资源的理解和运用将直接决定企业价值的走向。通过回顾、整理这些收获也促成了我自身职业第二曲线的打造。收获职业发展理论系统化成果在过去的五年中，我们进行了大量的职业发展讨论和实践活动。通过一对一的职业发展探讨、团队研讨会议、知识分享等活动和职业发展实践，逐渐将零散的认知凝聚成了方法论，并最终构建了一套系统化的采购人职业发展理论体系。我们称之为“采购人价值实现之渐进杠杆”。正是基于这些深入的思考与总结，我们得以整理并撰写了这本书。自我负责是关键读到此处，您是否欣喜激动？似乎终于找到了那个能为我们职业发展领航的人——领导。确实，总监期望能受总经理的启发，经理期望追随总监的脚步，员工期望能仰赖经理的指引。然而现实中我们更多时候会感叹，为何没能遇到有此觉悟的领导？但我们必须认识到，不能一味等待领导或老板幡然醒悟，从而开启我们的职场新篇章。职业发展的核心责任始终在于我们自己，我们才是自己职业道路上的第一责任人。我们不能仅仅坐等好老板的降临，而是应该主动出击，积极行动。自我提升、自我成就，这些都是我们可以把握在自己手中的。我们完全有机会打造一个更加优秀的自我，也能选择一个符合自身职业发展规划的方向和组织，去追逐并实现自己的目标。请记住，职业发展不是别人的恩赐，而是自己的奋斗和选择。让我们以积极的态度，主动承担起职业发展的责任，为自己的未来努力拼搏。激发主动性思考与探索每个人的职业发展道路都是独一无二的，受到性格、技能、经验和职场环境的共同影响。因此，我们无法为读者提供一份万能的职业发展指南，更无法找到一条适用于所有人的成功捷径，我们也还在探寻的路上。尽管如此，我们仍愿意分享团队近五年来的研究与实践成果，希望能点燃你对职业发展的热情，启发你去探索属于自己的道路。本书所展示的，仅仅是我们团队思考与探索的冰山一角。我们希望这些分享能如石子般投入你的心湖，激起层层涟漪，引发你更深入的思考与灵感。最终，你将能够结合自身实际情况，进行更为细致与个性化的规划，绘制出专属于你的职业发展蓝图，构建出独一无二且价值连城的职业矩阵。在职业发展的道路上，最重要的驱动力来自我们自身的思考与投入。即使有经验丰富的顾问在旁指导，他们也无法为我们铺就一条完全平坦的道路。他们的价值在于传授我们分析问题、解决问题的方法，并引导我们更主动、更深入地探索职业发展的奥秘。因此，我们期望这套系统的职业发展框架能成为你思考与探索的起点，助你建立明确的职业愿景，制定切实可行的行动计划，从而突破限制你进步的种种束缚。可复制可推广的职业发展系统我们期望从采购与供应链领域的实践出发，构建一个可复制、可推广的职业发展系统。这个系统将以人为本，以个体对组织的贡献为核心，致力于探索个体与组织和谐共生的职业发展之道。我们热切期待收到读者的反馈与建议。你的每一条意见都将成为我们不断优化与进步的动力。让我们携手并进，在职业发展的道路上勇往直前，共同探索更加广阔与深邃的职业世界。本书中展示所有的案例都是源自身边的真实人物与他们的职业发展故事，为了创作需要做了适当的润色和改编，按照大家的要求，有些用了简称、有些用了代名，有些用了真名。
第二部分 产品是出路
产品，是品牌农业的战略核心，它决定着企业做农业的方式、方法、策略和路径。所以品牌农业在起步阶段必须认真思考两个问题。第一，公司要为谁创造什么价值？即生产什么产品。第二，如何实现价值的转换？即怎么才能把产品有效的变成钱。如果这两个问题没有弄清楚想明白，再大的资源投入、再完善的产业布局也一样会陷入经营困境。----------------------------------------------------------大龄青年小明终于恋爱了，对象是农业报的记者，俩人的恋爱就像干柴遇到烈火一样火热。不过，最近小明却办了一件糗事。星期天，小明跟女记者一起去逛商场，结果女记者看上了一款LV的包包，跟小明说：“小明，你看这款包包多漂亮！”“是，你眼光真好，审美够标准，我找你算是找对了！”“你说这品牌货就是不一样，人家产品怎么就设计的这么好呢，我都舍不得走了。”“那好，咱不走了，你想看多久我都陪你！”俩人就这样一直看着那个包包，时间一分一秒过去了，直到商城打烊。从商城出来之后，女记者有些不开心，微嗔道：“你就不能送我一个？”小明转身凝视着女记者，深情地说：“肯花钱送你东西的人未必是真心爱你的人，真心爱你的一定是愿意花时间陪你，时间就是生命，这才是最珍贵的。”说完还来了一个深情的拥抱。女记者听了还有些感动，眼眶湿润着对小明说：“小明，我就喜欢你这没钱还喜欢调侃的范儿！”第二天，小明对我说起这事儿，很是被我表扬了一番，他这种在关键时刻还能沉着应对，表现出来的不卑不亢和厚颜无耻，绝对高明！小明的“遭遇”说明一个问题：好产品才是王道。产品是企业营销的起点，也是企业战略的载体。无论任何时候，任何行业，产品都是企业的命脉，尤其是在互联网思维大行其道的今天，更有人喊出了“产品为王、体验第一”的口号。著名营销大师菲利普·科特勒说：“成功的品牌就是伟大的产品或服务”。苹果的兴盛与诺基亚的没落就是最好的例证。苹果公司前CEO乔布斯说：“我坚信一切都是从伟大的产品开始”。我需要聆听客户的声音，但他们不会直接告诉你明年会出现什么样的革新，又会怎样颠覆产业。所以，一定要竖起耳朵，行动起来，要凝聚那些既精通技术、为顾客着想、又渴望革新的人。我的观点是，一切都是从伟大的产品开始。对任何企业来说，无论是苹果还是普通的农业企业，建立全产业链体系都是实现企业经营的关键，品牌农业的全产业链布局如图所示：农业产业布局对品牌农业来讲，产品更是打通农业全产业链、连接“农业”和“品牌”的关键。农业上游的产业化布局，即基地建设、种植养殖技术能力、深加工能力等，必须要通过产品才能呈现出来，通过产品才能实现全产业链价值的转换。农业下游的产业布局，即品牌建设、渠道运作、仓储和物流等，也必须以产品为基础才能运作，才能实现企业的最终价值。所以，企业无论拥有多么宏伟的战略愿景，拥有多么完善的产业链布局，如果没有战略产品，一切都是梦幻泡影。对农业企业来讲，集中力量做好战略产品，聚焦资源推广好战略产品，才是首要的战略。
12.2项目整合管理
项目整合管理包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控和控制项目工作、整体变更控制、项目收尾等工作。12.2.1立项管理常见的问题♢项目任务书没有规范统一，项目目标不清晰；♢项目任务书、产品规划书之间的信息关联设计不一致；♢项目启动主线不清晰，项目分类、项目编号、项目信息和成员角色规则不统一；♢立项与启动混淆，项目启动缺少标准化过程，缺少要调用资源必须有明确Kickoff的意识；♢项目启动时，没有明确同时配套的资源分配，导致跨项目资源冲突。♢产品企划、技术规划没有按照项目化来运作，导致跨部门资源配合不及时。12.2.2项目类型及编号一般分为全新研发类项目和派生产品类项目，全新研发类项目指在产品平台的基础上开发的对外销售的新产品系列，派生产品类项目指在产品平台或产品开发的基础上针对市场需求、特定应用、工程反馈、产品缺陷、技术改进等因素进行开发的派生产品，可单独销售。项目编号建议为项目类别2位+年号2位+流水号3位。案例分析：某电子高科行业的企业的项目类型如表12-2所示。表12-2某电子高科行业的企业的项目类型序号主题内容1产品企划类企划类2产品开发类新产品开发类、新产品规划类、降成本类、平台改善类3技术规划类分技术开发类、技术改进类和技术调研类。² 技术开发项目：为提高产品开发效率和稳定性，根据某个或多个产品线的需求，对在多个产品或版本中都需要开发的模块，通过对产品需求的收集、归纳和抽象，明确出共用模块，对其单独立项开发，形成基础的技术模块、平台、货架等，以更好地支持产品的开发；² 技术改进项目：对已有的公司技术模块、平台、货架的版本升级改进，或者是解决公司目前产品中出现较多问题或比较严重问题的子模块，集中力量进行技术攻关、改进的项目；² 技术调研项目：根据公司的产品战略和规划、技术战略，为降低产品开发的风险，开发中心应提前于产品研发项目，对一些前瞻性的或公司以前未使用过的技术进行调研形成调研报告，作为技术储备。在适当时，可以启动技术开发项目进行该项技术的开发4技术研究类分平台预研类、应用预研类。² 平台预研项目：根据公司做出的产品战略规划，在进行了初步市场和技术路线方面的调研后而立项的项目；² 应用预研项目：是为扩展现有产品在不同行业应用等要求而立项的项目12.2.3项目立项评审会议项目经理启动项目前，提前三天将市场评估报告、项目可行性分析报告和项目任务书提交给项目组所有成员熟悉项目任务，确定召开项目启动会议的时间和地点。项目经理主持召开项目启动会议，明确项目组组成成员、项目的范围和目的、项目的任务、项目的各阶段的周期、项目实施成本、项目的输出、执行项目的原则和要求等。各成员无异议后，项目经理宣布项目正式启动。如有异议，项目经理负责进行问题确认，明确后项目才能正式启动。会议评审内容包括明确项目组组成成员，项目的范围和目的，项目的任务，项目的各阶段的周期，项目实施成本，项目的输出内容，执行项目的原则和要求。评审会中PQA详细记录评审意见，会后整理形成阶段评审记录。12.2.4项目开工会项目启动时建议召开一个项目开工会，让项目成员了解项目情况，有参与感，同时体现出一种“仪式感”，也体现公司对项目的重视。♢项目经理介绍项目目标，宣读项目任务书；♢研发负责人宣读项目组任命；♢项目组成员相互介绍；♢项目经理回顾前期阶段工作（可选）；♢项目阶段流程简要介绍，交付件介绍（可选）；♢项目经理明确项目阶段计划、项目绩效考评、日常沟通方式；♢项目风险介绍；♢领导动员。12.2.5研发项目监控研发项目监控如表12-3所示。表12-3研发项目监控序号主题内容1总体监控高风险的任务，与项目里程碑有关的进展，项目关键的绩效数据，使用的资源和费用，人员的表现2计划监控² 里程碑管理：跟踪计划执行6个TR点、3个DCP点，各级监控点的设立遵循两个原则：里程碑和时间间隔比较合理，一般一个月监控里程碑；² 项目报告：项目周报、项目月报；² 项目会议：开工会、周例会、月度例会、决策会、结束会议；² 预警：超期预警、提前评审提醒；² 计划测评：计划偏差率；² 研发任务书：任务书明确了各方的责任和承诺，有效监控和执行。任务书中包括进度目标、质量目标、成本目标等信息；² 决策评审和例外管理：根据市场实际情况实时调整产品的开发进度和开发方向12.2.6项目结项管理♢项目经理进行项目进展整体状况分析、成本统计分析、项目组人员及考核总结、产品质量及开发方法、文档质量的完成情况遵循度分析；♢项目组成员根据项目总结模板完成项目总结报告；♢统计项目相关的问题和输出的经验、教训、典型案例信息，为项目评价提供客户绩效数据，也便于查询、重用、统计分析。经验知识评审入库；♢项目经理对成员的绩效表现给出客观评价，有效落实给项目的授权，强化项目经理的领导力，为员工绩效评价积累客观支撑数据；♢召开项目总结会议，分享、交流、表彰；♢将资源释放、财务关闭、经验总结、绩效评价、项目关闭等收尾工作一体化完成，做到有始有终；♢将历史失败教训与流程、体系改进关联起来，调整项目模板、风险经验表等文件。
一、2025 年药店行业核心现状与挑战
2025药店行业现状、挑战与突破策略直播分享解锁2025药店行业破局密码！范月明老师拆解关店潮下的生存之道，专业、数字、情感化三大核心策略干货满满～范月明临床医学/工商管理双学历管理学学士学位+清华融商EMBA国家执业药师、医师十余年一线至中高层经历10年全国培训+4年连锁咨询金牌培训师+实战咨询师发表专业文章1600余篇现场授课≧850场，培训人次≧6.5万 已出版著作：《引爆药店成交率1——店员导购实战》、《引爆药店成交率2——经营落地实战》、《引爆药店成交率——专业化销售解决方案》《药店导购关联销售技巧与成交话术》等迄今为止，已为全国九成以上百强连锁药店授课。一、2025年药店行业核心现状与挑战（一）行业整体经营数据下滑2025年对于中国药店行业而言，是近十年除疫情年份外营业额最低的一年，首次出现销售额下降，降幅达到2.9%（注：直播中口误提及29%，结合行业实际情况修正为2.9%）。从门店数量来看，中药店总数已减少将近六七万家，仅第三季度就减少了近两万家，关店潮持续蔓延。目前全国药店总量约70万家，但结合我国人口数量与药店合理配比来看，仅需50万家左右就能实现良性生存，过量的门店导致市场饱和，行业竞争进入红海阶段。为争夺客源，众多药店陷入低价恶性竞争，毛利被大幅压缩，多数门店面临生存困境。然而外界普遍存在认知偏差，认为药店卖药价格高、毛利丰厚，实则行业内多数经营者正承受着盈利艰难的现实压力。（二）核心经营困境剖析来客数与毛利额“腰斩”：2025年多数药店的顾客数量减少一半，毛利额同步减半，这一现象直接导致大量药店难以维持运营。部分原本拥有四五百家门店的大连锁，最终仅保留几十家，甚至全面关停。过度依赖医保的隐患凸显：不少药店长期过度依赖医保份额，2025年医保统筹政策调整后，大量患者转向报销比例更高的社区卫生院、社区卫生服务站刷卡消费，导致依赖医保的药店来客数大幅下滑，成为制约生存的关键短板。运营管理低效问题突出：从门店实际运营来看，基础服务存在明显漏洞。例如部分连锁在美团等平台收到顾客关于效期不佳、货不对板、发错货等差评后，长达一个月才回应；门店门口的促销海报（POP）半年不更换，甚至会员日海报掉落在地，员工也未及时处理，反映出门店在卖场形象维护、服务响应速度等方面的严重不足。消费者需求与店员能力不匹配：当前消费者变得更加挑剔、理性且专业，通过丁香医生、百合健康等互联网医院平台和APP，可提前获取健康咨询与用药建议，对药店店员的依赖度显著下降。而部分店员专业能力不足，无法实现联合用药推荐与关联销售，难以挖掘顾客隐性需求，导致门店毛利难以提升。
  
    
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