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（二）同城配送发展挑战与压力 
根据上市公司的财报、媒体公开报道及联商网零售研究中心统计，2019年即时配送领域交易规模达到1312亿元，2020年达到1700亿元甚至有望突破2000亿元。近三年来，即时配送领域交易规模增长率在30%~40%，行业正处于高速发展期。1.深入绑定供应链，定制化同城配送的存在价值    新零售供应链的本质在于利用上下游的网链结构把优质的商品服务提供给用户。商品、销售、用户信息及关键的物流自然成为整个网链结构不可获取的核心部分。    同城配送的行业发展一定是定制化且深入参与供应链需求发展的核心，品类的差异提供给物流配送过程环节中的服务差异就存在很大机会点。生鲜电商的快速发展、所关联的配送保质、仓储损耗、库存周转都会成为供应链上下游的定制需求。例如“顺丰冷链+顺丰同城急送’的综合性解决方案，为餐饮企业提供全链路的“从源头到餐桌”的物流服务案例。供应链的网链结构另一部分主体在于用户信息，最后一公里直面用户交接，可获取的信息具备完全的真实性和一手性，信息整合和资源利用，同样有足够的发展空间。2.第一梯队建立行业规范，领头二三梯队发展    行业的发展从0到1、从1到100一定会出现白热化竞争和梯队形态。同城配送同样如此，顺丰、四通一达、新达达等传统物流巨头行业，美团、蜂鸟、闪送等具备互联网基因新型物流行业，当然也会有一些小型本地化的快送服务。发展模式、服务标准、文化理念大相径庭，某种程度上会造成行业的畸形发展。梯队发展是互联网企业惯用的发展思路，当行业因为白热化竞争出现竞争畸形，势必需要梯队化和标准化确保方向统一。大头带动小头，小头反哺大头。传统巨头物流行业拥有强大的社会化资源和稳健的管理流程，互联网背书下的物流行业拥有足够丰富的大数据资源和创新模式思维，而本地化物流却具备天然的地域特色环境。良性的梯队发展和规范化的资源共享互补，一定是未来新零售同城配送的核心话题。3.新型消费结构正在推动城镇化转型发展    新零售的转型与人的消费需求、技术进步、交通方式及消费场景等要素密切相关。在移动互联网的发展高渗透情况下，新零售的购物场景逐渐变得多元化，区域部分差异逐渐被拉小。在2016年经历过拼多多的“消费降级，渠道下沉”的农村包围城市战略后，各大互联网巨头将同城配的矛头逐渐转向三四线城镇。拥有充足的社会化资源和移动互联网的文化认知，带给城镇化转型的空间同样巨大。同城配送的发展源于新零售，也深度依赖新零售。做好供应商各个环节的闭环与高效、便捷的服务体验，或许才是同城配送的发展本质需求。
第一章人才战略与业务战略共舞
45.Mergers and Acquisitions:A Guide to Creating Value for Stakeholders《并购指南：为股东创造价值》
数据显示，61%的并购交易没能给并购方创造价值，反而使他们受到了损失。并购方股东一年后的投资回报率平均低于同行25%，如果加上已创造出来的并购增值，收购方股东的整体平均投资回报扔低于同行的4.3%，低于标准500美国股票指数9.2%。看见如此数据以后，人们不禁开始思考，没有价值增量的并购还应该继续下去吗？究竟如何跨越并购中的交易陷阱呢？有没有办法可以提高并购的成功率和投资回报率呢？若您面对此类问题，那么大可不必过于担心，因为在这本《并购指南：为股东创造价值》中您就可以找到解决之法。本书的作者是来自美国的迈克尔·A.希特、杰弗瑞·S.哈里森及R.杜安·爱尔兰，其三人都是工商管理及金融等专业的学者，并且对于并购问题有多年的深入研究。本书出版于2001年，那时他们就意识到并购已经是大势所趋，为了让更多的从业者能够更加顺利地参与并购事业，并提高并购交易的成功率，其三人编写了此书，并在学界引起了强烈反响，就连达特茅斯学院的教授席尼·芬克斯坦都评论说：“这是一本通过对并购价值调查将实践与学术合而为一的优秀书籍。”本书主要分为12个章节，作者按照并购交易的一般流程展开叙述，从并购现状的分析开始进行介绍，从带领读者一起“进行”尽职调查，到一起“寻找”合适的目标公司，再到一起“整合”并购后的双方资源，犹如一位并购导师一步步地带领读者，逐渐深入地去探寻和了解并购交易的真谛。并且本书中含有大量丰富的案例，与专业知识交叉进行讲解，通篇语言通俗易懂，娓娓道来，尽管是复杂的专业知识，读者阅读起来也丝毫不会觉得吃力。“不谋全局者，不足谋一域。”本书开篇就以并购世界为第一章，可见作者的全局意识异常明显。许多专业书籍的内容仅拘泥于专业技巧的掌控，很少用全局的眼光去看待问题，但本书的作者们却恰恰相反。并购早前主要流行于以美国为首的西方发达国家，而今日并购浪潮早已以迅雷不及掩耳之势席卷世界。可见对于21世纪的商业世界的商人们而言，谁能抢得并购先机，谁就能获得最大的利益。作者通过本书出版之前15年的不同行业、不同公司的并购案例出发进行分析，旨在证明并购以其强大的生命力及巨大的发展潜力，将成为企业扩张的绝佳选择之一。当然，作者也并没有盲目乐观，其依然不留情面地指出了大部分的并购都是以失败告终这一事实。“以史为鉴，可以正衣冠。”这句话对于今日的并购事业也同样适用。作者在本书的第07章也如是强调，作者从通用电气的案例入手，来告诉如今的并购从业者们，只有从前人失败的经验中吸取教训，才能让自己发展得更好。并购是高收益与高风险并存的活动，谁也无法准确地预测出下一秒会发生什么。若能从他人的经验里得到警醒，也能让自己在未来的道路中少走弯路。作者深刻认识到从失败中学习的真谛，并将这种理念毫无保留地告诉读者，可以说是用心良苦。在本书出版之时，几乎没有书籍对于经验提起重视，本书可谓是开创了“经验学习”的先河。“君子爱财，取之有道。”道德与逐利行为从来都不是一对反义词，追逐利益是商人们的天性，但是其逐利程度却要有一个衡量标准。每一交易参与方的交易目标和参与动因不同，其利益诉求也自然不一致。但是，我们在面对这种利益冲突之时，应该保持一种积极的态度去应对，而不是不择手段地去只维护自身的利益。作者认为，道德是一种相互对待的态度。不随意牺牲他方利益，自己才能要求对方平等地对待，整个交易才能公平有序地发展下去。这一道理直至今日也很少有书籍和学者提及，想必这也是本书广为流传至今的原因之一。当然，在关于尽职调查、目标公司的选择及并购整合等其他方面的知识与技巧，本书也有非常详细和实用的介绍，总体而言，本书逻辑清晰，体例完整，作者通过查阅大量的案例与资料，秉持着“从实务中来，到实务中去”的精神，实操性极强。作者竭尽全力地给读者打造了一本全面的、客观的、翔实的、可操作性强的并购指南性丛书。诚然，尽管本书的出版时间较早，但其中的道理对于今日的并购活动而言依然具有很大的借鉴意义。如果您是从事并购的专业人员，又或是想要通过并购方式为您公司增值的企业家的话，那么不妨翻开此书，相信您一定会有不小的收获。
1.清算优先权
（1）启动清算，可约定创业者全部人同意，或只需投资人全部同意即可。（2）可约定一个年收盈率，比如年息按8%~10%计算。（3）收益率，天使期可放弃，A轮120%~150%，B轮150%~180%。 2.创始人股份成熟条款比如给创始人45%的股份，但必须做完四年才兑现，一般IPO之前为截止时间。 3.锁定条款不建议创业者接受投资人100%的优先购买权，可按股权比例投资或增资，IPO之前投资人不同意，创始人不能卖股份。4.竞业禁止任职期不能从事与公司有竞争关系的事情，禁止从原单位挖人，禁止范围最好精准、聚焦。知识产权和商业秘密的纠纷启动难度大，可能是刑事责任。
第九部分新产品开发情况
一、2017年样品完成情况2017年非汽车产品交样合格率100%，达成指标。二、2017年新产品报价及时率三、新项目开发/关键路径/前置期评审2017年公司新开发新产品359款，主要包括汽车产品0款，非汽车产品359款，新产品成本达成率为100%，生产成本达成率100%。2017年项目前置期一般为20～25天，达成率99%。项目的关键路径为模具开发周期长，一般为15天，打样一般1天，试产2天。现在公司采用以下措施优化模具的开发周期：（1）约模具供应商技术员到公司了解样品现况，缩短模具开模时间；（2）跟模具供应商业务员洽谈，启动周末加班制度制作。
三、新形势对营销队伍建设提出全新要求
通过上面的分析我们可以看出，在新形势下，面对全新的市场环境和竞争要求，企业的营销队伍面临着升级改造。迪智成咨询团队通过多年的营销实战经验总结出企业的七个升级需求，如图10-3所示。图10-3新形势对营销队伍建设提出全新要求企业的升级需求包括以下几点：1.重构人与组织关系企业中，人与组织的关系已经摆脱了传统认知的“雇用”与“被雇用”的关系，变成围绕某个目标而形成的“合作型”组织结构。其本质是“共生”生态，组织的结构更多为“平台化+生态化+自主经营体”。围绕共同的目标运作，实际上不仅经营是分布式的，人才也是分布式的，是去中心化的分布式、多中心。比如海尔的“人单合一”的自主经营体，温氏的5.6万个农场，韩都衣舍几百个产品小组组长，每个分布式经营体就是一个自主经营体。也就是说，在“平台化+自主经营体”这种组织模式下，平台更多的是赋能，提供支持帮助，每个分布式的自主经营体就是企业的基层主体。在互联网时代，中国企业已形成一种趋势，即通过连接人才来连接生态，通过自主经营体连接生态型组织。这种“平台化+自主经营体”模式看上去很多东西是散的，实际上是密切相关、相依相生的，因为企业是多元战略选择、平台化组织、分布式经营，所以需要改变企业的合作方式，通过自主经营体的构建激活组织，激发组织活力，使营销人员转变角色，由“打工者”变成“合伙人、老板”，角色的改变影响着行为的改变，行为改变，效果自然会发生变化。2.升级营销人资管理体系企业要完成“平台化+生态化+自主经营体”的结构改造，需要从文化、战略、组织和人四个方面完成系统思考与设计，以适应企业的平台化建设，打造内部合作生态，构建并支撑自主经营体。企业必须有生态的战略思维和业务布局，对平台化管理有长远的战略意识，有足够的战略耐心与战略定力。同时，通过变革，打破科层制组织的垂直结构，代之以扁平化的网状组织结构，组织不再封闭，而是开放合作。整个组织的结构体系不再是一种垂直结构（指挥命令系统），而是一种多头的、多中心并行的、交织的网状结构（组织扁平化），企业通过建立网状组织结构，进行分布式经营与管理。企业需要升级营销人资管理体系，建立责任共担体系，做到“责任下沉，权力下放”，激发组织活力和员工创新。图10-4人才“选、育、用、留、出”体系如图10-4所示，要建立科学的人才“选、育、用、留、出”体系，否则无法做到组织成员的科学评价、动态调整和优化更新。3.打造赋能平台，培养复合型营销人才构建模块化、组合化、插件化的赋能型人力资源专业职能，随时依据工作任务的组合、团队灵活的组合，为每一个成员创造平台和机会，为人才展示才华提供机会,为人才打造团队协同合作、相互赋能的平台，通过“理论+实践”的培训，在实战中给员工赋能，培养复合型营销人才。4.强化干部队伍领导力干部队伍建设三要素：使命、责任、能力，即赋予干部持续的使命激情，构建干部勇于担当责任的机制，打造有效的领导力发展系统。领导要由过去权威化的领导转变为“愿景+赋能”式的领导，增强干部队伍领导力。5.变革绩效评价体系，发挥自主经营能动性从单一结果导向的KPI指标体系转向关注过程与阶段成果的OKR；从领导往下压绩效指标转向员工自我驱动扛指标；从绩效激励的“秋后算账”到基于业务活动数字化的即时评价激励；从僵化、“一刀切”式的绩效管理模式到分层分类、差异化的绩效管理系统。6.针对核心营销骨干构建新型事业合伙人机制构建共识、共担、共创、共享的人才机制，打造三个共同体：利益共同体、事业共同体、命运共同体。利益共同体是基础，事业共同体是根本，命运共同体是目标。事业合伙人机制成为正确处理货币资本与人力资本矛盾关系的核心制度，企业要针对核心营销骨干构建新型事业合伙人机制。7.打造共同愿景、以人为本的企业文化通过文化理念整合，达成共识，打造基于价值观的各层级营销团队，用使命链接、愿景驱动、机制牵引留住人才。减少内部交易成本，实现营销人员自我驱动、自我管理，使人员管理变得简单有效。以人为本，尊重人性，知人善用，让员工有尊严、有成就感地工作和生活。
毛施淑姿，工颦妍笑。年矢每催，曦晖朗曜。璇玑悬斡，晦魄环照。
四、60分战略
60分战略是微博上一个叫李想的人，在汽车领域提出的一个观点，他说：“豪华品牌都在追赶奥迪、宝马，但是有几个做到奥迪、宝马的认真程度？有几个能做到新车发布当天让媒体出测试（非试驾）文章和官方出完整配置表的？奥迪宝马在踏踏实实做0-60分的事情，且60分以上也不差。但是追随者们天天在研究60分以上的事情，研究代言人和广告形态，最重要的60分根本就不关心。”这个评论很本质，将绝大多数企业的问题揭露出来。很多企业整天研究对手，研究如何搞绩效考核，如何做广告，如何从经销商那里圈钱，却不去做0~60分这些基本的事情，总想着出奇兵，用最小的代价获得最大的回报。这个世界是公平的，你只有做好了本质的事情，也就是做好基础工作，才会获得回报。在这个基础上，笔者提出了60分战略。倡导企业要先把基础的工作做好，比如产品、渠道建设等，再去研究如何超越。正如打胜仗的军队，总是先创造胜利的势能，获取胜利的条件之后才投入战斗，基本上开战就能够胜利。而打败仗的军队，则是不管准备如何，上去再说，再想办法获得胜利的机会。现实中，有很多企业产品没有规划好，要到了市场上之后再完善，渠道不行就盲目扩张，美其名曰在市场一线中找到市场的缝隙。而成功的企业总是扎实调研，详细规划，选择试点市场进行试销，然后才大规模上市。而经常产品上市失败的企业，则是先把产品推上去，不好卖了再想办法、调策略，结果还是不好卖。《孙子兵法》的“以正合，以奇胜”。这里边分奇兵和正兵：正兵就相当于企业战略，或者产品上市之前的整体规划。“奇”在古代称为余奇，正兵都安排好了，余下来的兵力，在关键时候用，就是奇兵。所以，企业做好基础工作之后，才可能出奇兵。奇兵不是和正兵对立存在，而是相互依存，没有正兵就没有奇兵，奇兵始终在正兵之内，这才是对奇兵的正解。凡是没做好基础工作、只想出奇制胜的企业找到我们，笔者都不敢接，因为没有正兵牵制，奇兵就是孤军。在食品、饮料和酒水企业中，每年都有因为基础不扎实而衰退的例子。团队不够成熟、产品缺乏系统性，想通过不断的招商来获得市场扩张。事实上，招商会结束后发现，不是经销商不适合自己，就是有实力的经销商考察完企业，弃企业而去。最终，几百万、上千万的费用出去，市场效果并不理想。这个招商没有成为奇兵，反而给企业带来“奇伤”。同时，奇兵与正兵也是不断变化的。奇兵可以转化成正兵，正兵做到位了，出任何一招都是奇兵，都可以出其不意。这正好与“先胜后战”相呼应。先把基础的事做好，你的销量、你的增长方式就会以奇兵的方式增长。在企业中什么事是基础的事呢？笔者认为两件基础工作做好，企业就可以实现快速增长，如果再配合其他手段则会发展地更快。这个基础工作是产品和渠道。从苹果与三星的竞争中，你就会发现产品在市场上的重要性，可以说这个世界根本不存在品牌忠诚度，真正的忠诚是产品忠诚度，苹果的iphone产品没有三星亮点多了，三星马上开始流行，好像不用三星就落伍了一样。其他品牌也一样，你是忠诚于可口可乐这个品牌呢，还是忠诚于美汁源这个产品？显然，绝大多数都是忠诚于产品。渠道也是企业的一项基础工作。渠道不行，再好的产品也难以有好的销量，是渠道将产品送到消费者面前。在做渠道工作方面，除了一定程度上的创新之外，就是不断地重复再重复。
不被情绪牵着鼻子
对于“心在位”，佛教中有一个说法，就是“在眼曰见，在耳曰闻……在手执捉，在足运奔”。我们不管是看电影也好、看电视也好、看文章也好，我们的心神在哪里？当我用眼睛看的时候，心神就要在“见”上面，在我们看的东西上面，要集中注意力，叫作“在眼曰见”。大家在这里听我讲课，竖起耳朵，心神专注地听，体会每一句话的含义，这就是“在耳曰闻”。你去抓东西，你用手做事，在工厂做工也好，在田里劳动也好，你手上在做事情，你的心神就要专注在手上，集中在你要做的事情上，这就是“在手执捉”。你走路的时候，你就认认真真地走路，小心不要踩着石头了，不要摔倒了，这就是“在足运奔”。只有我们的心与五官保持一致的这样一种状态，我们做任何事情时，才能做到心无杂念、一心一意，那么，我们修心的功夫就上去了，做任何事情也就好办得多。这里再给大家讲一个禅宗的公案。唐朝有一个叫大梅法常的和尚，他的师父就是我们四川什邡人马祖大师。他去找马祖，向马祖问佛法：“什么是佛？”马祖告诉他：“即心即佛”，就是你现在问佛的这个心，就是当下的佛。注意了！无心就无佛，即心就是佛。我们的心在眼睛上，这个时候就是佛在看；我们的心在耳朵上，那么佛就在耳朵上，能闻能听的这个就是佛。你的心在手上、在足上，就是佛在手、佛在足，佛就在用上。实际上，就是你随时随地处在一种“心在”的状态，这就是“即心即佛”，就是随时都不会缺位的状态。所以大梅法常听到了马祖这句“即心即佛”的话以后，就明白了该如何修行，就告别师父，一个人到了一个地方去磨炼自己，最后成了一代大禅师。另外，马祖大师还有一个弟子叫大珠慧海，也很高明厉害。有一个学律宗的僧人问大珠禅师：您老人家修行这么高，平常还做功夫吗？大珠禅师就说：做啊。这位僧人接着问：怎么做功夫的呢？大珠禅师说：饥来弄饭，困来即眠。我用功的方法就是肚子饿了吃饭，瞌睡来了睡觉。那僧人反问道：世上所有的人都是这样，他们跟你的用功一样吗？大珠禅师就回答：我跟他们区别太大了！我吃饭就吃饭，睡觉就睡觉，不像世间人，吃饭的时候不肯吃饭，百种须索，睡觉的时候不肯睡觉，千般计较！想一想，我们是不是这样“饥来弄饭，困来即眠”？我们吃东西的时候，一大桌子山珍海味摆在那里，想挑这个又想拣那个，嫌这个不好吃那个营养不足；吃大米饭都还要看是四川大米还是泰国大米，挑肥拣瘦。有些人甚至吃饭都是工作，都是应酬，都是交际，同一个饭桌上还钩心斗角，种种是非利害简直没完没了，累得要死。这就是“百种须索”。我们看人家基督徒，吃饭的时候要说，感谢上帝赐给我食物！不管这个食物是精是粗，只要能填饱肚子就行了。你如果去东拣西挑，那就是心不在焉嘛。睡觉也是一样的，我们有很多人失眠，还要找心理医生，还要吃安眠药。为什么睡不着？满脑袋都是事情嘛！想放放不下，想提提不起，大多数人都是如此。所以，如果我们真正能够做到“在眼曰见，在耳曰闻……在手执捉，在足运奔”，能够专注一心，同时又不执着于一物，做到“饥来吃饭，困来即眠”，那你就是一个非常了不起的修行人了。这里说“此谓修身在正其心”，正其心就是“心要在焉”。心要在焉，就不能被你的喜怒哀乐牵着鼻子走，否则也就变成心不在焉了。
品类创新是破冰的重要利器
随着消费需求的多样化趋势明显，近几年一些保健酒企业针对不同消费人群的需求探索保健酒品类的创新，以此来开发新的市场。6年前此品类创新最为显著，也最具关注价值的两个方向就是以葡萄酒为基酒和以枸杞酒为基酒的保健酒品类日益活跃。众所周知，常见的保健酒大多是以白酒、黄酒作为基酒来制造的，以葡萄酒为基酒和以枸杞酒的保健酒完全改写了传统保健酒的形态，无论从酒体还是口感上都得以改观，更适合年轻消费群体的消费需求，从而拓展了传统保健酒的消费群体。劲牌公司开发的韵酒，就是以葡萄酒作为基酒，专门针对年轻女性消费群体开发的。宁夏红枸杞干红酒，宁夏红传杞枸杞干红酒更多地迎合了消费者需求，以品质为基础，携健康、时尚基因，为市场注入了全新思维。传杞的出现，打破了千百年来枸杞只能入药、煲汤、泡酒的传统局限，使枸杞的深加工有了突破和创新。保健酒新品类的开发，主要取决于这些企业能否扭转从上而下做市场的运作思路。保健酒企业要从基层做起，一个一个地去发展和争取消费者，最终聚沙成塔，就像劲酒这么多年走过的路一样。
二、品牌到底是什么
（一）品牌肯定是以产品为核心和基础，以产品为载体的你必须得有一个“好产品”，“好产品”的标准就是能解决消费者的问题，能解决用户的痛点，就是产品品质要好，至少要达到国家标准。有了能解决问题的产品就行了吗？当然不行。在产品的基础上得有两层升华，一个是实际层面的升华，另一个是抽象层面的升华。实际层面的升华，指的是在产品本身的基础上，有能让产品本身更值得信任和更能体现价值的拔高。如果没有这样的拔高，那么你的产品只是单纯的产品，并不会成为一个品牌，而且在知识产权的层面上，也没有办法受到法律的保护。抽象层面的升华，指的是你的产品除了解决实际的问题之外，还能解决一部分精神层面的问题。就是购买、体验了你的产品后，消费者还会产生一种心理满足感，比如消费者觉得买了你的产品，认为自己很时髦。（二）注册商标是品牌打造的法律基础商标就是商品的标签，商标是品牌的合法基础，受国家相关法律的保护。商标解决什么问题？顾名思义，就是给你的商品贴上标签，让你的商品有了专属的标志，解决了产品身份的问题。《中华人民共和国商标法》上说，商标是“…用以证明该商品或者服务的原产地、原料、制造方法、质量或者其他特定品质的标志”，虽然法律并没有强制规定所有商品必须注册商标，但是注册商标已经成为成为品牌打造的一个基础要求。（三）品牌的形象要有销售力说到形象，人们想到的是产品的包装形象。诚然产品包装形象是品牌形象的一部分，除了包装还有很多产品的形象的内容，比如宣传材料、老板的个人名片、手机微商城等。产品的形象解决的是你的产品能否让顾客在没看见产品的时候就喜欢的问题。产品的形象要有自己的特点，在打造品牌的时候，商标和形象部分一定要与众不同。（四）品牌得把鲜明的主张亮出来主张就是你的产品有什么好处？能解决客户的哪些问题？跟竞争对手有哪些不同？主张一般是一些“文字”“说法”“文案”内容，相对抽象，需要靠说。主张部分还包括品牌的广告语、品牌的优势总结、品牌的故事和文化，等等。品牌的形象和主张加起来就是品牌的基础设施建设，是打造品牌建设的基础。（五）要让顾客爱上你有了品质过硬的产品，又设计策划了品牌的基础设施，接下来要做的就是：让你认准的那部分顾客，在尽可能短的时间内信任和喜爱你的产品，然后产生购买行为，也就是我们说的营销、宣传、推广。要想尽一切办法，让目标顾客，或者有需要的人看见、听见和试用你的产品。（六）要让顾客随时随地能够买到如何让你的产品更快、更方便地到达顾客的手中，就需要解决仓库、中转、物流、配送等问题。这就是品牌的规划和实现的过程，这个过程可以无限期循环，过程中要不断地重复。当然，重复过程中还会出现新的问题，要及时解决。在这个过程中，你的规模在扩大，你的市场竞争力也在不停增长，你的品牌也就实现了增长。品牌还可以以“服务”为核心基础和载体。肉、蛋、奶、青菜是产品，炒菜、炖菜、打包、外卖是服务。有一些专业合作社就是做服务的，比如病虫害防治、无人机植保，或者做运输购销等，这些合作社也能打造品牌。服务也要注册商标，也要设计服务合作社的品牌形象，虽然没有产品包装，但是有其他载体，比如工作服、车辆，可以在车上喷绘广告宣传内容。品牌主张、品牌故事、广告语等也需要进行梳理。

42.​ 警惕制度偏离初衷：增秩留任的演变

任何制度，都会在执行过程中，随着利益相关者的博弈而出现异化。所以，制度的效用，不是取决于制定者的初衷，而是取决于制度所调整的利益均衡程度。中国古代有一个制度，叫增秩留任。具体办法是，一个地方官如果特别得民心，任满离开时，当地老百姓竭力挽留，可以提升级别（古代叫品秩），仍留原任。据说，这个制度的起源是唐代的“脱靴遗爱”。当时有一位名叫崔戎的人担任华州刺史，政声颇好，离任时百姓挽留。崔戎骑在马上，还有人抱着腿不撒手。“将行，州人恋惜遮道，至有解靴断镫者。”（《旧唐书·崔戎传》）结果就把崔戎的靴子扒拉下来了，拿回去供起来，作为纪念。到了明代，为了让真心为百姓办事的地方官能够充分发挥作用，就建立了考满（到了任期经过考核叫考满）后增秩留任的制度。据《明史·郭琎传》记载，其制始自仁宣之时。“时外官九年考满，部民走阙下乞留，辄增秩复任。”从正统至嘉靖，史书中不乏这种留任的记录。如松江知府赵豫考满，民众五千人列状乞留，命增二秩还任。吉安知府陈本深考满，部民乞留，诏予三品俸留任。常州知州莫愚考满，郡民乞留，进二阶留任。嘉靖五年，还为此做过专门的实施规定。当今的官员管理中，也有了提高级别留任原地的“厅局级县委书记”，算是“古风犹存”吧。增秩留任的出发点十分好，有利于勤政爱民的官员继续做好事。但是，任何制度，实施效果总不像设计者想象得那么完善。任职期满后增秩留任，显然反映着官员的名声和政绩。于是就变成了官员的努力方向。官声不那么好的，老百姓不主动挽留，就想法子变着花样“争取”老百姓挽留。做工作的，制造舆论的，专门安排人冒充民意的，不一而足。这样，那些官员扒拉下来的靴子，难免就有了水分。所以，明代后期，这种制度已经异化，官方不得不对这种制度增加了审核监控程序，以保证留任的官员名副其实。然而，林子大了，什么鸟都有，官场上好鸟是珍稀品种。审核也有可能走过场，甚至有可能颠倒黑白。因为审核的官员，在那些廉洁奉公的人身上得不到好处，而徇私舞弊则能从中得利。一个本来是鼓励清官廉吏的制度，变成了借机生事敛财的制度。结果，审核监控制度也被异化了。继续执行这一制度，弊多利少。于是，到了清朝，就彻底废止了增秩留任制度。只是地方官离任时脱靴子，变成了一个形式上的惯例。即使这个脱靴子的惯例，依然在继续异化。本来，离任时留下靴子是百姓对官员的一种思念，现在，却变成了官员自己的面子所在。于是，到了清朝，地方官无论清浊，不管廉贪，统统在离任前都要演出一场“脱靴戏”。这种脱靴有真心的，也有假意的。比如，康熙二十五年的上海知县史彩，离任时百姓真心送别，脱去靴子达40馀只。然而也有装模作样的，如清代小说《醒世姻缘传》第17回《病疟汉心虚见鬼，黩货吏褫职还乡》中，写了一个任职三年、赃私十万的贪官，罢职时也搞“脱靴遗爱”的把戏，书中以打油诗讽刺道：“世情真好笑呵呵，三载赃私十万多。喜得西台参劾去，临行也脱一双靴！”到此，这种惯例式制度也已经发生了异化。从政如此，经营企业的道理也同样如此。我们有不少制度，在制订的时候往往对它充满了希望，但是在执行中，经常会偏离初衷。比如，奖金的发放，初衷是调动积极性，但到后来，积极性没调动起来多少，嫉妒、红眼、不平衡心态等却统统调动了出来，导致领导人在发奖金时首先考虑如何“摆平关系”，只要不引发矛盾就谢天谢地。质量检验制度，本意是为了提高产品和服务质量，但执行中，常常是把本来应该关注的质量放在脑后，而把功夫放在了如何对付质检部门上，加三聚氰胺变成提高奶粉蛋白含量的法宝。高校评职称，本来评价的是学术水平，但实际操作中或多或少都异化为“评待遇”。这种现象已经过于普遍，普遍到了管理者熟视无睹、司空见惯的地步。而一旦制度发生了这种异化，就别指望它能收到预期效果。制度异化的根本原因，在于相关利益对制度内涵的矫正。无论是经济学还是管理学，离开了利益分析就会变成无本之木。任何制度，在实施中都会由当事人自觉不自觉地进行符合自身利益最大化的修正。假定制度本身是公正的，那么，所谓坚守制度，实际上是在不损害他人利益的前提下追求自身利益；所谓破坏制度，实际上就是以损害他人利益为代价来追求自身利益。一旦某个制度使所有利益相关人都无利可图，那么，这个制度肯定只是一纸虚文。而一旦所有利益相关人都能从中获利，即使没有成文制度也会很快在实践中诞生出不成文制度来。如美国的禁酒法，在这样一个法治国家里，禁酒法却得不到有效实施。美国佬最初以为是法律的地位不高，权威不够，于是把禁酒法上升到宪法修正案的高度，结果，对法律十分尊崇的美国人依然对禁酒法执行不力。原因无它，就是除了私酒贩子，无论是公民还是政府都没有在禁酒中获得利益，所以谁也不把它当回事。对此，管理者在制定制度时，必须考虑到相关利益人的博弈会对制度的实施带来什么效果。否则，无论怎样强调执行力，强调增大执行力度，都有可能是白费气力。而当某个制度一旦异化到了与制定它的初衷完全背离的时候，就需要适时改革。
  
    
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