热门：快消品零售营销老板
第六十七式 扇通背
接上式，腰微拱上提，随即抽回右插掌，抬起左按掌向前送翻掌，掌心均朝上；松腰上提，重心移至左腿，右脚后跟微微抬起。随即腰微拱，旋转向右外，在向左里回转，右脚尖朝向正南；左脚提回，向左前上方迈出一步，脚尖朝向偏东南。同时，右掌由身体前上提，随提随着臂内旋转，掌心翻转朝外；左掌回收，翻转掌心向外成左侧弓步。同时两臂抽回，随身转体至右向左划大弧形掤出。五指朝左斜上指，掌心向外；左掌与头平行，右掌略高于右额前成上托之式。眼神向左平视，观及左掌前托（见图6-487至6-489）。注意：左脚向左前迈步时，身体不可站起。变左弓步，左前掌前推，与右掌上托，这几个动作要同时进行，动作要一致。左掌前推时，掌心不可正对前方。右掌上托，要防止纵肩抬肘。两臂划弧时，要用腰带领，弧形要走圆满。
案例十一：国产葡萄酒——品类印记，突出重围
合作客户：湖南华淳庄园酒业有限公司客户对接：华淳酒业董事长袁森林【案例背景】白酒或者葡萄酒，一直是我想进入的行业，一是因为酒行业中有实力的企业和品牌比较多，且行业利润也比较高，所以营销策划项目的价格能开得高，不像建材和家具行业，都是半斤八两的中小企业；二是因为这是个传统的快速消费品行业，对市场营销和品牌的传播要求很高。现在白酒行业除了有限的几个历史品牌在活跃之外，其他缺乏历史价值的品牌在市场上几乎都没有什么新意。我也没看到哪家策划公司把一个名不见经传的小企业，做成一个全国人民家喻户晓的知名白酒品牌。而葡萄酒行业更是四平八稳，除了前些年几个大品牌之间产生了“解百纳”之争外，这个市场几乎是张裕、王朝、长城和威龙四大家族的天下。虽然进口红酒仗着一些先天性的贵族血统，抢占了不小的市场份额，但总体而言，葡萄酒行业可谓是“西线无战事”。我相信双剑的介入一定会给风平浪静的行业注入一些兴奋剂的。2009年与王朝华南公司的管理层倒是有过几次接触，差点就谈成合作了，后来因为总部的某些决策举棋不定，双剑与王朝就此失之交臂。2010年上半年，双剑一直在配合长沙市经委，为长沙市几家有营销策划需求的企业提供服务，所以，我干脆在长沙新时空大厦租下了一个160平方米的写字楼，我的工作重心也迁移到了长沙。到了下半年，长沙中小企业服务中心的高级顾问王超给我引荐了一个人，这个人就是湖南华淳庄园酒业有限公司（以下简称华淳酒业）的董事长袁森林。由此，我正式率领双剑这个号称营销杀手的另类策划公司进入了葡萄酒行业。
三、工作坊的具体操作：发散和整合
工作坊的具体操作主要分为以下几步，如图2-4所示。图2-4建模工作坊流程​ 外部顾问讲解胜任力卡片构成，参加者熟悉卡片。​ 每位参加者选择卡片（一般不超过8张），并记录卡片名称。​ 参加者提交记录并说明理由、列举案例。​ 外部顾问引导下，整合优化模型。本书重点讲第三步和第四步中涉及的引导，引导是一个复杂的话题。引导按照针对对象不同，又可以分为针对个人和针对群体，这里主要指后者。OD创始人勒温有一个公式：B=f（P,E）B=行为，P=个人特质，E=环境这个公式讲的是人的行为受到个人特质和所处环境的影响。这个公式同样适用于引导。由于无法控制个人特质，那么能做的就是营造良好的氛围。在营造氛围时，一方面要鼓励每位参与者；另一方面要传递积极正向的信念。参与者在提交记录时，有些参与者比较主动，多说一些和胜任力相关的案例；还有不少参与者比较内敛，仅仅说完提交卡片的名称。作为主持人，要让参与者尝试举例，可以举和自己有关的案例，也可以举和同事有关的案例。建议用插话的技巧，如“刚刚有位同学选择了A，你也选了A，能说说你和他的选择理由有什么不同吗”，“你能讲一讲选择A的具体理由吗”，从而引导参与者进一步阐述自己的观点。如何传递积极正向的信念，让每个参与者积极融入，这里有不少技巧。​ 如果有人说到沟通协调，而这个话题又是在组织中多次被强调的，作为外部顾问，就需要“借题发挥”，讲一讲“沟通协调”在组织中的重要性。无论是通过访谈收集的案例，还是高层的讲话，都可以提到。​ 讲到“客户导向”，可以就此分析一下企业的客户画像，并扼要提到各部门在客户服务中的定位。​ 讲到“团队授权”，可以讲一下情境管理，面对不同技能和意愿的下属如何管理。作为主持人，你不能只是一个仪式的传声筒，要学会让场面“活”起来。作为敏捷建模的顾问，你可以引导得很深，也可以引导得很浅。其中蕴藏了一个顾问的功底，包含组织行为学、管理学、心理学等学科与实践的结合。在工作坊结束后还需要进一步细化胜任力的定义和行为特征，这些在第五章中详述。
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链接：附件2 ××公司经销商窜货管理办法 附件2 ××公司经销商窜货管理办法一、说明：为减少区域间窜货现象，特制定下列管理方法二、定义   1.恶性窜货定义：指客户不遵守公司价盘和促销政策，蓄意将货（90箱以上）流到其他客户的核心销售区域，导致其他客户无法正常销售产品的行为。   2.正常窜货：指相邻2个营业所（区域接近）、客户之间的正常商流，产品数量在90箱以下，且产品价格没有低于公司规定的价盘。   三、源头的控制 1.各级主管要了解客户货源、产品的去向，业代、组长加强对经销商的管理（库存管理）。   2.从1月1日起，加强对批市业代的转单管理，业代也要通过订单记录经销商自己的销售情况。单品项出货超过90箱的，组长签字后再送货，且要留档备查。3.业代要依照公司规定的价格出货，一旦公司的促销活动结束，请自动取消促销，不能自行延长促销时间。4.所有客户都不能供货给各营业部门内的大炒家，无论他们给出怎样优惠的价格，否则将按照冲货处罚规定给予客户处罚。5.成品库的客产品出货时，必须登记其生产批号（时间精确到分钟），并且烙印，烙号量不能少于该品项出货量的80%。（注意：需要烙印的品项有：PET490冰红茶、CAN340冰红茶、PET500蜂蜜绿茶及PET500每日C橙汁。6.客户出货时要登记货品的批号，给司机一份登记批号的出货管控表，由司机随货带给客户，客户收货时必须对实物与成品库提供的批号进行核对，如果发现错误，请写上实际的批号，并签名留档（请司机确认）。如果所收的货烙号与自己的烙号不符，请在收货单上注明，并签名留档（请司机确认），同时通知包括当辖区域组长在内的联单报备营业部查核组和成品库。四、窜货的提报如果所辖区域内不是该区域编码（烙号或批号）的货达90箱以上（其出售价低于市场流通价，如果公司的促销是90+6箱，流通价=32×90/96=30.2元/箱，且其价格是29.5元，则是窜货。五、窜货的回收回收50箱货，尽可能地多购买，收购价格不得高于一阶价2元（含运费），最终价请营业主管确定。到经销商处，为货和炒家的出货单（有价格的）拍照。六、窜货的举报 被窜货的营业所拍下并记录《被窜货登记表》，2天之内交给营业部门查核组（查核组以收到的完整资料为立案依据），查核组转总经办营业专员及成品库，由他们协助查实。（成品库收到邮件后，2天之内给营业部回复，如成品库因没有登记找不到该批号出货的客户，则扣相关人员的奖金，200元/次）。七、窜货的证明成品库回复冲货提报单后，部查核组进行分析、取证、调查（3天之内完成），将调查结果交给营业部主管，同时将成品库的回复发给营业所作举证。八、窜货的举证涉嫌窜货的营业所在收到查核组转发的成品库的回复通知后，如果对证据有疑问，可在3天之内进行举证。九、窜货的最终确认营业部内的窜货由部主管依据查核结果做出最终裁决，跨营业部的窜货由相关部主管提出建议，最后由总经理裁决。十、窜货客户及管辖窜货客户营业人员的惩罚经销所之间冲货，由部主管视情节严重程度，给予如下处罚。 1.对客户：第1次扣除其当月的所有返利；第2次扣除其3个月的所有返利；第3次则停止与客户的合作，进行销户处理。2.确定是窜货行为，则要高价回收其产品，以作为证据（价格：回收价格+5元）。3.对营业人员：    第1次：扣除所长、组长或管理经销商的批市业代的当月奖金。第2次：扣除所长、组长、业代3个月的奖金，组长和业代记大过一次，所长记小过一次。第3次：开除业代；扣除所长、组长、业代3个月的奖金（总经理做最后裁决）。4.对车队和生管（如果有参与的）：扣除车队当次的运费，每次扣除管理车队的储运主管300元的奖金。十一、从××年1月18日开始执行，各营业所要严格执行！若是1月份发现有12月份的货源，就开始执行这套方案。十二、此窜货管理办法适用于广直部。十三、本《窜货管理办法》由营业人员宣导到每个经销客户与所有营业同仁，并请客户在附件1中签名、盖章并留档。 附件1-对经销商宣导《窜货管理办法》回执函  各经销商：     你们好！在感谢你们大力支持与配合我们的同时，恭祝各位在新的一年生意兴隆，货如轮转。     一直以来，价盘的混乱给我们带来极大的困扰，窜货事件经常发生。为了维护价盘稳定，确保通路利润，我司制定了《窜货管理办法》。希望各经销商共同遵守。      顺祝 商祺  经销商签名（盖章）                                           ××有限公司××年1月18号 
一、私下沟通，了解员工的真实想法
每当接到员工的辞职申请后，李想总会在第一时间调阅该员工的档案和相关人事资料，在对该员工的工作情况和考评情况进行一番详细的了解后，再单独预约欲辞职员工进行一对一的私下沟通。在沟通的过程中，李想和员工主要沟通以下内容：（1）对员工过去的工作进行评价。在对员工工作进行评价时，李想首先对员工过去的工作给予中肯的评价，并针对工作上存在的问题给予善意的建议和方法。（2）对员工辞职的原因进行了解。在沟通时，李想会将员工的辞职的真实想法作为重点话题进行了解。在了解员工辞职的真实原因后，如果是企业可以通过改进来解决的，李想在表示理解的同时会明确给予员工承诺解决问题的时间表，而对于企业无法解决的问题，李想则会直言不讳地予以说明，让员工从心理上能够理解。小提示：有时触发员工离职仅是一些小问题，解决好这些小问题，对整个团队人员都会有益处，也会因此而挽留一部分员工。（3）对员工未来的职业生涯进行规划。对于能够进行挽留的员工，李想会根据员工过去工作的情况，结合员工工作时的业绩和所长，给予员工后期职业生涯的一个规划，给员工描绘在企业继续发展前景，尽可能加以挽留。对于实在不能挽留的员工，李想在表示遗憾时，会真诚地给予一些个人建议，帮助员工认识自己的不足与所长。小提示：员工的离职很多时候在于看不到希望和前途，给员工一个职业生涯的规划，就是给员工一个希望。
五、店面整洁要求
七、往事并未逝去：管理学先驱的当代意义
整理管理学先驱的相关资料，我们不难看出，这些先驱对后来的管理学有着巨大影响，管理学的发展，同这些先驱之间有着明显的传承关系。本来，有同行建议笔者绘制一幅管理思想传承演变图，这样可以使读者更为直观地看到管理思想的发展脉络和传承关系。但是笔者绘制了几次，最后不得不放弃了。因为不同思想家之间的互相影响关系，很难用线性方式表现出来。即使勉强画出，也会顾此失彼。但是，这种思想传承的大体线索是清晰的。在一定意义上，亚当·斯密的经济学理论，奠定了主流管理学的根基。欧文的思想，把管理中的人本倾向彰显了出来，成为以梅奥为代表的早期行为科学的先声；而数学奇才巴贝奇，则把管理中的技术分析彰显了出来，成为以泰罗为代表的科学管理的先声；尤尔和迪潘的管理教育实践，在一定程度上影响到法约尔的理论创建。麦卡勒姆和卡内基的经营实践，又对泰罗和法约尔形成社会性召唤。欧文和卡内基，从以人为本和企业社会责任两个不同侧面影响到后来的巴纳德。由莱比锡实验室发源的实验心理学，对亚当·斯密的经济人根基进行了心理学矫正，又渗透到梅奥及其以后的行为科学之中。除此之外，早期社会学、政治学等领域的先哲，也对管理学产生了程度不等的影响。这些先驱们的业绩，不仅仅是对古典管理学的诞生做出了贡献，当代管理学依稀可以看见他们的身影。例如，当今正在走红的“流程再造”，似乎卡内基早就这样做了。也许，正是因为卡内基没有管理著述，才使钱皮和哈默得以借题发挥。只会制造时尚的学者，不一定能够成为大师，然而在多年以后被重新拿出来的存货并能再度成为时尚，那几乎可以肯定是大师之作。大师需要时间积淀，经过长期检验的大师，往往比“新星”更深刻。即使这些先驱的技术和方法都已经过时，但他们的精神，已经渗透到后来的管理学之中。他们为管理学所提供的，不仅仅是可见的理论和方法，而且还有无形的思想和灵魂。对于这些先驱，不仅仅需要理性上的理解和认识，而且还需要情感上的感知和体会。离开了这种情感上的认同，你可能会做出经营上的成就，但你不会体验到事业带来的喜悦。技术是随着时代进步不断发展的，而精神是在传承中不断升华的。有一种流行说法：“现在是知识不断更新的时代。”这种说法极易形成误解。技术性知识确实在不断更新，但思想性知识如何更新？一本计算机操作手册，可能两三年就会过时，而亚里士多德和孔子已经过了数千年，是不是早已过时？狗熊掰苞谷是以新换旧，手里最终只有两个苞谷，而人类掰苞谷则在不断积累，可以创造出富足的粮仓。简单地用实用眼光看待先驱者，往往会流于低层次的比附和诠释。只有让先驱的精神渗透到我们的心灵之中，我们才能不断超越他们。
二、保密协议的作用
企业融资时要求投资人签署保密协议，主要是为了提醒、促使投资人对融资过程中所知悉的企业的商业秘密进行保密，要求投资人不对第三方透露融资企业的商业秘密，不偷用商业计划书里的构思。必要时要求投资人在做出不予投资决定时把资料还给融资企业，以免使融资企业的权益受损。
二、组织绩效目标制定
2.1核心方法：四看五定组织绩效目标制定的核心逻辑可概括为“四看五定”，确保指标科学、贴合战略且具备可操作性。2.1.1四看：指标来源的四大维度看战略诉求：承接公司或上级组织的年度战略重点，确保指标与整体战略同频。看组织发展需求：结合组织在业务流程中的定位，明确自身发展所需达成的核心目标。看关联领域需求：梳理与其他组织在业务流中的互锁指标，保障跨部门协同。看运营痛点与管理短板：针对组织当前存在的运营瓶颈或管理薄弱环节，设定提升类指标。2.1.2五定：指标落地的五大关键定指标：从战略KPI库、流程KPI库中筛选核心指标，聚焦平衡计分卡的财务、客户、内部运营、学习成长四个维度。需注意：将客户维度置于财务维度之前，避免业务负责人追求短期财务指标而损害客户利益，客户层面做好后，财务指标往往自然达成。定指标定义：明确指标的计算口径、统计范围等，避免歧义。例如“销售额”需界定是合同金额、出库金额、开票金额还是回款金额；“客户满意度”需明确是所有客户还是战略大客户，评分标准是什么。定权重：单个指标权重最低不低于5%（避免业务负责人放弃该指标），最高建议不超过30%-40%（避免权重过度集中），优先采用5%、10%、15%等5的倍数，便于计算。定目标：设置三类目标值——底线值（T1，对应80分左右）、达标值（T2，对应100分）、挑战值（T3，对应120分左右），可根据企业实际简化为单一达标值，但建议保留底线值和挑战值以激励持续改进。目标值可按年度、半年度或季度拆分。定数据来源：明确指标数据的提供部门，避免“既当运动员又当裁判员”，同时确保数据提供部门提前做好数据收集，降低考核管理成本。2.2目标制定的四大原则自我改进原则：组织绩效以“自己跟自己比”为核心，牵引组织发挥最大潜力，但需参考行业标杆、竞争对手数据作为参考基准。战略聚焦原则：KPI数量最多不超过8个，聚焦核心矛盾，避免指标过多导致精力分散、重点模糊。拉通互锁原则：通过决策组织评审各组织KPI，撬动业务部门负责人调整不合理指标，做好组织间指标互锁，平衡短期与长期目标。差异化考核原则：根据不同组织的职责定位、业务特征和发展阶段设计指标，例如新业务开拓组织与成熟业务组织的KPI应有所区别。补充：所有指标需符合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性、时限性），这是目标制定的基础前提。2.3不同业务类型的指标设计企业不同业务板块（H1成熟业务、H2新兴业务、H3探索性业务）的考核重点差异显著：H1成熟业务（贡献现金流的核心业务）：侧重财务指标（销售额、利润、市场份额）、客户指标（客户满意度、复购率）、运营效率指标（交付及时率、成本控制）。H2新兴业务（第二曲线，支撑未来几年发展）：侧重市场开拓指标（新客户数量、渠道覆盖率）、产品迭代指标（新品上市周期、用户反馈改善率）、能力建设指标（团队搭建、流程完善）。H3探索性业务（前瞻性探索，结果不确定）：侧重过程指标（研发投入进度、试点项目推进率）、学习成长指标（技术突破、经验沉淀），弱化短期财务结果考核。2.4短期与长期目标的平衡平衡原则：避免过度追求短期财务目标而忽视长期能力建设，华为采用“73开”原则（70%指标考核短期目标，30%考核长期目标），企业可根据实际调整为82开、64开等。短期目标：聚焦销售额、利润、市场份额等当年可落地的结果性指标。长期目标：侧重客户沉淀、技术研发、人才梯队建设、流程优化等支撑企业可持续增长的指标。2.5目标值的设定方法2.5.1三类目标值的设定逻辑底线值（T1）：可采用上一年度达标值、上一年度实际值上浮1%-5%，或参考行业同行基准值并结合自身能力适当下调，需经组织负责人与直接上级共识、决策组织核准。达标值（T2）：作为财务全面预算的依据，需体现持续改进原则，参考行业标杆数据和组织自身发展规划，确保“跳一跳能够得着”。挑战值（T3）：在达标值基础上上浮10%-15%，或参考行业领先企业的同期数据设定，激励组织突破现有能力边界。2.5.2无历史数据的应对方案若为首次开展绩效考核，无历史数据支撑，可通过对标同行标杆数据、邀请第三方顾问提供专业支持、组织内部多轮研讨评估等方式设定目标值，核心是确保组织负责人与上级达成共识并经决策组织认可。2.6常见问题与规避方法2.6.1四大常见问题短期指标过多，缺乏长期能力建设指标：导致组织忽视客户价值、技术研发等长期核心竞争力。KPI数量过多（超过8个）：精力分散，无重点，指标权重被稀释，如同“撒胡椒面”。指标无差异化（俄罗斯套娃现象）：上下级组织或不同层级岗位考核相同指标，例如总经理、销售总监、销售员均考核“销售额”，导致层层加码，忽视岗位职责差异。组织间指标无协同互锁：例如仅考核销售部门“订单承诺交期达成率”，未同步考核生产、供应链部门，导致指标无法落地。2.6.2问题规避与解决方案区分目标分解与俄罗斯套娃：目标分解是数据维度（按区域、产品、客户拆解）和流程维度（按线索-商机-项目-合同拆解）的科学拆分；俄罗斯套娃是忽视岗位职责差异，直接沿用相同指标考核，需针对不同层级、不同岗位的核心职责设计差异化指标。强化指标协同互锁：跨部门协作的核心指标需在相关部门的考核表中同步体现，例如销售部门的“交期达成率”需联动生产部门的“生产交付及时率”、供应链部门的“物料供应及时率”。严控指标数量：坚持“最多8个KPI”原则，聚焦战略重点和核心职责。平衡短长期指标：按比例配置短期结果指标和长期能力指标，避免短视行为。2.7特殊场景：项目绩效制定对于临时组建的项目团队（如数字化转型项目、人才梯队建设项目、研发项目），需单独制定项目绩效：管理逻辑：遵循项目启动、规划、实施监控、验收、存档的全流程管理。考核重点：项目进度、质量、成本控制、成果落地应用、跨部门协同效率等。操作方式：若企业项目管理制度完善、项目经理能力充足，可单独制定项目绩效表；若项目管理能力薄弱，可将项目核心指标纳入相关组织的绩效表中考核。
管理提升，学美的，还是学华为
时间：4月13日周日下午15：00专家：1.徐均颂深圳大学硕士，前华为流程与变革管理专家。l 8年供应链业务管理l 14年流程与数字化转型管理实践l 帮助多家企业从0-1搭建流程管理体系（流程管理机制、流程架构、流程变革优化等），实现流程端到端集成拉通和数字化转型l 擅长拉通战略、变革、流程、运营与数字化转型，提供一体化解决方案，构建卓越运营管理体系l 著有《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》一书；《集成绩效管理》待出版2.王春强主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、话题引入与背景分析​时间：07:36从多年前中国企业学习外国企业的西方理念方法，到如今将学习目标转向国内领先企业，如华为和美的。这一转变反映了中国企业在发展过程中对标杆学习的持续探索。为什么华为和美的会常被放在一起比较？这源于它们在管理领域的卓越表现以及组织架构上的典型差异。​华为类似于传统的中央集权制，若用古代王朝名词形容，如同郡县制，权力相对集中；而美的则以事业部制著称，类似古代的诸侯制、分封制，各事业部有较大的自主权。这种组织架构上的差异，使得它们在管理模式和发展路径上呈现出不同特点，也引发了企业界对学习对象选择的思考。​二、华为与美的管理模式对比​（一）组织架构与文化基因​时间：16:11从文化基因角度看，中央集权制更符合中国多数老板的本能心态和文化传统。中国两千多年的王朝历史，使得多数中国人更能接受中央集权式的管理方式。相比之下，美的的事业部制分权模式对中国企业家来说更具挑战性，何享健老先生选择分权制，带有道家“无为而治”的意味，这种模式在国内企业中属于少数派，且真正能做到像美的那样具有事业部“神”的企业并不多。​案例：很多企业虽设立了事业部，但在分授权等关键方面与美的存在很大差距，只是徒有其名。华为虽也有事业部、事业群，但本质上是网状矩阵式架构，事业部只是其中一个维度，与美的接近诸侯制的事业部制有着本质区别。​（二）管控模式差异​时间：27:13l 美的是战略管控型管理模式，各事业部是独立的经营主体，但集团在财务、战略运营、内控审计等方面对事业部进行强管控。如集团会对事业部的中长期规划、年度经营计划进行评审和管控，还会将核心抓手的策略性延伸到事业部，同时通过集团直接任命的审计人员驻扎在事业部进行内审，确保事业部运作在合理范围内。​l 华为则偏运营管控模式，华为的事业部（BG）负责人除余承东外，一般三年内都会轮换，这种频繁的人员更替对业务影响不大，体现了其运营管控模式下较强的体系化和标准化特点，与美的事业部负责人相对稳定、责任约束较强的情况形成鲜明对比。​（三）管理核心要素​时间：39:22l 美的成功的核心在于其机制，特别是分授权和对应的激励制度。在创业阶段，美的的分权制能够给予员工充分的施展空间，就像刘邦、朱元璋打天下时充分授权手下将领一样。同时，美的舍得在激励上投入，虽不像华为是全员普及型激励，但对核心管理层和业务骨干给予丰厚回报。此外，美的具有谦虚好学、持续自我迭代的精神，积极从外界学习优秀经验，不断融入自身发展。​l 华为的核心则是流程，华为的流程已超越一般工具层面，成为企业高层领导意志落地的统治平台。它渗透到企业各个业务环节，通过情景化、剧本化的方案，将企业行为全面规范起来，解决部门间协同和接口等问题，实现企业整体的高效运作。例如IPD、LTC等流程，本质上都是华为流程在不同功能领域的投射。​三、企业如何学习标杆​时间：43:13（一）学习要点选择​企业学习标杆应根据自身发展阶段和业务属性进行匹配，明确学习目的是解决具体问题。学习方式可以是局部对标，也可以是全面对标，但更重要的是深入了解标杆企业底层的业务逻辑、方法和工具，而非仅仅模仿外在形式。​案例：以某电商客户为例，该客户最初采用适用于ToB业务的MTL、LTC流程，结果不适用其ToC业务。后来引入华为的集成产品营销和销售（IPMS）流程，根据自身业务特点进行调整后，取得了良好效果。这表明企业应选择适合自身业务的行业最佳实践，而不是盲目照搬特定企业的模式。​如果企业处于开疆拓土的扩展阶段，美的的分权制事业部制相对更易学习和适用，因为它能充分激发团队的积极性和创造力；而华为的流程体系虽强大，但复制难度较大。同时，两家企业的高激励机制都值得学习，华为是全员幸福分钱，美的则侧重核心管理层和业务骨干激励。此外，美的的谦虚好学和自我进化精神，以及华为将流程作为统治平台的理念和实践，都是企业可以借鉴的重要方面。​（二）学习方法与注意事项​1.学习标杆要结合企业自身阶段和问题，不能盲目全面对标：每个企业的组织能力具有独特性，难以完全复刻，应从标杆企业中寻找与自身问题和阶段相匹配的经验进行学习。​案例：学习美的时，参考美的在类似发展阶段所采取的管理措施和解决问题的方法。在美的，事业部层面的战略运营职能宽泛，涵盖战略规划、年度经营管理、运营管理、组织绩效管理等多个方面，对人员的复合性要求较高，这也体现了美的机制的有效运行依赖于强大的组织能力和人才密度。​2.学习标杆不能生搬硬套：案例：以从深圳坂田去北京为例。美的机制是设定目标和奖惩，给予员工行动自由；华为流程则是经过精心设计，提供最优行动方案。同时，他指出很多企业在学习流程时存在误区，将流程视为简单工具，或死记硬背标准流程，而忽略了流程的本质是提供最优方案，应根据实际情况进行逻辑寻优和灵活调整。​3.在华为，流程具有不同的约束力，部分是强制执行，部分是参考性质，企业可根据实际情况选择执行。在面对全新业务领域时，应适当放松流程约束，以保证业务的灵活性和敏捷性。案例：华为在从ToB向ToC转型过程中，流程不断学习、借鉴和创新。从最初沿用ToB领域的MBB流程效果不佳，到学习诺基亚和宝洁的GTM模式，再到最终形成IBMS流程，实现产品规划到生命周期结束的全流程打通，这一过程伴随着产品销量的显著提升，体现了融合创新在企业学习标杆过程中的重要性。4.流程与机制的定义及区别：华为将管理手册、程序文件、标准等都归为流程体系来管理。流程是一个立体式的概念，所有要做的事情都可以在流程中找到对应的规范与要求，包括操作指导书，只要按照流程去执行通常都不会有问题。​（三）学习与企业竞争环境、产业的关系​l 华为尝试事业部制失败，说明企业选择管理模式和学习标杆必须考虑自身的竞争环境和产业特点。华为的客户以运营商为主，其商业形态决定了事业部制会导致资源抢夺和客户认知混乱等问题，同时华为的管理基因也不匹配真正的事业部制。这表明制度本身没有绝对好坏，关键在于与企业自身基因和条件的贴合度。l 企业学习标杆不能将其作为完整样本或局部碎片盲目学习，而应深入理解标杆企业得以存在的内在条件和底层逻辑。例如学习美的的事业部制，需要老板具备相应的认知和胸怀，同时要有完善的财务、审计等内控手段，以及良好的内部契约文化，否则难以成功实施。​l 企业在学标杆时，选人的标准应与企业的文化、价值观以及不同发展阶段的需求相匹配。初创阶段需要敢闯敢拼的人才，成熟阶段则更需要擅长运营的人才。此外，他认为学习标杆的理想方式是融合创新，即学习优秀经验后，结合自身实际情况进行消化吸收，剔除不适合的部分，创造出适合企业自身的新模式。​案例：华为在从B端向C端转型过程中，产品销量随流程重塑而不断提升。从第一款转型产品P1开始，华为的产品销量不断攀升，到P6时已达到400万台左右，再到后来的旗舰机销量突破千万级。这一过程中，管理的革新、流程的成熟度与市场效果之间呈现出正向关系。销量增长并非单一流程改变的结果，而是整体综合解决方案的效果体现，涉及终端的各个领域革新。四、学习方式与成本探讨​时间：01:50:05（一）华为和美的的学习方式差异美的的学习具有实用主义特点，见到好的经验就学习借鉴；华为则是系统性学习，一旦学习就深入吃透整个体系，将所学内容推陈出新，以学“道”的心态对待学习，这也是华为在管理领域取得卓越成就的重要原因之一。​（二）学习难度和成本学习是一个长线过程，需要正确的学习方法和心态。学习应与原有认知逻辑相融合，实现新知识的有效吸收和应用，形成正向循环。如果学习能够对企业或个人产生积极效果，就会进一步激发学习动力，促进持续进步。​（三）组织学习和变革比个人学习更具挑战性因为它不仅涉及知识学习，更重要的是改变企业的运转模式和员工的工作方式，需要协调众多人员，克服各种困难。但首先要对学习内容有正确的认知和理解，在此基础上逐步推动变革和实践。五、总结​本次直播中，专家们围绕“学美的，还是学华为”这一主题，从多个角度进行了深入分析和探讨，为企业学习标杆提供了全面而有价值的参考。本场直播专家徐均颂老师曾任华为流程管理专家，他的著作《打造流程型组织》是一部系统阐述流程型组织建设的著作，为流程管理实践者提供一个综合的框架，有效地指导流程管理人员从全局着眼、统筹规划和高效执行。书中展现了大量的图形、表格、流程管理工作和案例分析等，详尽地对流程管理的方法、工具加以说明，看完即理解、理解了即能实际操作，为流程管理实践者系统地提供方法论和实践的指导。
第六章负责全国市场至高点：北京
7.6 物流量测算与仓储布置
决定了每种物料配送上线的模式后，下一步是要计算物流量，仓库储位布置及物流人员配置。国内企业的标准模式是设立一个交接区，仓库将物料发送到交接区，然后车间在交接区进行拆料，上周转车/标准箱，然后根据总装进度发料到产线。这点与通用汽车有较大不同，通用汽车是由物流部的员工直接将部件配送到工位。首先要根据车间使用点和物料强度决定交接区的位置，然后仓库根据交接区的位置，物流强度进行仓储储位布置。本文假定产线位置已经固定不动的情况下进行物料搬运分析。四种搬运方式中，对于钣金件和悬挂链物料，不进行单独的物流强度分析，悬挂链物料只需要分析挂件和摘件需要的人力就可；紧固件的配送需要人力较低，也是简单测算，重点测算需要用台车和周转箱上线的部件所需要的物流量。事实上，只要可能，用悬挂链将物料运输至使用点总是最优方式。（1）车间物流测算。进行物流量测算需要从产线的节拍、工艺BOM用量、包装形式入手。以某公司每班10小时，单班2400台成品进行测算。洗衣机装配流程图及主要物料分布如图7-5所示。图7-5洗衣机装配流程图及主要物料分布第一步：统计零件的物流强度，按托计算。第二步：计算零件的搬运距离：然后用托盘数*搬运距离就得到物流强度。计算结果如图7-6所示，图7-6计算零件的搬运距离在家电行业，电梯总是瓶颈资源，必须进行详细测算，而且有一个原则，每个电梯只能一个车间使用，不要多个部门使用。例如原材料在三楼，总装在二楼，那么原材料入厂时从一楼到三楼的电梯归仓库使用，而部件从三楼到二楼的电梯归车间使用，两者要分别进行物流强度测算，不要混用。（2）仓库物流强度测算及储位规划。仓库作业包括入库作业和出库作业两类，从工作量来说出库作业大很多，因为入库作业多数是批量入库而出库作业是按生产订单出库。计算物流量的方法类也是计算从库存到升降电梯的距离。首先根据前文的库存量计算出每种物料的存放面积。然后在图纸上进行模拟摆放并测算物流量，计算多个方案，某公司的部件布局方案如下：计算物料需求面积，如表7-9所示。表7-9物料需求面积物料物料描述责任人数量单箱数量箱/托箱数托数1××4004201005布局与物流强度计算：物流强度计算主要是距离×物流量。先预设几种布局方法，从中选择出物流强度较低的布局。如表7-10所示。表7-10布局与物流强度计算　品种日物流量备料区（距离）拆包区（距离）到备料区物流强度到拆包区物流强度求和1钣金660253601505102结构件663510231066029703电机1340155201957154电源1170207702209905反冲物料56010300503506辅助件33520105601657塑胶件540202001003008线材745153151054209一体机钣金13502065026091010组件35203070010501750　合计　　　623028509080
  
    
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