热门：快消品零售营销老板
致谢
感谢北京大学光华管理学院的王明进教授,他的“量化决策与变异管理”课程使我感受深刻,他也是我的EMBA论文导师,并愿意拨冗为本书作序。本书得以出版,更要感谢北京博瑞森管理咨询有限公司的王钧,他的引荐促使我完成了本书。感谢中国财富出版社编辑的辛劳付出,使本书得以出版发行。更要感谢我的家人的支持。工作和学习导致我陪伴家人的时间很少;当我辞职赋闲在家时,孩子已经长大,无须我过多地陪伴左右了。
【销售案例】
四、用户运营
用户运营所做的事情无非是四个方面：拉新、促销活动、留存和转化。按照方式方法可以分为：活动运营、内容运营、渠道运营、产品运营，等等。用户运营的日常工作是看数据、做运营，数据化运营是用户运营的前提，而智能推荐所实现的千人千面、高效的信息匹配又是数据化运营中的重要组成部分。用户的运营价值=用户生命周期价值-获客成本-运营成本，这个公式也与本书的ROI模型较为类似。在运营体系搭建，没有太多用户基础数据的初期，很多运营人员为了做用户营销，只能通过简单的年龄段、APP使用周期长短等为依据做用户分层，假设不同层次的用户喜好，希望以此为奖励去激励用户转化。这种方式是纯粹的“摸着石头过河”。以为A类用户喜欢青菜，可是萝卜的销量却同比上升30%。以为B类用户喜欢萝卜，可是青菜、萝卜他们都不喜欢，总体销量下降60%，这都是常见的事。一般在看到活动后的复盘数据，你会大跌眼镜，简直是摸到了礁石。用户运营是基于数据千人千面地服务每个用户的思路，需要了解每个用户的所思所想（当然，你也可以交由机器去了解）。不过，鉴于用户运营是件知识体系庞杂的事情，故不在此书中展开叙述，我们只会涉及运营人员如何正确使用推荐系统的问题。所以，我们可以看到，推荐系统在整个内容平台的生意模式里会参与内容分发、用户运营，而且分发质量的好坏还会影响商业变现的能力。其主要的作用是：1.在内容分发阶段实现更高效率地匹配，从而提高商业变现的价值。2.在用户运营阶段，更多的服务用户的碎片化时间，将用户持续的留在平台内，提高平台的留存率和用户的平均使用时长，在不干预用户拉新的前提下尽可能稳定住平台的用户池，让用户尽可能少的流失。运营人员再通过运营手段将用户池的用户尽可能的更高效率地用去拉新和商业变现，从而完成整个商业的闭环。所以推荐系统在内容平台的价值我们可以归结为：提留存、提营收。
第一篇 医药新王朝，谁主沉浮？
一、​ 好案名具备的条件
好的案名，就像一个人的名字一样，让人一听就对其新生好感。一个好的案名需要具备以下六个要素。(1)​ 易于传播。也就是案名听起来悦耳上口、没有生僻字、不拗口，易于传播。比如万科城市之光、龙湖嘉天下。(2)​ 有视觉联想。看到这个案名脑海中就能浮现出一副画面，比如青特花溪地，“花溪”二字很容易让人联想到一片花海，心中产生一种住进去的憧憬。(3)​ 突出核心价值。案名虽然精简，但是一个好的案名却可以直接突出项目的核心价值点，比如有些项目附近学校比较多或者有好的学校会取名“学樘府、书香学府、翰林院、状元府”等突出学区价值，再比如有的项目有大海、山等生态资源，则会在案名里用到山海、半山、山语等字眼突出其景观资源价值。(4)​ 案名的调性能匹配客群。并不是所有的项目都要用听起来很高端的词汇来包装，案名的调性来自于面对的客群，比如项目的客群是高端客群，为了凸显他们的尊贵感，会在案名上拔高调性，常用一些代表身份的字眼如“璞”“珺”“璟”等；有些养老度假项目，客群偏向于休闲度假，那么案名则会偏向文雅风一些，比如“阅山海”“半山四季”“山语”等；有些刚需项目，面对的年轻客群，案名则会偏向积极向上有活力的生活态度，比如“阳光里”“光年”“北宸之光”等；还有些小县城乡镇项目，则可能会用一些比较通俗易懂的泛口语化案名，比如“春阳花园”“南方花园”等。(5)​ 能够嫁接当地文化。好的案名需要与当地的人文特征、文化内涵符合，这样更能打入客户内部快速获得市场认可，比如重庆人的口语“0”读作“栋”，某项目为突出项目惟此一栋的特性，用“910（就一栋）”作案名，当地人在提到这个项目的时候“就一栋”口口相传，很快在市场传播开来。(6)​ 不用俗套的字眼。有的案名让人闻其名便觉得项目必非凡品，比如“璟粼久序”“海上明月”；而有的项目一听名字就很俗，尤为突出的就是案名带“花园”的字眼，每个人都希望在给别人介绍自己的家的时候能够有点自豪感，一个俗气的名字则会第一时间败光对项目的好感！
第四章 故事第四：创造财富而不执着财富
故事一要点在名与实，故事二要点在取与予，故事三要点在进与退。参透一代商圣范蠡：创造财富而不执着财富，做财富的主人，而不是财富的奴隶——真正了悟践行这一点，可谓大商矣！三则故事，包含宇宙人生大道。吾辈身处江湖，敢不三思！
11.4设备三现地图
11.4.1设备三现地图概述在自主维护活动之初，我们就提出员工会操作、会保养、会处理小故障。试想，一个员工对自己所负责的设备都不了解，又谈何维护和保养呢？画三现地图，更好的理解设备，加强对设备各个构成部件的了解，通过对各部位六源的分析，了解污染对设备、品质的影响度，加强对各设备部件的管理，提高设备的运转力及杜绝品质问题的发生。绘制三现地图需要自己动手画，并由上至下，按顺序表示出部件及作用。表11-17设备三现地图评估标准序号项目内容权重得分备注1设备主要部位全部罗列，没有遗漏10  2主要部位的功能描述周全、准确，无错误20  3问题点标识各个点标识全面，无遗漏15  4各个点管理周期明确10  5图画图面干净整洁5  6画线合符横平竖直，过渡圆滑的原则5  7意图表达清晰，一目了然10  8有标注制作人、制作部门及制作日期5  9设备特性结构的复杂程度10  10冲击点、发生源、困难源的数量5  11介绍介绍流利顺畅，有自信5  总分100  11.4.2设备三现地图绘制步骤①选定设备：​ 选定区域内问题多，发生源、困难源多的设备。​ 选择区域内重要性及可推广性的设备。②绘制（设备三现地图）：​ 通过绘画了解设备的主要构成部件。​ 了解设备主要部位的作用。​ 找出冲击点、发生源、困难部位等并进行标示。冲击点：设备与设备之间有摩擦及碰撞的点；六源问题点：污染源、困难源、故障源、危险源、浪费源、缺陷源。​ 三现地图要做成点滴教育。③画好的三现地图张贴在活动板上。④对所画的设备及区域相同设备进行点检并进行改善。⑤制定长期措施并进行管理。表11-18三现地图表表11-19三现地图LDQ关联表编号部位(L)Dust现象六源种类品质（Q）关联Loss改善后现象说明：编号为三现地图的对应编号
第二节四链一圈创新服务体系的内涵
四链一圈创新服务体系是金荣集团在从事园区运营服务多年的经验中积累的。该服务体系具体包括：四链一圈、八大服务体系、十六大服务平台。
第三节 做足产品演示 成功促成大单
如今建材家居门店在终端卖场几乎都是门靠门的展示，客户转来转去发现各家的产品看起来都大同小异，似乎没有多大的区别。家家都说自己的产品好，家家都会交给客户一套选购好产品的标准，几家逛下来客户几乎要被各品牌的各类概念弄晕了，也搞不懂到底哪个品牌适合自己，这时作为有经验的品牌店长会怎么做？一、用语言激发客户的好奇心“先生，您知道为什么××看起来差不多，价格却有那么大的差异吗？”“您知道××哪里最容易损坏吗？”“您知道买××最应该了解的是哪部分吗？”“您知道为什么我们的××都是深色的吗？”“您知道为什么这款的卖得那么好吗？”“你知道这款××的拉手在哪里吗？”“您知道一套××的正常使用寿命是多久吗？”……这些语言模板会让客户对品质变得敏感，这些问题也容易使沉默不语的客户打开心扉。只要激发了客户的好奇心，我们就可以引导客户顺着设计的销售流程进行下去。当客户对我们提出的问题产生兴趣时，我们一定要把问题展开说清楚，时不时反问客户，让他谈谈体会。提问可以多涉及与顾客息息相关的点，如“您知道一套好××的标准是什么吗？”“你知道怎么辨别烤漆的好坏吗？”“你知道为什么水槽柜下面没有门板吗？”……所有的提问目的只有一个：先让客户从语言上参与互动，才能增强他的信心，才有机会把我们设计的一系列互动体验动作毫无保留地呈现出来。二、做好互动演示以某厨柜店长的演示动作为例。抽屉的演示：首先请客户自己把抽屉拉出来，注意，一般引导他拉开最下面一个抽屉，然后请他用力晃动一下抽屉，最后请他站到抽屉上，这个动作的演示目的是让客户感受以下抽屉的承重力。柜体盛水演示：将一瓶矿泉水倒入柜体中，要求客户仔细观察。水一直浮在柜体里，即使过了很久，一点也不会渗透，演示的目的是展示柜体的防潮性能强和密封处理工艺水平高。烤漆门板的优劣辨别：“一看二摸三敲”：首先，请客户看是否有重影，方法就是将电筒从门板上面直接照射下去，并看有没有橘皮；其次，请客户摸门板，看看是否光滑；最后，请客户看门板，听一听敲门板是发出的声音是不是很清脆。终端演示动作有不少，有的还需要借助专业的导购看板来展示。值得注意的是，引导客户动手时的注解旁白非常重要，因为在体验环节我们要充分调动客户的触觉、听觉，甚至嗅觉才能赢得客户的信赖。现在品牌企业都会非常注重终端演示道具的开发，借助专业演示道具让客户体验胜过销售顾问的千言万语。三、做好卖点的演示卖点演示一般有四种方法：做好竞品对比演示、做好质量破坏演示、做好使用效果演示和做好承诺满意演示。
一、中国企业的增长路径
考察过去30年中国企业的发展规律，会发现企业由小到大、由弱变强大致上有这样的规律——“三级五种驱动力系统”，如图2-4所示。图2-4“三级五种驱动力系统”三级五种驱动引擎规划实现企业可持续快速增长。原始积累：产品驱动、渠道驱动；二次创业：战略驱动、再造商业模式；大成之道：组织驱动、品牌驱动。所谓的“三级跳”，对于中国的企业来讲，一般经历三个阶段实现企业规模做大：“原始积累”依靠的是产品和渠道，就是我们前面说的机会导向。不是机会主义，是机会导向，是以产品和渠道驱动为核心的。企业的二次创业靠的是战略上的创新，即战略性的升级，或者是商业模式的再造。商业模式的再造以后，必然会对产品和渠道重新规划。但是真正的要做到百年企业，非常稳固的一个企业，需要的是在原始积累、二次创业之后，进行第三次的企业再造，叫作组织驱动和品牌驱动。就是企业真正的，要用内部组织的形式，把企业的产品、渠道和战略固化下来。组织是什么，很多人以为组织就是一个机构，就是设置几个部门。真正的组织不是这么回事。真正的组织是企业以一个部门流程的方式，把它对外部资源的获取和对内部人员的驱动，把它固化在我们称为组织的这样的一个环境里。当你做到这一点的时候，就意味着你的企业已经不再是产品驱动，也不是渠道驱动，而是组织驱动，所以这就是国外的大公司需要做组织变革和组织架构的调整，而每一次组织架构的调整，都会给企业带来新的增长驱动力的原因。当然最高的一点，真正的大成，除了组织驱动外，还需要有品牌驱动。因为品牌才是一个企业真正最核心的资产，尤其是对食品企业。产品的形态是千变万化的，品类的发展也是千变万化的，但企业的品牌是不变的，而企业品牌的价值，企业能不能从过去的产品驱动、渠道驱动这些层面的驱动，最终转化成让它的品牌跟消费者建立一个牢固的关系，变成一个品牌驱动的企业，这才是中国食品企业要获得百年基业或者未来30年、50年发展最核心的因素。在这五个驱动里面，需要我们对每个驱动的点火按钮进行精细的规划，也就是说它具体的行为方式。产品驱动里有四种方式，分别是新产品的设计、产品线的整合、策略性的定价、产品生命周期管理。渠道驱动里最核心的点火按钮是快销方法、分销模式、费用的管控，包括运作系统。战略驱动，主要是指企业的战略定位、商业模式、企业的核心能力规划等。组织驱动里是组织变革的方法、KPI的管理体系、组织智商、企业文化这四大因素，驱动组织进行变革。品牌驱动里是心智的占位、纯粹品牌的规划、品牌溢价的规划、品牌架构的规划和品牌传播的规划五大品牌要素。五大驱动引擎和下面我们优选出来的二十个点火按钮，意味着企业在明确自己的阶段性驱动引擎的同时再精细科学地规划点火按钮，就能够使企业的资源利用效率最大化。也就是说，可以少花点冤枉钱，用最经济的方式去获得最大的增长效益。精细化增长引擎思维：企业资源的精细规划。这个思维的意思是什么？企业资源是有限的。过去中国的很多企业，往往在市场运作的时候投入很多资源。比如同时在品牌、产品、渠道、组织架构等方面全面出击，这种行为美其名曰“体系化经营（营销）”，比早年崇尚“点子”的策划确实对企业更有利。矫枉可以在一定时期过正，这样才能扭转一下过去之“枉”对人们心智的侵占，但过正到一定时候，就又变成一种新的“枉”了。体系化营销只是一个愿望与理想，从来不是企业经营的现实。行业本质与规律的洞察是告诉我们要科学性的运营，全价值链思维是让我们的视野拓宽，但是最终企业怎么去做它，就需要有增长引擎的思维。在整个行业高增长时期，企业多花一点钱，有的时候它的机会成本很低。也就是说，我们多花10元，能赚50元，它不需要太精细的运作，因为那个时候机会很多。但是当机会很小，或者行业的增长率开始降低的时候，你多花10元，而你的对手能够少花10元，这一增一减，就意味着你的对手会比你多20元的空间。有了这个空间意味着：第一，会影响两个企业之间的盈利率。第二，也会最终影响一个企业对另外一个企业实施相对的价格竞争，或投入更多的资源进行品牌竞争。因为你的对手比你更会花钱。他每花10元，可以获得30%的收益；而你每花10元，只能获得20%的收益。这10%的差异，只要经过有一两年的积累，另一个企业就可以向你发起致命的一击。也就是说，它可以把多余的利润拿出来，逼迫你降价、收购资源、发动品牌攻势。这些降价等竞争举措，在未来都是一个战略。就是让你的利润越来越小，压制或减小你的市场份额，小到最后把你的整个现金流或盈利能力彻底打断。过去说的营销4P也好，12个P也好，这些P都对，都是市场存在的现实。但是对企业来讲，不可能同时去做4P，更不可能同时去做12P，尽管每个P企业都是有的也是需要加强的。但是企业必须要做出选择，把它的有限资源推放到最优先的一个P上面，也就是要以一个最有效益的聚焦点来整合其他的资源与措施。这个点我们叫它“增长引擎”。增长引擎下面的最核心的点，我们叫它“点火按钮”。就是说只要抓住一个最关键的——主要矛盾的主要方面，就可以获得企业增长的阶段性最优化解决方案。把资源投在聚焦点上，而不是平摊的投入企业的资源。未来需要企业在前面产业思维和全价值链思维之下，相应调整企业的战术。调整的是什么？即我们所说的精细化的增长引擎，就是在什么时候做什么，把资源花在哪里是最经济最省钱的，这种精细化规划对企业的利润影响会越来越大。如何找到企业的“聚焦点”呢？过去企业这种资源优先性分配方案，是凭老板的直觉和意志。专业的方法原则是：在明确企业的规模、企业在行业中的地位和这个行业成功所需要的资源（行业本质与关键成功因素）这三点后，就能够找到一个资源优先性的分配方案。
第四节使用经验模型
经验模型和能力模型有相似之处，也有不同之处。相似之处在于，二者都是从历史事件入手，最终目的也都是为了考察能力；不同之处则是，经验模型考察的是纯粹的经验本身，不会深究这些经验背后所需要的关键能力。一、万科总经理经验模型经验模型并不是没有科学性，关键在于怎么用。比如，万科以关键经历为切入点，打造了总经理的经验模型。在万科，要想成为一线公司的总经理，除了得有土地获取、项目管理、业务发展、总部工作经历等管理经历外，更重要的是经理人的苦难经历。例如：（1）作为管理者，有没有一手抓管理、一手抓业务的经历。（2）有没有处理过上任留下的历史遗留问题。（3）在人事关系里，有没有经历过情感和理性的斗争。（4）有没有遇到过项目烂尾、客户投诉这类紧急事件。这些事件处理得成功与否，对管理者未来的职业发展影响很大。在笔者看来，这个经验模型值得其他企业借鉴。二、其他经验模型除了万科总经理的经验模型，还有几类经验模型为人所重视：（1）失败经历。史玉柱说过：“看成功者不能只看成功，更要看失败”，他认为爬坑爬得多同样能铸就成功，他本人也是这方面的典范。在运用经验模型的时候，一方面要注重成功经验，一方面更要注重失败经历。（2）在陌生领域的开拓能力。陌生领域主要有两重意思：一是新的业务领域，二是新的区域。比如，笔者之前访谈过一家互联网企业，当时这家企业正在搭建内部成功部门（内部成功部门是指帮助企业各职能部门实现成长，从而支撑企业业务的部门），有的企业叫中台部门，有的叫职能部门。这类部门不好出业绩，因为这类部门业绩不容易衡量，且需要协调各个“山头”的关系。当时这位管理者刚上任也很迷茫，新领域、新部门的业务，都需要靠他自己去琢磨、去推动。又如，有些企业在一线城市的业务做得风生水起，这时如果想在西北地区开新公司，就要派能力强的人去新区域开拓业务。（3）团队的凝聚力和发展。从业务高手转变成管理能手，这是中国大多数管理者的必经之路。管理高手在某种程度上有先天的基础，有些人天生就只关注事、不关注人，这类人很难成为管理高手，即便被抬上管理者的位子，也管不好团队。一般来说，“先扬后抑”是管理者发展的典型路径，成熟的管理者大多沉稳、不张扬。判断一个管理者能否管好团队，主要看三个方面：一是能否管好资深职员，二是能否让新人快速融入团队，三是能否培养有潜力的人员。通过上面的分析能发现，经验模型的提问方式和胜任力模型有点像，但经验模型的提问更加的情境化，更注重细节。经验模型常常被理论界忽略，却在业界很受重视。经验模型有没有用，关键还是看提问者如何提问，有时候一些看似琐碎的问题，恰恰是行事的关键。但是经验模型也容易产生水分，如会潜意识认为大企业的经验比小企业的经验靠谱，认为高阶职位比低阶职位更有能力。如果能对这些经验好好总结、复盘，相信能找到一套好用的提问和评估方法。
一、渠道比产品重要
(一)产品好是最重要的吗从道理上看，这句话似乎没什么毛病，但是在现实中，就会发现这句话有问题!因为有太多太多的“好产品”并没有销售得很好，甚至很差!而不少销售很好的产品，似乎也谈不上是什么“好产品”!这里面的问题在于：什么才算得上是好产品呢?山西是陈醋的主产地，最好的陈醋就在山西，但是山西始终未能诞生出一家大规模的食醋企业。山西不缺醋，缺的是营销；山西不缺醋，缺的是资本；山西不缺醋，缺的是宣传；山西不缺醋，缺的是创新。面对山西食醋行业多年来难有突破的局面，原山西食醋行业协会副会长、山西金醋生物科技公司董事长王建忠曾经说：“有好产品但是没有好企业，这就是山西醋业面临的尷尬困局!”(二)什么才是好产品究竟什么才是好产品呢?有具体的标准吗?想搞清楚这个问题恐怕很难!因为不同的消费者对于好产品的定义和感知不同!江浙沪区域的消费者认为最好的醋是恒顺香醋，但是山西的消费者认为最好的醋是宁化府老陈醋；许多人认为最好的白酒是茅台，但是山西消费者认为最好的白酒是汾酒；iPhone在全球发达国家都很畅销，但是在非洲，最畅销的手机是中国的华为!所以，什么才是好产品呢?通常，大家认为的好产品主要是指产品本身的性能或品质，但是问题来了，构成一个产品的要素有多个，那么这个性能或者品质究竟是从哪一个要素来衡量的呢?比如什么才算得上是好酱油?是上色，还是增鲜?是晒足180天，还是晒足360天?是零添加，还是有机?是包装，还是材质?是高质高价，还是高质中价?恐怕，这些问题根本说不清!或许我们应该从另一个角度想：企业追求好产品的意义是什么呢?是单纯追求产品本身性能或品质，还是为了满足消费者的需求，抑或为了超越竞争对手?思考到此，我们越来越糊涂了，照这样分析下去，恐怕一辈子都不会得出确切答案。这个世界到底存不存在好产品呢?好产品肯定是有的，但是企业若要以打造极致好产品作为经营目标的话，恐怕是会失望的!“打造好产品”,这只是一句听起来正确无比的废话，对于企业的实际经营根本就不会产生任何有意义的作用!一个产品到底算不算好产品，这并不是企业能够制造出来的，而是在市场上由消费者使用出来的，是根据产品对消费者不同需求的满足程度来决定的!所以，真正意义上的“好产品”是不存在的，只存在适不适合的产品，也就是能不能满足消费者需求的产品!简言之，能够充分满足消费者需求的产品就是好产品，从这个意义上看，一个好产品不仅仅是指自身的性能或品质，还包含其他诸多超出产品本身的因素，比如使用方便性、包装吸引度、价格适合性、购买便利性、概念独特性及竞争优越性等。(三)如何才能成为好产品当企业推出一个产品的时候，如何才能使其成为一个好产品呢?这才是真正考验企业的时候!怎样做?这就是渠道发挥作用的时候了!这里，我们拿德鲁克的话来做一个背书，他在《成果管理》一书中这样写：“分销渠道常常比产品更重要……产品反过来必须符合与众不同及重要顾客的需要，这样的顾客就是产品的分销渠道……如果渠道选择错误，失败是不可避免的。”德鲁克的话涉及对渠道的理解。不少企业对于渠道的理解都是“通路”,但其实是一个将厂商引入歧路的概念!在这个概念的指引下，大量渠道商将自己变成了单纯的“物流配送商”,砍掉了自身原本具有的业务拓展、渠道管理、品牌推广等职能；而企业也不顾社会专业化分工的规律，将自己转变成了全能的渠道运营商，加车加人加费用，最后的结果就是经营成本高企，投入产出不成正比，难以持续经营。实际上，渠道并不仅仅是通路，而是市场，是需求。不同需求的汇集形成了不同的渠道，而不同的渠道代表了不同的需求。比如大卖场的背后代表着大众消费者一站式购物的需求，便利店的背后是年轻消费者的便利性日常购物需求，专卖店的背后是专业性购物及服务的需求，天猫的背后是年轻消费者的实惠及便利性购物需求，而餐饮批发市场是中小餐饮店对调味品及干货的购买需求……一个产品能不能成为好产品，关键在于其能不能满足不同渠道背后的消费需求。如何才能满足呢?这个问题是非常复杂的，既与产品自身的性能与品质有关，又与价格、购买便利性、服务等隐性因素有关。打个比方，某个品牌的酱油品质很好，但是进入的渠道有限，很多消费者根本就不知道也买不到这个产品，那么这个产品如何能够成为好产品呢?所以，到底是产品本身的好坏重要，还是其他因素重要呢?都很重要。但是从某种角度来说，渠道比产品重要，因为影响产品本身的因素主要存在于企业内部，要生产出能够恰当满足消费者需求的产品并不难。渠道就不同了，因为其存在于企业外部，是由不同的经营主体构成，如经销商、批发商和零售商等，各自的商业模式和利益取向都不一致，企业要让这些渠道成员愿意来销售自己的产品，并不是一件容易的事，有很多因素都不可控。国内调味品市场中的产品同质化非常突出，在这种状况下，渠道对于打造出一个好产品的意义尤为重要!比如酱油、食醋、味精、鸡精等调味品，不同企业、不同品牌之间的产品差异化程度很小，就连包装风格都相似，不要说是消费者，就连企业自己都很难分辨出来，又怎么能让消费者认可呢?所以，在市场上我们看到一个品牌或者一个企业派驻销售团队在市场上协助渠道成员来拓展市场，就能获得较好的销售业绩，市场基础也较好，消费者的接受程度也比较高。反之，即便是产品自身品质非常好，也不会有很好的市场表现。海天的产品未必最好，但是渠道运营优势一定是最强的，这种渠道核心竞争力支撑了其多年来的持续增长!由此，笔者认为调味品企业最大的战略机会在于渠道，如果一个品牌能够进入更多的渠道网络，能够更直观、更方便地被消费者接触，就一定能够实现很好的增长!为了实现这一点，调味品企业需要抓住几个关键：其一，为渠道商提供具有一定竞争差异性的产品，并能满足消费者的核心需求；其二，这个产品一定能让渠道商获得不低于同品类平均利润率的收益空间，包括产品差价及政策支持，而且这个收益要具有一定的稳定性；其三，对渠道进行系统地维护管理，强化渠道掌控力。前者与核心价值定位、产品规划及品牌形象有关，后者则与渠道规划、渠道管理、客户管理及团队建设有关。做到这两点，调味品企业就构建起了竞争对手难以模仿的核心竞争优势，想不增长都难!
  
    
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