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第六章商业模式可以这样创新
所谓商业模式，说简单点就是通过什么方式赚钱的问题。你是不是把产品种植、养殖出来直接卖给二道贩子，还是把产品加工一下卖给二道贩子？你是不是还能通过提供服务赚钱？如果仔细琢磨，不断学习借鉴，其实赚钱的方式太多了。对于新型农业经营主体，家庭农场和合作社的发展新产业新业态，国家层面一直有具体务实的指导和支持。比如中共中央国务院于2019年印发的《关于促进小农户和现代农业发展有机衔接的意见》中就指出：“……大力拓展农业功能，推进农业与旅游、文化、生态等产业深度融合，让小农户分享二三产业的增值收益。加强技术指导、创业孵化、产权交易等公共服务，完善配套设施，提高小农户发展新产业新业态能力。支持小农户发展康养农业、创意农业、休闲农业及农产品初加工、农村电商等，延伸产业链和价值链。开展电商服务小农户专项行动。支持小农户利用自然资源、文化遗产、闲置农房等发展观光旅游、餐饮民宿、养生养老等项目，拓展增收渠道……支持小农户在家庭种养的基础上，通过发展特色手工和乡村旅游等，实现家庭生产的多业经营、综合创收。”从品牌建设和企业经营角度看，创新商业模式是寻找企业发展的新方向、新思路和新模式的体现，在做好基础产品、业务和服务的基础上，探索“从产品到产业”，“从单一到跨界”的思路，创新探索新时代的新的商业模式，也是农牧业打造品牌的重要出路。不要说欧洲或日本，我国近几年也探索出了很多新型的创新案例，有的是向上创新，有的向下创新，有的横向创新，有的多维度创新……总之，如果我们多学习，多琢磨，想着如何能做好，还是会有很多新路子的。下面介绍几个合作社创新的案例，大家可以借鉴。
（一）中国企业的渠道疲劳症
中国消费品企业的“渠道疲劳症”源于“中国渠道产业”的巨大变化：第一，现代零售渠道的发展势力缓慢，尤其是KA连锁超市没有如5年前预期的那样成为食品零售的主导渠道，CVS连锁便利店的发展至今无法延伸到二线城市，百货连锁商场的进入门槛愈来愈高。第二，自从深度分销、专卖店连锁（加盟）之后，中国企业没有更新的渠道破局工具，深度分销的人海战术特点反过来成为企业的成本之累，优质品牌的连锁模式从加盟回归自营，大多数品牌的招商加盟模式不能解决产品动销即加盟商投资回报问题。第三，电商新渠道再次证明“草色遥看近却无”的早期特征，除西米网煽情谢幕外，1号店向百货转型，中粮我买网接单延迟出货事件、团购网站倒闭潮等，让企业对电商渠道、网络营销从充满期待与躁动到不寒而栗。这种渠道疲劳症让企业进入渠道高原期：新品招商效果越来越差、越来越难；没有对销量产生爆炸性增长的渠道营销模式；销售经理成本越来越高、人力资本的效益越来越差；渠道开发成本越来越大，风险也越来越大。大型企业同样遭遇规模天花板：以抓住KA连锁卖场大跃进起家的“散装柜”专家徐福记卖给了雀巢，百事可乐中国区经营权卖给了康师傅，小肥羊被百胜收购退市。但华致酒行连锁即将进行IPO，这是继银基上市后，又一家酒业渠道企业的上市，说明专业渠道品牌的资本前景并不比产品品牌差。中国企业“路”在何方？能否及如何从渠道疲劳症中摆脱出来？营销渠道有没有新的兴奋点与增长点？解决这个问题，首先要在战略上对中国的“渠道产业”本身有所认识，才能从中国市场渠道格局及正在发生的结构性变化，找到渠道的战略机会。
一 餐饮售点盘点调查的启动
为了摸清餐饮客户售点类型、分布情况，必须对启动区域餐饮市场进行盘点调查，以利规划启动区域开发重点和策略。
（一）规划目的
求销量、销售额。促销最重要目的之一是寻求销量的增长，这是销售的命脉。促销活动可以寻求对消费者的市场教认知教育为目的，但常规月度促销，寻求销量和销售额的增长却是最基础、最核心的目的。制定年度销售目标，一般都要较去年设定一定的增长率，除了新产品、新区域、新渠道的开拓带来的增长外，现有产品的销售增长是达成目标的核心手段。因此，每个月的老产品都要达到一定的增长率，才可以完成整体目标。​ 新品消费者认知教育。​ 维护价盘稳定。
一、品牌农业渠道操作中存在的问题
面对不同类型的渠道、不断创新的渠道形式，很多企业认为，渠道就是机会，做好了都能增加销量。于是哪个渠道都想尝试，做电商、开专卖店、做团购、做微信公众号等，凡是认为有价值的试图尝试。结果怎么样呢？其实尝试才发现，虽然做了很多渠道，但真正能增加销量的并不多，尤其是能够支撑企业销量持续增长的渠道并没有形成。这就是品牌农业在渠道运作中经常出现的所谓“两多”和“两少”。即：尝试的很多，但是能做扎实的很少；看着机会很多，但是做出结果的很少。为什么会出现这种情况？根源还是战略缺失，能力不足。第一，品牌没有进行顶层设计，营销策略缺失，导致渠道运作的盲目性，没有清晰的渠道定位，对各类渠道的营销职能划分不明确，无法从战略上实现渠道运作上的资源聚焦，大多数只是浅尝辄止，无法形成支撑销量增长的渠道。第二，缺少优秀的营销人才，销售团队建设无法满足渠道扩张的需要，渠道运作能力不足，影响了渠道运作效果。第三，受资源能力限制，在渠道投入上跟不上，导致从战略上需要重点投入运作的渠道没做或做不到位，有些渠道只是做了简单尝试，根本没有效果。尤其是对于新兴的互联网渠道，认识不深入、能力不足，导致渠道运作不良。渠道运作的正确思维逻辑应该是企业战略决定品牌顶层设计，品牌的顶层设计决定营销策略和模式，营销策略又决定渠道的选择和组合，有了这些战略规划，才能制定渠道目标、配置营销资源、跟进方法和手段，最后通过持续的运作，形成支撑企业核心销量的渠道，推动业绩持续增长，把企业带上良性的运作轨道。上述内容是品牌农业渠道建设绕不开的话题，需要逐步解决，层层推进，当然，早解决早受益，早获得竞争突围的机会。
二、流程绩效要以客户价值为起点 时间：06:56
（一）能够起到突出运营效果的3种手段1.组织当企业面临战略升级或经营环境变化时，首要动作往往是调整组织架构。组织结构调整后，很多问题就迎刃而解了，这是特别有效的第一把刀。2.人对于新业务孵化，内部没有时间耐心孵化，那么可以直接引入能人，通过能人支撑新业务落地。对于大多数企业来说，动人是一个非常有效的方法和手段。3.绩效企业制定新战略后，必然同步调整绩效考核体系。绩效的本质是通过KPI量化指标，一端对准企业经营目标，另一端撬动人性驱动力。这三大手段是企业在大多数情况下就可以解决问题，但为何今天要以流程为开篇？（二）流程管理的底层逻辑：以客户价值为起点我通过20年组织与流程变革经验提炼出一个模型：任何流程的设计与运营，底层逻辑均始于"客户价值"。如图所示。任何业务或流程，不管几级，设计和运营的底层逻辑都是从客户价值出发。我们做流程是因为要服务某个目标，这个目标对应相关客户的价值诉求，我们要通过流程高效、高质、高体验、高稳定性地为客户创造价值。企业运行流程需消耗人力、时间等资源，其存在的唯一目的是服务客户价值诉求。这里的"客户"包括外部客户、公司、供应链伙伴、供应商、渠道商等。例如：l 外部客户对询单的诉求是“3小时内响应”；l 经销商作为渠道客户，对建店流程的诉求是“1个月内开业以减少租金损失”。流程设计必须对准客户价值诉求，检验流程好坏的唯一标准就是客户和价值诉求。设计流程时要集成其他管理要素，像组织、职责、授权、IT、风险控制点和绩效激励等，看是否对准外部客户和端到端的核心价值指标。流程KPI就是将客户价值诉求提炼成量化指标，形成一个闭环。
五、兵农合一
府兵除原有军籍、隶属军府外，还要与其家属一同列入州县的户籍。如此一来，府兵军人及家属与一般百姓一样，也可以按照均田制获得一份田地耕种。府兵平时在家务农，发展经济，遇到战事时，就紧急集合，放下锄头，拿起武器，为国家而战。府兵每人自备马弓，其余兵器装备由官方供给。府兵平时轮番服役，半月戍卫，半月训练，战时则出征作战。同时，规定凡是设立军府的州郡，府兵就从均田户中加以征发。原来为地方大族控制的农民，现在直接由朝廷掌握了，形成了兵农合一。
六、黄渊明相关书籍介绍 时间37:34
黄渊明结合自身22年世界500强和上市企业HR管理经验，以及十年海外相关工作经历，出版了11部HR相关作品，具体如下：l 《海外人力资源管理》：该书聚焦海外人力资源管理，因疫情原因出版周期略长，但恰好满足了中国企业出海的需求，是本次直播主题相关的重要书籍。l 把招聘做到极致系列作品：为姊妹篇，分为上下篇，围绕招聘这一人力资源核心环节展开，深入探讨如何将招聘工作做到极致。l HRBP是这样炼成的：为系列作品，分为上中下三部，系统讲解HRBP的成长路径与实践方法。l 《经营型HRD》：聚焦HRD的经营思维与实践，助力HRD在企业中更好地发挥作用，支撑业务发展。l 《我在世界500强做人力资源总监》：结合自身在世界500强企业担任人力资源总监的经历，分享实战经验与感悟。l 《把猎头做到极致：我这样做到百万猎头顾问》：与李佳倩老师合著，针对猎头行业及与行业猎头的合作展开，为人力资源工作者与猎头合作提供参考。这些书籍将其职业发展经验与写作相融合，在人力资源领域的图书排行榜上位居前列，受到人力资源从业者的广泛关注。
四、营销以变应变
营销的特点是适应，适者生存。所谓适应，主要是适应环境的变化。中国营销最大的变化有三点。（1）中国从成长性市场进入成熟性市场。这个与互联网基本没有关系，是中国经济发展到一定阶段的必然结果。（2）互联网无论作为工具还是作为思想方法，对营销都产生了重大影响。营销是基于信息不对称，并且加剧了信息不对称。而互联网最大的影响是传播，必然对营销产生影响。（3）中国人力资源偏紧，人力成本上升，90后入职对营销体系产生影响。中国以前的营销方法，很多是以人海战术为基本前提的。上述因素的影响，决定了中国原来的营销系统很难适应现在的营销环境。重建营销系统，势在必行，刻不容缓。刘春雄，硕士，现任职郑州大学管理工程学院硕士生导师、郑州大学副教授，曾任“双汇发展”副总经理，《销售与市场》杂志社副总编。主要研究方向营销管理、营销企划。著有《解读本土标杆企业》《老板总是最后知道坏消息》《营销创新》《营销前沿》《为中国经销商咨询》《销量为王》《中国式营销》《让增长改变命运》《让平凡的人做出不平凡的业绩》《持续增长》《诊断一线营销》《营销红皮书》《营销人生存手册》等。
第三十二章奖惩制度：物质和文化的推动力
佟伟问：“奖惩制度？和前面绩效制度里的奖惩制度是一样的吗？”老史摇摇头说：“不完全一样，但是有相通之处。绩效中的奖惩制度，针对的是绩效中的考核项，是以实际的工作任务为前提的，是绩效考核制度的辅助。而这里的奖惩制度是针对绩效考核之外的正负向激励，对员工更多是文化上的考量，并以此为依据，进行奖励或是惩罚。”佟伟说道：“那就是说绩效考核依靠的工作数据判断，是定量指标；而此处的奖惩是依靠文化判断，是定性指标。”老史点头说：“可以这么理解。首先，我们还是要研究一下设立奖惩制度的必要性。”
（四）应用练习
客户一行人来到公司进行洽谈交流。客户的业务主要是做广东市场的纸品销售，由于历史原因，销售渠道特别复杂，因此希望重建渠道。你该如何进行初步的洽谈沟通呢？分析：大家可以从几个角度去考虑分析：①需要几个人呢？②如何把握谈判的节奏呢？可以按挖掘需求、合作沟通、资料索取这几个步骤去考虑分析。
第一节什么是无时差的人才补给
无时差的补给最早来自丰田汽车的JustInTime即时制的生产方式，我们先看一下丰田汽车的无时差生产究竟是什么。丰田喜一郎1937年成立丰田汽车，当时缺乏资金，无法像美国汽车一样，先造出一堆汽车然后慢慢地销售，所以喜一郎提出一个特殊观点：只有在需要的时候，才生产刚好满足客户需要数量的产品，并称之为JustInTime。但是在当时的条件下，实施起来有很多困难，所以只是停留在〝概念〞阶段而已，对丰田汽车而言尚未有太多的实际影响。1948年，丰田因生产过剩、产品(卡车)滞销，资金链断裂，被迫将生产和销售分拆经营(产销分离)。这个事件让丰田体会到“局部优化”(只考虑生产的效率提升，未考虑到销售能力与资金周转能力)的后遗症、“站在全局的角度来实施改善活动”的重要性，坚定了大野后来的“全局思维”的理念。经过30年的不断改进，丰田建立了以拉动为精髓的精益生存模式。所谓拉动，就是信息指令是从客户端开始，按照从后先前的顺序下达生产指令的方式生产，保证在规定的时间生产客户需要的规定数量的产品。为了保证拉动，设计了“自动化”的生成运作方式，“自动化”体现的就是一处停、处处停，要么平准化地生产，要么就不要生产。其实是为了保护拉动生产的状态。1973年，丰田这套系统通过石油危机的考验之后，终于宣告其JIT已大体实现。用这套系统能够以最少成本达到保证质量、降低库存、减少批量、节省时间的目标，应变能力变强，柔性更好。对于无时差的人才补给，也是以需要的时候再生产为指导，在公司有人才需求的时候，我们期望以最少成本快速地实现人岗匹配，没有人员冗余，也没有人员短缺。对于企业来说，最佳的人才供给状态是，我需要什么样的人马上就能找到什么样的人，也就是在正确的时间，把正确的人放在正确的位置上。什么是正确的人？正确的人就是高绩效的人。杰克·韦尔奇曾说过：“公司前20%的员工是真正为公司发展创造奇迹的人。”同时，他也说过：“即使自己把50%以上的工作时间都花在选人、用人上，选人的成功率也不超过60%33。”什么是正确的时间？正确的时间就是岗位需要的时间，当一个岗位产生了人才需求，最正确的时间是越快越好，但是不同的岗位有重要紧急程度。在整个公司层面上来说，只要人才的供给时间考虑到优先顺序，由人才需求拉动，快速地供给，这就是正确的时间。什么是正确的位置？正确的位置就是人岗匹配。人才的供给能够满足岗位所需的人才标准（高绩效岗位人才画像）。因此，无时差的人才补给，是实现由人才需求拉动的快速人岗匹配。对企业来说，就是能通过关键人才支持业务发展。虽然让所有岗位的员工都达到高绩效是一个不可能完成的任务，但是业务发展需要的是组织能力的支持，组织能力在短期能通过团队能力重构或外部人才招聘，长期需要构建人才供应链体系让企业产生高绩效人才的造血机制。因此，无时差的不是绝对的无时差，而是相对的无时差。就像丰田汽车的零库存的目标，零库存是一个理想目标，任何改进都让库存不断减少，越来越趋近于零。不是今天的无时差，而是未来的无时差。
  
    
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