热门：快消品零售营销老板
五、如何接手管好一个运营团队
背景：更换了东家，在面对新的运营团队时，作为一个空降的老大，如何能融入其中，带领大家做出成绩来？是接下来将要重点解决的问题。我会通过以下内容，将实际工作中的思路和采用的策略展开来讲，希望能给有志往更高层面发展的运营童鞋们一点启发吧。先说我们的产品，是一个应用市场，也就是CP口中经常提到的的大腿，欢迎大家来抱，飞吻么么哒。由于项目是刚起步，人员配置、工作流程等等都不是很完全。这个时候，我进来颇有种临危受命的感觉，风险与机遇并存，落霞与孤鹜齐飞。入职前，我就简单列了一个提纲，计划在入职30天内完全搞定。熟悉部门架构和人员配置。熟悉业务模式和盈利能力。找出痛点和甜点。优化改进，做出成绩。烧香拜佛。能在预期时间内完成以上5点，基本上可以确保顺利的走过过渡期。熟悉部门架构和人员配置。这是任何人新人进入新公司都要做的事情。先说点题外话，通过对比多个公司，我发现了一个很有趣的现象，每个公司都有自己的特性，类似指纹一样，独一无二。表面看起来，互联网公司无非都是由运营、商务、设计、技术、人力部门构成。但内里，部门间的配合和企业的文化，是完全的不相同的。比如我之前在的游戏公司，小而美的风格，凡事讲究逻辑。另一家，一切以盈利为目的，但是流程混乱，不过却赚了很多钱。现在这个公司，结构简单，管理宽松，思维比较单一。从开公司的目的：盈利来看，这三家公司都是非常优秀的公司了。作为运营新人或者仅仅在某一家公司待过的童鞋，不要以为所有的公司都一样，公司的选择，带给你的会是完全不一样的人生阅历，可以左右你们以后的发展的。记住，平台很重要。进入正题，进入一个新的公司，首先要了解公司的组织架构和自己所在岗位的职责及价值。作为老大，熟悉部门架构是基本的，说句难听点的，如果要开掉谁谁，起码也要知道那个岗位是不是核心的？就比如游戏的运营，数值的运营很关键的，培养起来起码要一年时间，如果裁掉了，对游戏长期的影响还是蛮大的。了解部门架构也是为日后的部门间有效的配合打下基础。告诉大家一个窍门，公司的组织架构一般都可以在企业QQ、RTX或者钉钉上面看到。我目前的公司使用的是钉钉，相信很多人都不会陌生吧，就是马云爸爸的那个钉钉。通过钉钉上面的组织架构，我了解到了目前公司是由总裁、技术、渠道、运营、行政组成的，与普通公司无异。初期钉钉还有个价值就是找人，尤其是刚进入公司头几天，人还认不全的时候，通过钉钉等软件就可以很快的进行沟通了。真的会出现这种，你和对方讨论了半天，都不知道对方到底坐哪里，长啥样的情况哦！作为空降的老大，了解了部门架构，就要开始要管好下面的人了，首先要让底下的人信服。我比较反感那种靠职务来打压人的方式，比如你会听到有人这样说说：这里谁是老大？我是老大，对吧！那就听我的！不服就**等等类似的。这样底下人做起事来也不会心甘情愿。我采取的策略是用专业知识碾压他们，具体是怎么做的呢？由于这边的人员工作比较简单，接触面窄，知识构成单一，不像有的公司运营岗一个运营狗干N多杂事。所以我计划从这一点上突破，专门整理出了应用市场变现方式大全，即市场的所有变现手段。辅以详细的介绍，以长者的身份深情并茂的给每个老员工上了一课。后续的工作也是根据我的这个总结来一步步来安排的，再加上其他零零碎碎的指导，大概用了两个星期左右，就能够顺利的安排工作给底下的人员执行了。熟悉业务模式和盈利能力。我们的应用市场，目前处于初期阶段，盈利方式较为简单，除了游戏，其他盈利方式都没有开展。正是我大显身手的好机会。找出现有业务的痛点和甜点。作为基层的运营似乎不必关心这个，但是作为管理，一定会有kpi的考核，熟知痛点和甜点是开展好后面工作必须要分析出来的。痛点这个词一般都是tovc时使用的，当然任何一家公司也会都有自己的痛点，比如做APP开发的，要么用户获取不到，要么留存不到，要么就是收不到钱，也就是变现不行。完美的公司很少，当然有一家叫完美的公司，他们是做游戏的。好比对症下药一样，作为负责人，要对已有业务做望闻问切的分析，对自己的APP分析后，我们的痛点分析如下：功能不够完善，内容较少，认知度较低；甜点呢：推广厉害，每天新增妥妥的上千上万的样子。于是我将功能和内容这两块作为接下来的工作重点，注意啦，划重点啦：功能和内容是接下来的工作重点了。优化改进，做出成绩。功能的改进思路其实简单，对普通公司而言，一个字：抄！对大公司而言，两个字：也抄！某某知名网完全抄袭facebook功能我会告诉你！那么如何抄的漂亮，抄的有效果就是个大学问了。做运营的基本功就是竞品分析，做应用市场的功能优化，我做的第一件事就是应用市场类APP的竞品分析。你体会过一个手机里面装了20多个应用市场类的感受吗？没有的话，可以去体验下，这就是竞品分析的必走之路。一来我就在手机上装了20多个市场：360、应用宝、硬核、还有些不知名的等等20多个市场后，每天每个都进去体验下，看整体布局和产品推荐等等。大家可能会好奇，为什么要装不知名的产品呢？可能不知道，不知名的产品如果一直活的很好，多半是有些手段的，俗称野路子。至于什么手段，就需要我们运营擦亮眼睛，仔细甄别了。比如某某应用市场能做到无法卸载，链接劫持，甚至完全替换等等。竞品分析不是看个一两天就可以写出来的，一般产品体验周期最快也要一周时间，由于产品的运营大部分都是循环的，多以周为单位，比如资源的调整策略，活动的开展等等，还有一些其他功能如push、静默的周期都是不固定的，要经常体验才有可能遇到的。就像那句话说的，如果给我一个小时去砍柴，那么我会花59分钟去磨斧子，剩下1分钟去上个厕所，哈哈哈。这是骗人的，实际上没有这么夸张，一般情况下，一个工作的周期是15天时间，那么竞品分析会占到2~3天的样子。竞品分析完后，再划工作重点就会准确很多，看又到了划重点的时刻。根据之前了解到的组织架构，合理的安排开发计划，做到有条不紊的开发，基本上已经完成了一个老大的初期使命了。其实作为部门老大还有个任务：人员培养，这也是很多老大最不擅长或者不太想做的，毕竟人的本性是自私的，专注短期利益的老大，是不会把心思花在用一两年时间来培养下属的，毕竟他自己都不确定能不能在一家公司待一两年。所以，如果职场新人遇到了一个要求苛刻的老大，请烧香拜佛珍惜吧，这是上天给你的福分。在这样公司待一两年时间，成长进步远远超过在那种能混日子的渣渣公司。我在进入公司第3天就通过竞品分析，罗列出大概20余条优化建议：例如加入友盟SDK，做数据分析；一级菜单栏目更改，增加应用和游戏栏目；详情页增加相关应用推荐；专题栏目功能优化等等。解决的问题是留存和增加应用分发量。虽然每个老板都说我们更注重用户体验，但是当你能给老板带来真金白银的时候，远远要比将留存由20%做到30%获得的奖励要丰厚的多。这也算是职场厚黑学了，除非你自己当老板，否则这些厚黑学都是要学习的。千万不要以为，做事能力很强，就能得到预期的职位或者奖金，像我就遇到很多能力很强，最后含冤离开的例子。身在社会，除了会做事，还要会做人。会做人也属于生活的技能，不得不学。额外补充：内容填充。做产品运营除了数据分析，日常的工作就是内容了。像市场类APP内容指的就是上架的应用，阅读类APP内容就是里面的内容了，你知道吗？不知道就下一个阅读APP自己看去。很多APP都在招内容运营的人才，但是因为产品属性不同，内容运营的侧重点也不同，有的偏重与社区，像辣妈帮。有的偏向于新闻，像今日头条，还有的偏向于APP，就像我们。我将应用市场内容整理完毕后，确定缺的是应用和一些收费游戏，就带领着商务，按照分析出来的需要补充的内容，一点点的谈判接入。这是一个漫长的过程，短期内不会出成绩。也是我最纠结的地方，毕竟想短期内做出点成绩来，靠这些还是不行的，必须要找到一个突破口。烧香拜佛。这个嘛，主要是为了防小人的。俗话说，宁可信其有不可信其无，人在职场难免会遇到给你穿小鞋的人。不要以为都是电视剧的桥段，现实中也是大把的。虽然大部分人的本性是善良的，但是当你不经意触及到对方的利益时，被狗咬都是在所难免的。我就遇到过不下三次，诶，真的是一言难尽哇。
1.案例：怎样提高小A的专业能力
很多人都有这样的感觉：为什么自己的成员，看背景学历不低，看态度工作也很积极热情，但总感觉成长速度不快，能力跟不上组织发展的节奏。一次在为一家企业开展人力资源盘点时，我逐渐找到了其中的一个原因。小A是总经理办公室主任，很会领会领导意图，在上传下达、待人接物上有很出色的表现。前阵子公司组建投资部，没有外部合适的人选，领导就在内部选拔。李四不愿意再从事没有含金量的行政管理岗位，向总经理争取到了这个位置。工作是开展开了，不过在项目投资上交了不少学费。至今还有几个项目因为投资失误而等待处理。（这三个是同一人吗？）小B说，自己在公司10年，既干过销售，也干过生产，还干过采购，除了人力资源工作没有干过，公司内所有岗位都干过了。每个岗位从事的时间都不长，自己也不知道啥最擅长、干的最好。在人才培养上，有人的观点就是要让他多干事。一旦这件事小A干好了，另外一件事准想起小A，也不管这两件事的性质是不是想差十万八千里。人力资源没有人干，小A去干；法律事务没有人干，小A去干；采购缺人了，又想起来了小A。看起来，似乎挺看重小A，在培养小A。但是小A干了很多年，只培养出了行政能力和领导意图的领会，专业能力一点没有得到积累。如果企业里关键人才都这样来培养，带出来的团队看似啥都会，但是都不专业。遇到问题时，就会依赖领导的智慧，领导说东不敢向西，领导错了，大家都掉进沟里。思考问题缺乏系统性、前瞻性，顾得了今天、顾不了明天。一遇到复杂的问题就熄火，看起来大家都很忙，但是效率就是提不上去。有一个客户我跟踪服务了4-5年，那些年人力资源经理有如走马灯一样，一年换一个。最短的不到10个月。想一下，这10个月既要忙着熟悉部门情况，还要完成领导临时交办的任务，人力资源的专业职能还没有怎么发挥，就离开了。企业一边在嚷嚷人力资源部薄弱，另外一边在频繁地换人。队伍能力建设怎么能培养起来呢。
第四讲：有效销售行为四要素
如果客户这么跟你说：“这次交流收获不少，以前对你们不太了解，现在感觉贵公司的产品和服务确实不错，成功案例也和我们行业很相近，未来我们找机会合作。”仅仅凭以上对话，你能判断客户的合作意向有多大吗？其实很难判断。这是不是一次成功的拜访？主要看客户有没有承诺，销售流程有没有推进到下个里程碑。客户承诺有四个要素：第一，时间是确定的。“春节前签订合同，这样安排可以吗？”第二，客户必须参与。“下周可否组织相关部门的领导就需求做个调研？”第三，它必须是一个具体的行动。“方便帮我引荐设备科长吗？”第四，承诺不仅要对我方有利，更要对客户有利。“本次研讨如果请老板出场，未来其他部门配合会更顺利一些，你说呢？”根据客户承诺四个要素，接下来你最好这么说：“谢谢领导鼓励，下周约个时间让其他部门也一起参加产品演示会，这样未来推进项目也能更好地获得其他部门的支持，实施更顺利些，您看可以吗？”时间——下周；客户参与——有关部门；具体行动——产品演示会；产生价值——获得公司内部的支持，项目更顺利。四个因素都齐了，如果很幸运，获得了客户的承诺和同意，这就是一次有效的拜访。承诺这件事情，敢不敢向客户要求是心态问题，要理直气壮地提出你的要求；如何要求则是技巧问题。大部分的销售人员每次拜访不要求承诺，一个重要的原因无非是怕被拒绝，害怕万一客户说“不”的时候，没有任何回旋的余地。想来好笑，谁给我们代替客户选择的权利？你有义务去问，而不是代替客户回答“是”或者“否”，即使客户说NO，也没什么大不了的，至少你澄清了对方的态度，再说还可以有其他机会，这就变成了技巧问题。有个小伙子参加高中同学聚会，见到他的梦中情人，她看上去和以前一样漂亮。小伙子喝了一口酒壮胆，上前跟梦中情人打招呼，聊了几分钟，也许是酒精的作用，小伙子感觉放松了一些，不那么紧张了，便说高中的时候一直希望能约她出去。梦中情人说：“为什么不约呢？”小伙子说：“怕你拒绝。”对方说：“你为什么要替我说不？”是啊，答案除了“不”以外，还有“是”，不问怎么知道答案呢？可惜现在问太晚了，人家已经名花有主了。前面我们讲了心态问题，接下来讲一下如何要求客户承诺的技巧。如果你实在害怕对方拒绝，开始可以这么说：“张总，你看下一步怎么推进这个项目？”暂停，球到了客户脚下，客户给承诺：“你们先做个样板房，具体什么时间完成，找谁去沟通。”如果客户不给承诺呢？“我们回去研究一下。”那接下来你这么说：“领导，我有个不成熟的想法，您看可不可以这样做？”接着说出你的要求。要求客户承诺有四个注意事项，首先，是注意职权范围。例如：要求一个基层的工程师帮你约其公司的董事长明显是其能力达不到的。其次，是避免强人所难。客户暂时不愿意承诺，也许有其个人的顾虑和考虑，一味索求会让客户心生反感，退一步再找合适的时机也许会更好。曾经有个项目，通过关系找到了某医药设备集成商的李总，介绍我见面的中间人跟李总还是很好的朋友。但见面后总感觉李总说话非常谨慎，还把办公室大门敞开，晚上打电话想请他出来喝茶，被他客气拒绝，说会尽他所能帮我们说话。后来又请中间人代为送礼物，又被婉言谢绝，只是带话说无功不受禄，事成之后再谢不迟。我当时觉得奇怪，这不像一个总经理的风格，因为我们的水泵只是其系统集成中不太关键的设备。后来通过另一个与我关系比较好的工程师了解到，总经理因为前一个项目引进的设备做砸了，导致业主不付款，引起董事长的不满，现在所有采购由采购部直接向董事长汇报。后来我还是通过其他途径才做成了这个单子。再次，是匹配采购流程，不要要求与客户流程不相符的承诺。例如：在客户收集信息阶段要求双方老总见面，在招标前要求与客户讨论技术方案，这样会被对方拒绝。如果采购流程到了后期，客户愿意带你去见领导，那就证明他是支持你的，说明你离成功更近了。最后，要求最低的承诺。当客户拒绝承诺的时候，你可以暂时放弃那个高的承诺，退而求其次，要求一个低一点的承诺。例如：当客户表示不愿意为你引见某人时，可以要求客户提供某人的信息，以便于你前往拜访。因为心存歉意，这种情况下客户一般会帮忙；反之，如果这点小事都不愿意帮忙，则反映了客户不愿意合作的态度。还有一种做法，就是先向客户提出一个很小的要求，对方很容易就做到，然后再慢慢提出一个比较高的要求，客户就容易答应。例如：很多销售在拜访客户的时候，问对方要杯水喝，这个要求容易满足吧？那接下来的第二个高一点的要求对方就容易同意，这大概也是温水煮青蛙的效应在起作用。总结：客户承诺有四要素：时间确定、客户参与、具体行动、产生价值，如图1-4所示；要求客户承诺有四个注意事项，注意职权范围、避免强人所难、匹配采购流程、要求最低的承诺。图1-4客户承诺四要素图
第四章 找对方法
4． 70美元一本字典
【一项发明成果，没有一个县长坐着舒服，都奔着官本位去了，而不是以人为本，以科技发明为本，以知识为本，以文化为本，这是我们面临的最严重的问题。】           读书是我的一大爱好，在美学习期间，一有空闲，我就尽力涉猎课本之外的知识。两年下来，我深深感觉到，与国内相比，美国的书太贵。我印象最深的是，我买了一本很普通的书，只有六七十页，在中国定价顶多七八元，可美国的定价是26美元，相当于130元人民币，高出中国定价的十几倍，这是不是贵得惊人？一本字典要70美元，折合人民币四百多元。我在那里租了一套房子，一个卧室，一个厨房，一个洗手间，三个储物间，暖气免费，煤气随便烧，每月租金不到2500元人民币，也就是只有6本字典的钱，是不是不可思议？       美国的书为什么这么贵？因为人家尊重知识。       我出国学习时49岁，很多人认为这么大年龄了，企业做得好好的，再去学习有什么用？而美国人不这么看，他很尊重我。在美国六七十岁，七八十岁的人到大学考取学位一点也不稀罕。我们班就有个七十多岁的老太太，没有人大惊小怪，反而对她非常尊重。我还有个亲身体会，一次，我去参加一个同学的毕业典礼。典礼仪式在一个租来的大体育场里进行，为了占个好位置拍摄照片，我提前一个半小时赶过去，心想肯定没人抢在我前头吧？谁知，到那一看，比我早去的家长有的是。他们很早就从四面八方赶来，静静地坐在那里等候着，人家对毕业典礼的重视程度，是我根本想不到的。       尊重知识，对知识产权的保护就格外重视。       我们老师的教科书，内容比课本要多，还附带了一张光盘。有个中国同学想把老师的光盘复制下来，这在国内是再自然不过的事，哪有老师怕学生掌握更多知识的道理？于是，他理直气壮地跟老师要，没想到却被老师断然拒绝了。老师说：“这绝对不可以！”这件事受到了美国同学的耻笑，他们特别反感抄袭知识，对别人的发明创造看得无比神圣。美国人尊重知识，保护知识产权的意识比我们强太多，值得我们借鉴和学习。       世界的进步表现在哪里？不是军事，不是政治，是科学技术。我们除了老祖先发明的火药、造纸、活字印数和指南针外，这些年还有什么被世界称道的？再看看西方发明的火车、飞机、电灯、电话、电视、电脑、手机，为人类的进步起了多大的推动作用！人家发明的东西，你很快仿造出来，赚的钱比人家还多，人家能不恨你，能不骂你是小偷？我们应该思考，中国为何人心浮躁，不能坐下来老老实实发明创造？因为，一个科学家研究了十年二十年，发明的成果不能得到充分的尊重，知识产权得不到保护，付出与回报不相称。一项发明成果，没有一个县长坐着舒服，大家都奔着官本位去了，而不是以人为本，以科技发明为本，以知识为本，以文化为本，这是我们面临的最严重的问题。       一个国家或者一个行业，尊不尊重知识，其实判断的标准非常简单：你愿意为这些知识付多少钱。       从外国名校回来的留学生，很多都进入了外资企业，从事金融、财会、电子、通讯、企业管理等行业。为什么？因为人家给的工资高。而在美国的中国人，很大一部分最后会出现在两个地方：加州和纽约。为什么？去加州的是做高科技，去纽约的多半要和金融沾点边，这两个行业的共同特点是企业开得起价钱。美国人在用最好的条件来证明，他们尊重知识不是只在嘴巴上。       中国整天喊“尊重知识，尊重人才”，但人们慢慢发现这些都是假的。因为喊这些口号对行政官员、大学校长和企业老板而言，实在是简单得不能再简单的。虽然这种状况正在改变，但很多科研院所、大专院校仍然是行政第一、后勤第二、学术第三，无论他们的口号是什么。你不给知识分子、科研人员好的条件、好的收入，然后还说人家“流失”，这不是搞笑吗！一个国家要想发展壮大，要是不在根本上尊重知识，所有的其他做法都是徒劳。   
三、生鲜合伙制的改进空间
在这上述大背景下，超市生鲜的合伙制，便可以有很大的改进空间：（1）从利润分享到业务合伙。这种操作方式类似于原来的联营，可以选取一定的品类或柜组，尝试让员工投入股本，商超内可以整体打包管理，区域可以专卖店化，要真正用内部真实股权或虚拟股权合伙的方式，让员工分享一定的盈利，而不仅仅是超额部分，否则，就不要“合伙”。（2）从利润分享到投资性合伙。投资性合伙主要立足于专业店端，也是内部裂变、合伙创业的方式，员工可以在商超内接受培训及货源支持。门店形象、数据系统、开店辅导等使用专业加盟店式的体系，可以为超市打开另外的增量渠道。由于生鲜时效性要求，电商业务不一定是要做天天果园，但绝对可做同城服务。（3）从利润分享到事业合伙。事业性合伙可能主要讲采购端，需要采购投入资金，兼具采购公司和营运管理公司的双重特性，也会让超市生鲜的运作，从聚类采购的方式，但品类专业采购公司的走向，符合未来组织变革自组织化的特征。所有一切从核心上讲，都是主要通过外部突破，创造更大的价值增量，只有这样，合伙制才有未来！
沉不下去的营销总监
尽管我们的营销总监，有的精于业务，有的擅长管理，有的在业务与管理上比较均衡，但这样的岗位这样的角色，注定了他们需要成为一名多面手。毕竟企业老板们予以高薪的要求是苛刻的，营销总监们所面临的挑战与压力也是巨大的。也就是说，营销总监不仅要做一位合格的管理者，一位精明的资源整合与调度者，一位超级业务员，还需要做一名出色的战略家，一名顶尖的救火队员，一名能够身体力行的教练，最好还能以一挡十。说到教练，显然在动手能力的要求上是必不可少的。事实上，我们的营销总监们能够走上这样的高阶职位，大多数都是从底层的销售代表一步步走上来的，他们的实战经验通常都很丰富。只不过，对有些人来讲，上来容易下来难，一些营销上的优良传统却可能因为身份与职位的变化，而丧失。有这样一位将自己定位为高级职业经理人，在一家食品企业刚待满三个月试用期，就被老板辞退的营销总监：在他的职业生涯中，做了两年多的销售代表，三年多的销售经理，将近六年的营销总监，按理说无论是市场上的还是管理上的经验，都积累到了一定的程度。可他为什么会刚过试用期就失败的结束了一段职业旅程呢？来听听这家企业的老板是怎么讲的：他一天只知道呆在办公室，指手画脚的给下面的人安排工作；写写报告，出笼个什么政策让我批，一会一个要做个几十万的促销，一会又要搞次上百万的广告，市场做得一塌糊涂。这还仅仅是试用期，要是大家长期在一起合作下去，我们这个企业就要完蛋了。我相信许多的朋友对这样的意见都不置可否。大家都会想，要是这个营销总监卷起裤管和袖子，去做铺货、陈列、回访、补货等普通销售人员去干的事情，忙得一天连人影都见不了，这家企业的老总肯定还会有很大的意见：你是一个营销总监，不是一个销售人员也不是一个销售主管，要是这样，我请你干吗？事实上，绝大多数的老板们都是唯结果的动物，只要你能把市场做好、把销量做上去并把控好回款，你更多的时间是呆在办公室还是呆在市场，并不是老板们最关心的（尽管，一个有太多的时间坐在办公室高谈阔论，指点江山的营销总监难以受人待见。）。因此可以这样讲，前面这位企业老板的前半截意见咱们可以不管他，问题的关键在于后半截意见——市场没做好，营销总监该起到的职责与作用没起到，从而更多的寄希望于广告与促销来拉动销售。那营销总监倒底把市场做得怎样的一个不好法呢？通过和该企业老板的交谈，以及和他一起在他们的大本营市场跑了几天后，发现市场的问题确实很大。第一个是铺货，产品上市三个月，铺货的网点还不到800家。第二个是无效网点比例过大。第三个是陈列，排面小位置差，被竞品遮挡和挤压的问题非常突出。第四个是断货，销量好的售点出现了三五天的断货也没有人理。第五个是对销售人员及促销人员的管理做得不到位。如果以这样的事实，回过头来看企业老板的话，就不难看出该企业老板为什么会对那位营销总监呆在办公室“指点江山”有很大的不满——“官僚化”有些重，浮于表面潜不下心、低不下身段做市场，正是这些因为动手意愿及能力不强，言传身教的教练角色没有体现出来的原由，才导致销售团队出问题，市场出问题。如果你是营销总监，你想成为这样的营销总监吗？如果你是企业的老板，你又想自己请来的营销总监竟然是这样子的吗？谁也不会想的！就让我们多给自己提几个醒吧。给企业及企业老板的建议：一、在正式聘用之前，就要对我们的营销总监是不是一个能够沉下去做实事的高管，有个基本的判断。二、相信我们的营销总监能够走上今天的高阶职位，不是混过来的，而是有着丰富的市场实战经历和相应的真才实学的，引导和督促他们发生相应的转变。三、把影响销售的一些关键指标及环节，如铺货上架率、陈列质量等等，也作为你的若干个“结果”来管理与考核。
1.需求管理
第一，符合公司研发战略要求。研发的需求首先要符合研发的战略目标，研发的战略目标首先是要承接公司统一的战略规划目标，那么在研发资源配置上要围绕这个目标，包括组织、人力、预算、设备的投入要统一规范管理，紧紧围绕研发的战略目标进行资源投入。第二，满足客户的需求。一家公司如果不是自主研发的产品驱动市场，那么这个需求管理模块就是主要针对客户的需求做定制化开发的。客户的需求是有概念或市场规划阶段的，或者是客户已经有了明确的开发需求。客户在这个阶段，我们作为服务商要更好地提出配套服务来契合客户的产品概念设计，帮助客户更好地占有市场。这个时候要明确客户的需求，对客户的需求进行分析，转换为公司内部的具体需求。同时，需求的变更也要规范，至少信息的传递不能断层。第三，要做好绩效考核。针对研发的目标达成及每个开发项目实际产生的效益要给予激励。这个要同研发模块的绩效管理要素结合起来应用，要分为组织绩效与个人绩效。后面章节中将会详细介绍这一点。
市场洞察概述
第十七部分评审结论及输出
公司IATF16949质量手册和质量管理文件，经评审符合和满足质量管理体系标准的要求，各部门的资源配置基本能满足要求。经过公司和各部门组织对标准及体系文件要求的培训，各部门能按照质量管理体系文件要求开展工作。公司质量管理体系能广泛地运行，准备和实施充分，基本满足了体系运行的要求。从各部门汇报的情况和数据显示，公司设定的质量方针、质量目标和组织架构符合公司的实际情况。在内部审、产品审核、过程审核中发现的问题，各部门能采取有效的措施，确保公司产品品质稳定和企业质量管理水平不断提高。资源配置合理，在行业中具有较强的竞争优势，能确保质量体系得到持续改善。顾客反馈的质量和服务都得到了及时的处理和回复，顾客满意度较高。评审结论：根据以上质量运行情况，表明公司的质量体系现状对公司的管理具备持续适宜性、充分性、有效性。针对评审中存在的问题，做出以下评审输出：2018年管理评审输出整改事项完成跟进表
六、核心总结与延伸推荐
（一）核心结论人才选拔是中小企业管理的核心环节，需通过“三大标准+三大流程”解决选拔不规范、适配性差、流失率高等问题。任职资格标准是人才管理的基础，需结合企业实际分阶段完善（1.0版本搭建框架，2.0版本细化等级与评估标准）。流程落地是关键，需避免“文件与执行两张皮”，通过简化流程、明确责任、强化记录，确保标准有效落地。人才管理需与企业文化、战略规划、岗位体系深度绑定，形成闭环管理，支撑企业持续增长。（二）推荐图书《首席组织官》（作者：房晟涛）：该书作者兼具世界500强外资企业、中国民企、咨询行业及创业经历，干货满满。核心观点“美好组织的三个标准”（个人充分发展、产生知识进步与技术创新、不作恶）与本系列课程的底层逻辑高度契合，强调“一群有毛病的普通人也能建立美好的组织”，对中小企业组织建设与人才管理具有重要参考价值。 
一、产生
社会道德责任标准SocialAccountability8000（简称SA8000）。制订SA8000标准的想法源自SGSYarsleyICS和国际商业机构社会审核部主管人之间的一次谈话。双方共同认为，企业社会责任在全球范围内正在不断扩展，有必要对社会责任进行审核，在工商界也应确立与公众相同的价值观和道德准则。为此，制订了社会道德责任标准或规范，并开展审核活动。1996年6月，欧美的商业组织及相关组织召开了制订规范标准的初次会议。该会议在商业（包括大西洋两岸的领先的商业公司）和非政府组织中引起了强烈反响，使商界和非政府组织对新标准规范的制订极为关注，并拟订了制订新标准的备忘录。基地设在纽约的美国非政府组织——经济优先领域理事会（CEP）积极参加了制定新标准的前几次会议，并被指定为新标准维护者。随后CEP设立了标准和认可咨询委员会（CEPAA），跟踪、监督、审查新标准制订的进展情况。美国等多数国家的很多公司积极响应，在纽约召开的第一次会议拟定了该标准的草案。那么，什么是社会责任？即某个组织机构通过透明且道德的行为，为其决策和活动对社会与环境产生的影响而应担负的责任：（1）对可持续发展做出贡献，包括健康和社会福利；（2）考虑股东的期望；（3）遵守适用法律，符合国际行为规范；（4）整个组织的实务与运作协调一致。那么什么又是SA8000？（1）世界上第一个适合评估不同行业适当工作场所可审核的社会责任认证标准；（2）基于联合国人权宣言、国际劳工组织；（3）跨越行业和企业规范创建一个共同的语言来衡量社会责任表现；（4）管理系统评审包括童工、强迫劳动、健康与安全、自由结社、歧视、惩罚措施、工时、薪酬。
  
    
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