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第五节F（Feedback），反馈机制：即时反馈，积小胜为大胜，持续赋能
一、组织持续反馈的关键动作和主要方式“经营不追踪，到头一场空；管理不反馈，动作全白费。”从管理的角度而言，闭环很重要，没有闭环就没有管理，而反馈就是闭环的关键动作。在组织中有哪些有效的反馈方式呢？这里介绍一种非常有效的反馈方式——记分板（即可视化看板管理）。记分板源于体育比赛，它持续、即时地提供反馈。每个人都清晰地看到当前的结果并根据得到的反馈调整行动。体育界的做法被视为商界效仿的典范。但是，在效仿的过程中，人们经常只关注反馈的激励作用，而忽略了反馈是如何发挥作用的。一般而言，反馈周期最好以周为单位而非以月为单位（及时反馈有助于问题的及时纠正，而月度间隔时间太长，无法获得及时的反馈，削弱反馈的效果）；应该在反馈与行动之间建立激励，比如每天和每周的指标必须具有激励性，如对赌机制、小红包等；最佳反馈工具：每月和每周管理例会。例会的焦点：解决首要瓶颈问题，操作流程如下：议程一：什么事？用时2~5分钟，讲讲具体的行为、拜访、成就，来自客户的有价值的新闻等。议程二：指标，用时2~5分钟，描述目标完成情况。议程三：回顾生产效率，用时5~10分钟，回顾每个人或所在部门的生产效率，在周会上与大家共享（最好能图表化）。议程四：问题分析与解决，用时2~5分钟，描述遇见了什么麻烦，瓶颈是什么？障碍是什么？现在怎么办？议程五：问题解决，用时10~30分钟，将会议讨论集中在一个中坚问题上，利用集体智慧解决大问题。议程六：总结，用时2~5分钟，让与会者每人用一句话概括对周会的感受和看法。重点提示：做好会议记录，一定要记录下什么人说要做什么！另外，如果是每月例会，建议可以和月度经营分析会合并，用复盘方式召开。笔者认为复盘是一个非常好的反馈工具。一个错误第一次犯是错误，第二次是失误，第三次就是愚蠢！如何不做愚蠢的事？个人就要有复盘的意识和管理系统。复盘在组织内的最大价值是经验分享、知识重用，避免重蹈覆辙。对公司战略的不断复盘，让我们目标清晰、不动摇，克服一切困难迎难而上。对具体策略的不断复盘，让员工认识更客观、路线更务实、动作更到位，通过对规律的把握，用成功复制成功。对单个项目的不断复盘，使员工积累经验，不断提高能力，把个人的成功变成团队的成功，把局部的成功变成全局的成功。复盘既是一种工作方式，也是一种学习方式，企业在复盘中提升，员工在复盘中成长。复盘的目的在于进行持续的心理和行为干预，令员工改变心智模式和行为模式。每月一次的复盘会议检核行动小组的工作执行情况，同单位领导和外部教练通过质疑行动小组的工作思路和行为，促进员工反思行动，聚焦目标达成的关键核心，制订后续行动计划。具体操作动作如下：1.汇报员工就之前制订的行动计划执行情况进行汇报。汇报内容包括：●已实施的步骤；●延后实施的步骤；●过程中学习到、悟到的专业领域信息；●过程中学习到、悟到的管理信息；●过程中遇到的疑惑、问题及改善点。2.提问员工上级进行提问。提问内容包括：●是否贯彻了行动方案；●对执行情况进行询问；●对资源运作情况进行了解；●对实施过程进行监控及提示；●了解学员未能察觉的误区。3.反思个人进行反思、归纳；其他员工通过汇报获得信息，达到团队学习的目的。反思、归纳、沉淀内容如下：●在下一步行动计划中体现反思成果；●其他员工获取足够的信息，信息流处于同一平台，并能够在促动环节中进行充分的团队学习。复盘的具体的工具模板可以参见本书关于复盘工具介绍及运用内容，本节不再赘述。二、界定组织持续宣传反馈的内容边界所有的反馈都源自自己的看法/体验。当你表达这个看法/体验时，这是在反馈。反馈目的就是反映现状，让对方清楚目前的位置；让管理者的方向更集中和更清晰；也是让对方看到自己做到的地方；让对方认识需要学习及改善的地方。反馈对员工来说很重要，可以让他清楚地知道目前自己所处的状态，所以反馈必须是基于事实性、数据性、中性、功能性来反馈，在反馈的过程要做到客观而不要主观假设。反馈不是批评，也不是提意见。在反馈的过程中最常见的错误就是“责备文化”，如果还保留责备的习惯，根本性的管理风格变革就无从谈起，但大多数人是很难改掉这个陋习的。彼得·德鲁克说：“对人要以正面评价，对事要以负面评估。”即对人要用其所长，使其短处变得无关紧要；对事采取高标准的要求，且应该承担正确的风险。反馈，我们通常将其分为正面反馈和负面反馈两种模式。正面反馈的原则是：对人不对事，聚焦做到的而不是没有做到的，鼓吹“对方是谁”。正面激励往往更有效，好员工是赏识出来的。正面反馈要肯定、要及时具体。心理学里著名的罗森塔尔效应已充分证明了这点，而负面反馈的原则是：对事不对人，区分行为和动机。如何做好负面反馈呢？简单地介绍一下负面反馈操作的四步法：第一步，肯定员工行为背后的正面动机；第二步，指出看得见的不当行为，如“我看到/听到的是……你同意吗”；第三步，指出行为造成的影响（事实），如“……影响是……关于这些你是怎么想的呢”；第四步，讨论可以改善的行为，如“你觉得达到这个正面动机怎么做更有效呢”“我觉得如果你这样……会比较适合，你认为呢”。常用的反馈工具有量尺、平衡轮、SWOT分析、头脑风暴法、迪士尼策略、六顶思考帽、思维脑图、感知位置、NLP理解逻辑层次、时间管理四象限分析、目标管理与PDCA循环、项目管理（如甘特图、关键路径法等）、情景领导、平衡计分卡，这些工具都可以作为大家用于日常反馈的工具。三、落地组织反馈的宣传造势工作在一个组织中，要开展组织变革首先要高度重视宣传造势，它既是一个宣贯政策、达成共识的过程，也是一个内化于心、外化于行的过程。让组织成员充分认识到其重要性，宣传造势要兼顾广泛性、及时性和连贯性。广泛性，是指项目的宣传工作具有范围大、涉及面广的特性。从对象上看，宣传工作面对全体员工；从内容上看，它包括行动学习的思想、理论、方针、政策、形势、情况、经验等；从范围上看，宣传工作贯穿了行动学习的各项工作的全过程；从工作力量上看，宣传工作是组织统一共识的重要工作，每个人既是宣传者，又是被宣传者，这也是组织场域的打造过程。及时性，是指项目宣传工作的作用和力量，就在于它能使行动学习的方针、政策，工作任务和工作方法，以及过程中发生的各种重大事件，最迅速、最广泛地告知员工。宣传工作应该走在实际工作前面，在许多事件，特别是那些与人们切身利益密切相关的事件发生之前，宣传工作就担负着传播舆论、给人以信息、讲清必要道理、帮助人们增强心理准备的任务。特别是在现代条件下，宣传工作只有争分夺秒才能收到应有效果。这样做的目的是让基层员工明白组织在做什么，以及为什么这么做，从而最大范围地凝聚共识，这也是减少信息差、减少误解和谣言传播的重要方法。连续性，是指项目宣传工作一定要具有接连不断、前后一致、步步深入的特性。人们的思想是发展变化的，宣传工作必须与此相适应，逐步深入，这样才能使员工的认识不断深化，思想不断提高，最大限度地做到组织层面的及时反馈。及时反馈的宣传工作关键动作：●文字稿件：启动会前后、重要的培训工作前后，撰写宣传稿件，调动氛围；●人物标杆：每月每条线至少提出一个标杆团队及一个标杆个人，提供宣传文字图片，由宣传团队选择加工和使用；●图片、视频宣传：每阶段制作海报、视频（1次/月）；●活动总结：对上月各团队在行动学习中的表现做总结，点明亮点，提出和改进不足，包括最终项目总结；●业绩总结：每个阶段提出业绩亮点和改进点，关注进度，激励士气。造势就是一个组织场域建设的过程，也是一个形成组织比学赶超氛围的过程，更是一个通过共同愿景激发员工与组织价值观融合的过程，让团队实现从局部思维模式到系统思维模式的转变，让员工从遵从命令到自动自发的奉献，在过程中创造性激发团队能量与高绩效，推进组织变革，降低组织变革过程中遭遇的抵抗心理，同时发掘高潜质管理者，重塑领导者行为和心智模式。
墨悲丝染，诗赞羔羊。景行维贤，克念作圣。德建名立，形端表正。
三、流程家时代：流程管理的升维与拓展（时间 56：40）
（一）流程+时代的背景与挑战当今企业面临的问题繁多，资源稀缺，需要站在全局视角抓主要矛盾。许多企业的流程管理之所以效果不佳，是因为没有将流程与战略、组织、人力资源、数字化等要素系统结合，陷入“头痛医头，脚痛医脚”的困境。（二）流程管理的“加法”思维1.加战略：流程管理必须服务于战略落地。将战略解码到核心价值链环节，在关键业务场景和流程节点上形成竞争优势。例如，雷军在小米冰洗产品线的成功，并非产品技术绝对领先，而是在产品定义和推广环节的超强能力，这正是战略在流程中的落地体现。2.加组织与人力资源：基于流程优化组织设计，确保组织支撑主战场高效运作。流程决定组织架构，人力资源的价值评价与分配应基于流程中的价值创造。华为的项目经理因其对客户价值的直接贡献，可享受总裁级别待遇，体现了这一原则。3.加数字化：数字化转型失败的重要原因是没有实现业务重构。流程管理应与数字化结合，一方面去除不增值环节，通过自动化、智能化解放人力；另一方面追求零缺陷，降低质量成本。例如，确定性的、低专业要求的工作可交给IT系统，释放人力从事高价值工作。（三）流程管理人员的职业发展流程管理人员要实现职业突破，必须从单一的流程专家升维为企业管理架构师。具备全局思维，能够有效链接战略、组织、人力资源、IT等职能，成为系统工程师。我的职业生涯经历也证明，当具备这种全局视角后，职业发展空间将大大拓展，从流程总监到副总裁甚至总裁的机会都会出现。
第三节朋友圈客户5级分类让业绩轻松提升10倍
很多人在发朋友圈时都有这样的问题：缺少互动，内容没有很好地进行转化等。针对这类问题，有两个解决方法：一是微信好友分类管理；二是针对不同分类采取不同的服务方法。朋友圈的好友就是从一个陌生人到潜在客户，到代理商，到核心代理商的演变。根据著名的“二八原则”，微商80%的收入来源于20%的客户，这部分客户就叫“最可能忠诚的客户”，必须集中力量服务于“最可能忠诚的客户”。这部分客户能为微商带来长期的价值。明智的微商团队长能够跟进客户，细分客户，并根据客户的价值大小来提供有针对性的产品和服务。因此，微商团队长应该把维护重点放在20%的“最可能忠诚的客户”身上。所以，罗品牌建议微商团队长对朋友圈的伙伴进行5种具体的分类，然后根据每个分类列出相应的服务方法，如表1-1所示。表1-1微商客户服务系统微商客户服务系统客户类别类别说明服务方法V1陌生人发自我介绍发唱歌语音发每日新闻发促销活动点赞及评论V2意向客户标签地址备注发生活关心发生活照片发宝宝照片发旅行日记发客户案例V3零售客户发产品知识发瘦身知识发护肤知识组群发红包发感谢信V4普通代理商查三天前的朋友圈一对一培训协助谈单直接给客户记录代理商的成长过程V5核心代理商给课件给方法给荣誉给关心给礼物多见面
2.领导者要关注哪些习惯
对于组织的领导者，培育部属习惯的关注点应以思维习惯和行为习惯为主要目标。当然，能全面培育更好，但我们不会有如此充足的精力，也不是我们的主体工作，所以只能有所侧重。思维习惯是指一个人对遇到的问题，所倾向或偏爱的一种分析、推理、判断、决策方式或方法。思维习惯决定着人的行为，左右着做事的方式和方法。如果一个人的思维习惯偏向于从负面角度进行思，遇到问题，不管是好事情还是坏事情，总是先考虑最坏的结果。反之，乐观的人不管处境多么糟糕，他总能看到积极的一面，会先从最好的结果考虑。有一个小笑话：一个公司老板新招了一个司机，晚上老板带司机开车到外地办业务，走了一会儿，他想告诉司机一条近路，于是就从后面拍司机的肩膀，没想到司机大叫一声“啊！”刹住车，开门就跑，老板也跑下车，追上司机，问：“你这是干什么呀？”司机定了定神，说：“对不起，我原来一直是开灵车的。”行为习惯是人对事在具体行动或操作上的表现模式，或行动程序上的先后顺序模式。如有的人见到别人的第一个动作会是微笑，有的人的第一个动作是先拍一下对方的肩膀。有的人接受任务后，首先做的一个动作是找操作规程，或询问他人做的方法，而有的人则是直接动手等。有一个在公交公司工作的女汽车售票员，一天和丈夫一起回家，她一进门随手就把门关上了，丈夫在外面很着急，一边敲门一边喊：“开门！开门！我还没进去呢，真是的！”妻子顺口说：“吵啥，吵啥？坐下一趟吧！”生活习惯是指人在平常事情上的行为表现模式，如有的人见人后会施点头礼，有的人则施握手礼，还有的人会在举起手的同时打招呼“嘿，你好”。秩序性也是日常习惯的重要内容，有的人很有秩序意识，用完东西后会在哪儿拿，在哪儿放，而有的人则随意乱放……关注员工习惯的养成，领导者应把握一个原则，关注那些对工作有较大影响的习惯。要坚决克服我看不惯的就要管的思想意识，因为你看不惯的不一定是错误的。3.组织习惯组织习惯是一个组织特有的、自动化了的集体行为模式，是企业愿景、价值理念、经营哲学的具体行为化，是区分一个企业其文化是否形成、是优是劣的重要标志。近年来，以狼的习性为标杆的组织习惯培育大为流行。狼的生活特性是群居，这一特性类似于我们的团队，每一只狼都要为群体的繁荣与发展承担相应的责任。狼完成大的捕食活动需要群体协作，依靠团体的力量去完成，狼与狼之间的默契配合的程度，决定着其行动的失败与成功。狼为实现目标有足够的耐心，它们可以为一个目标耗费相当长的时间，但会毫不觉厌烦；狼具有敏锐的观察力，它能发现目标的薄弱环节，从而找到攻击的突破口；狼非常执着，对成功坚定不移，并做出最大的努力，甚至是献出生命。在动物界中，狼并不是最强悍的动物，但狼群的团队习性保障了其生存。基于此，很多公司开始打造组织的狼性。组织的行为习惯体现在很多方面，如制度体系、形象标志、作业流程、成员的行为模式，包括组织中人言行举止的共同特征等。因为组织习惯与企业文化联系紧密，所以，我们在此只是提及，并不想做更为详细的探讨，在后面的文化场景构建中会深入分析，以得到深层次的理解。积极的习惯是最高效的激励手段，是最廉价的激励方法，领导者应学会发现、设计积极习惯，懂得培育积极习惯的方式和方法，注重自己习惯的养成，注重部属习惯的养成，注重组织集体习惯的养成。我们用原GE公司CEO杰克•韦尔奇先生的话结束我们的讨论吧，“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关；只有被领导者成功，领导者才能成功。”培育出具有积极习惯的部属，我们及我们的企业就走上了蓬勃发展之路。
5.参展效果不佳的五大“病根”
经常听企业参加完一次展销会后不停抱怨：组织不力、来访者少、来访者不是专业观众、白花钱没效果……这些原因如果存在，当然都是展会效果不佳的成因，但究其根本，这些终究只是外部因素，要论“病根”，还要从企业自身来找；要治标又治本，还是从企业自己参展专业化程度的提升来找答案，这样更靠谱。企业参展效果不佳的五大“病根”是：（1）企业对展览会认识不足，缺乏战略性规划高品质的展览会是工业品企业借以扩大自身在业界影响力、提升品牌形象、获得生意机会的绝佳平台，在企业的市场营销规划中，应该有清晰的规划和安排：在企业发展现阶段，如何定位企业在业界的地位？如何定位企业品牌形象？需要向外界凸显哪些信息？等等。（2）企业参展目的不明确，选择和组织工作较随意在企业发展的不同阶段，企业参加展会的诉求会有不同，该选择什么样的展会参加，以什么样的规格参加，都应该有事先规划。一般来讲，在确定参加一次展会时，要首先回答如下几个问题：本次展会的特点是什么？为什么要参加本次展会？展会的重点目标客户是哪些人？该向他们传达哪些信息？以什么样的方式（展台设计、资料和活动准备、人员安排）来吸引访客？各部门间应如何分工合作，才能获得最佳效果？这种规格参展需要如何安排展前、展中、展后工作？（3）展前准备工作不充分，组织工作流程不清晰展前准备工作是工业品企业参展至关重要的一环，大多数企业市场部人员参展都忽视了这一环节，只依赖展会组织方的宣传推广，白白浪费了企业投入大量资源搭建的平台。一般来讲，展前准备至少要做好四项工作（参照《“五步法”成就完美工业品展会流程》）：1）参展人员对展会意义认识模糊，分工不明确。企业参展人员要充分了解本次展会在市场规划中的作用，明确参展目的，不能为了参展而参展。更有甚者，一些参展人员把企业参展当成了到外地出差旅游的机会，本末倒置，严重浪费企业资源。一次成功的展销会是行业资源和信息聚集的盛会，是参会人员广泛而深入了解本行业信息，学习产品知识的好机会，是结识客户、渠道商、专家、同行的绝佳平台，一定要好好把握和利用。2）会后没有及时回访和总结得失，失去成长机会。展会后的评估和总结，以及展会期间访客的回访，都应该形成制度化机制，确保按时按要求完成，以保证展会效果的最终达成。展后回访一般可通过如下5种途径进行：通讯稿，短信回访，电话回访，、邮件回访和人员拜访等展后总结报告如表5-5所示 表5-5参展总结报告展会名称 参展时间 展馆地点 参展人员 总体评价 主要成果 发现不足 后续工作建议 备注 报告撰写人：                                  年   月    日 
灵活肯干的山东子弟兵
从2004年开始，鲁花花生油销量超越金龙鱼花生油和胡姬花花生油，连续稳居行业榜首至今，成为中国花生油第一品牌。传统上，花生油只是一个在花生主产区才有消费习惯的区域性油种。鲁花是第一个吃螃蟹的人，付出了教育消费者的成本，也收获了市场先行者所应得的果实。由于花生油的香味是一种可让人愉悦和开胃的芳香，能被消费者慢慢所接受，而鲁花的高定价又让消费者觉得花生油是一种高档的食用油，即使平时吃不起，逢年过节或是发福利也还是很适合的。鲁花花生油就此走遍中国大江南北，甚至远达东北、西北等边陲地区。鲁花在许多没有花生油消费习惯的地区都卖开了花生油。经过鲁花多年来全国范围的大力推广，花生油品类已为消费者熟知。鲁花除了要继续教育消费者吃花生油外，还得防范其他花生油品牌跟着摘桃子。不论鲁花把产品命名为“特香纯正花生油”还是“压榨一级花生油”，市场上都有人跟风。鲁花决定，将产品名称再改为“5S压榨花生油”。有消费者提出怎么不是“一级”的了？于是又加回“一级”二字，成了“5S压榨一级花生油”，并沿用至今。有了好的产品，还需要好的营销队伍把产品卖出去。而鲁花对营销人员的管理，也相当地有特色。鲁花和金龙鱼的销售管理体制不同，对销售团队的要求也不同。金龙鱼实行的是大经销制，一个城市只设一个大经销商。金龙鱼经销商实力雄厚，社会资源丰富。金龙鱼主要依赖大经销商去做市场，销售人员对经销商进行指导和监督。所以金龙鱼的销售团队只有几百人，经销商600多个。而鲁花实行的是小经销商制，主要依赖分公司去做市场，所以鲁花的销售团队有几千人，经销商也有2000多个。鲁花的经销商的实力和规模一般仅相当于金龙鱼的分销商。鲁花为了取得良好的销售业绩，无论是福利团购渠道，还是超市零售渠道，都需要大量的人力予以支持。如果没有一支销售“铁军”的努力，鲁花是不可能做到这样辉煌的营销业绩的。鲁花的营销人力成本较高，但工作做得也更细致。随着销量的增加，鲁花不断地进行渠道下沉，一方面把许多办事处升级成分公司，另一方面把许多二批商升级成经销商，同时还大力开拓县级经销商。从前，通常情况下，鲁花在一个城市会有一个现代渠道经销商和一个传统渠道经销商。如今，鲁花在一线、二线和三线中的靠前城市的现代渠道基本实现直营，此外还会在每个城市的传统渠道和特殊渠道设多个经销商。金龙鱼是离了经销商不行，分公司和办事处的人员可以随便换。鲁花却是离开分公司和办事处不行，经销商可以随便换。鲁花的一个分公司其实相当于是一个金龙鱼的大经销商，鲁花的分公司经理就相当于经销商老板。既然是老板，就必须是一个通才，不仅得懂营销，还得懂管理，对人才素质的要求很高。否则，一将无能、累死三军。金龙鱼的销售队伍则不存在这种情况。相对来说，金龙鱼更喜欢专才，比如渠道管理，就从商超渠道、传统渠道到特殊渠道，分得很细。应该说，鲁花的销售管理理念是比金龙鱼超前的。从发展趋势来看，金龙鱼也在向鲁花趋同：增加经销商的数量和销售团队的人数，增加直销部对连锁超市渠道直营的比重，通过深度分销来满足将市场精耕细作的要求。面对如此庞大的销售队伍，鲁花极其强调团队的重要性。“鲁花从小到大的发展，离不开团队。鲁花是靠优秀团队战胜了前进中的困难；是靠超强凝聚力、战斗力、执行力和忠诚度来支撑这个大厦的。”“是不是鲁花人，就看有没有团队精神，身体里有没有流淌着鲁花人的血液。鲁花的水平就体现在创建优秀团队的能力上。”鲁花员工的地域性很强，多数都是莱阳人，这使得鲁花的团队向心力强，非常稳定。鲁花还规定员工30%的薪酬要进行年终统算，一般拖到次年五六月份才发放，这也提高了人员流动的门槛。鲁花的省外市场，几乎所有的销售人员，甚至一些导购骨干，也都是鲁花从山东派出去的子弟兵。鲁花的驻外销售团队进行军事化管理，所有人都住在一起，早上7点半学企业文化，晚上10点必须回驻地，有的还规定10点半就得准时熄灯。领导也不得例外。大家平时在超市联络客情做终端生动化，周末就去社区做推广搞路演，套个围裙就上阵卖货做促销，到了仓库甚至自己做搬运，把一箱一箱沉重的鲁花食用油扛进仓库。每个员工每年有三四次探亲假，每个假期15天。除了探亲假外就没有休息日。据说，2009年，有一回，孙孟全去了某个分公司，发现该分公司士气低落，而该分公司从经理到主任的各级领导均各归各家、各找各妈。孙孟全大发雷霆，马上让公司商务部出台规定：“分公司经理为了贴近生活、贴近团队、贴近工作，一定要与分公司人员同吃同住，务必做到不脱离群众，每周可以抽空回家一次。”不仅是分公司经理，其他员工即便在当地有家的也不能回，“分公司在所在地招聘的员工（不含促销员、理货员），吃、住由分公司统一安排，遵守分公司作息时间，按照分公司规定时间休班。”相关规定严格到不近人情的地步，“分公司员工禁止家属在分公司或办事处所在地居住”。这个规定出台后，群情激动，许多家属要闹离婚，结果执行不到一年就无疾而终。由于购买食用油的主流人群是家庭主妇，销售食用油的导购也多是中国大妈。导购往往文化素质不高，工作流动性大。但很多公司没有意识到，优秀导购是非常稀缺的资源，有些大妈天生就是王牌促销，只要她往那一站，货就稀里哗啦地往外卖。如果是缺乏亲和力、不擅长与人沟通的大妈，怎么培训也不可能培训成优秀导购的。鲁花对导购非常重视，有一套系统、科学的导购管理模式。鲁花的导购，有些是公司签约的正式员工，也有不少是和经销商签约的。即使是和经销商签约的，也由鲁花直接将基本工资打到导购账上（提成工资由经销商承担），让导购感到她们是鲁花的人。鲁花对导购全部进行直接管理，经常进行培训，尤其是企业文化的培训。优秀导购可参观工厂，并且参加全国性的年终评优。鲁花导购的收入其实不一定比其他厂家高，但对企业的归属感却一定是最高的，极少流动和跳槽。鲁花默许导购们敢吵敢打，导购们也都拿出死力来给鲁花卖货。鲁花导购战斗力之强悍，在业内公认是第一流的。鲁花定销售目标倒也简单粗暴，一般每年都要求50%的增长。这样就不需要和销售团队讨价还价，也赶着销售团队往前快跑。不管什么行业、做什么事情，人的要素始终是第一位的。而包括小包装油行业在内的整个快消品行业，人员文化素质和薪酬相对其他行业来说是偏低的。既要控制人力成本，又要让这样的一支销售队伍将战斗力发挥到极致，是所有快消品行业都要面对的难题。在这一方面，鲁花公司做的是很成功的。鲁花销售团队的战斗力强，绝非偶然、亦非特例。山东是中国的粮仓之一，年产粮食4700万吨，仅次于河南和黑龙江的6000万吨。山东又邻近日本和韩国这两个缺粮的发达国家，也是粮食、果蔬等食品出口大省。山东还是重工业制造的大省。这些有利的条件，为山东的食品产业奠定了坚实的基础。作为粮食大省的河南和黑龙江，却仅有一个“九三”是比较知名的食用油品牌，而九三还是隶属于北大荒集团的大国企。河南早已是花生种植的第一大省，却因为没有自己的花生油强势品牌，以至于沦为山东的花生原料基地。河南抱怨，每到花生收购季节，就见到山东品牌前来河南大肆收购花生，河南本土品牌却无所作为。山东不仅是油料种植和油脂加工的大省，更是食用油品牌的大省。除了鲁花，山东还出了胡姬花、西王、长寿花、龙大、口福和美食客等多个全国性食用油品牌，在本土还有长生、崔字和喜燕等多个区域食用油强势品牌。山东成了省外小包装油品牌的畏难之地。金龙鱼、福临门和多力等全国性的食用油品牌在山东市场均表现一般，在一些市县甚至开发不出经销商。这些山东本土食用油品牌能够做得好，与山东人组成的销售团队的执行力之强是分不开的。笔者在山东走市场时，每每感慨于不少山东品牌的食用油产品在市场终端上的出色表现，比如满墙海报的粮油店、农贸市场摊位上的整组陈列、超市上下楼梯黄金位置的抢占等，这些市场表现不是用钱砸出来的，靠的都是基层销售人员的用心和勤快。山东人的执行力强，是有其历史基因的。在历史上，山东丰年与灾年频繁更替。这几年风调雨顺、粮食丰收，于是人口大量繁衍，那几年却是旱灾、水患、蝗害接踵而来，民不聊生。正因为如此，山东才会持续盛产隋唐英雄、梁山好汉、义和团红灯照等各种精彩故事。面对这些重重灾难，山东人不得不团结起来，以坚忍不拔的精神与天斗、与地斗、与虫斗。山东人从来就不擅长放卫星，也不会怨天尤人，只会默默地埋头苦干。与一般人的想象不同，鲁花能取得这样的销售业绩，鲁花营销团队超强的执行力却并不是最重要的因素。在快消品营销中，灵活创新的能力，其实远比呆板的执行力更重要。确实有一些企业，极端强调执行力，并借此获得了超越常规的发展速度，成为行业翘楚。但是，这样的企业，往往属于房地产、制药、保健品之类的暴利行业。比如房地产业，几个龙头老大，如碧桂园、恒大和万科，都是以速度见长。恒大要求“当年拿地、当地建房、当年售完”，碧桂园甚至要求6个月内就要把房子建好卖光。房地产行业，周转速度越快，就意味着资金成本越低，也就越有竞争力。这时候，执行力就至关重要。各子公司团队必须按照总部的各项指标要求，在最短的时间内达成各项经营指标。而快消品却是市场竞争最激烈的行业。充分的市场竞争环境，意味着这个行业的利润率需降低到一个尽可能低的水平上。要想比其他厂家的产品卖得好，死打蛮缠绝非最佳的成功方式，能打破常规、另辟蹊径，借得别人借不了的势、开发出别人忽略了的渠道、找到别人没想到的营销手段，才能在竞争中胜出。搞创新或者有想法其实都是很烧脑的事，很多营销人员并不爱这么费心。与之相反，执行力其实是一件很容易做到、而且营销人员还很乐于去做的事情。盲目去执行上级的命令是很轻松的，把自己当成一个机器人就是了。领导说每个月要开5个经销商，我就去给他开出10个；领导说这个月要有100万的回款，我就给经销商压上200万的货；领导说下个月销量要冲1000万，我就“买一送一”不行就“买一送二”把销售额整上去……像这样不管市场实际情况，盲目强调执行力的公司，在快消品行业是走不远的。鲁花的营销管理之所以能够在食用油行业脱颖而出，实在是与它对创新的重视分不开的。鲁花在营销管理上讲“简政放权”，把权力和责任都下放给处于市场前沿的各地分公司，使分公司的管理具有灵活性和实效性。鲁花讲究不按套路出牌，不管黑猫白猫，能把市场做出来就是好猫。在鲁花的眼里，一个个的分公司其实就是一个个的经销商。作为一个经销商，鲁花各分公司必须要天天琢磨赚钱的路子，必须要自负盈亏。甚至做得好的经销商，也可以“变”成鲁花的分公司。广西是鲁花的样板市场，广西经销商借鉴传销的方式对销售团队进行管理——广西原本也就是传销的重灾区。广西经销商会让下面的办事处两两PK，销售落后的，要接受做俯卧撑之类的当众羞辱。为了面子问题，每个销售人员都跟打了鸡血似的拼命卖货，这可比金钱激励有效多了。广西经销商的一些管理经验，比如学习时必须站着不能坐着之类，都在鲁花集团范围内得到了推广。广西经销商向孙孟全提出，我可以把广西这块市场做好，但前提是不要有分公司来管我。孙孟全于是破格让广西经销商完全自主管理市场，并享受与鲁花分公司一样的供货价格，其实就成了鲁花的南宁分公司。广西市场是特例。鲁花也想把其他市场的一些大经销商发展成享受分公司待遇的“直供经销商”，但再没有像广西这样做得那么成功的。鲁花的销售分公司，也可以对供货工厂进行选择。例如，笔者曾经走访西安市场时，就看到过鲁花坚果调和油同时存在来源于襄阳厂、菏泽厂和周口厂的产品。分公司经理进货主要考虑物流成本，但也会顾及其他的一些因素。虽说各工厂的对外报价是一样的，但各工厂由于原料采购成本的不同，不时会有自己的优势产品，可以给出一些特别的支持。此外，分公司经理与各工厂经理都是山东人，相互间的关系也有亲疏远近之分，这也是重要考虑因素。鲁花亦无全国统一的价格体系。分公司经理有权限依据当地市场的情况，制定自己市场的经销价格和零售价格。以2010年4月笔者走访市场时搜集的市场价格信息为例，鲁花零售价在华北区域（京津冀鲁蒙）卖89.9元/5L，华东和辽宁在90-93元/5L，黑吉晋陕湘桂在93-97元/5L，其他区域高于97元/5L。大致来说，竞争激烈、核心重点的区域，销售价格要低一些；物流成本高的区域，销售价格要高一些。鲁花各分公司亦把权力进一步下放，甚至连导购都有业务自主权，无需事事层层审批，营销前端对市场的反应速度非常快。2015年，鲁花将导购一律改称店长，意思是导购所在的店，由导购说了算，全权负责管理。笔者曾经听过这么一个故事。在某个超市，一个团购客户先向金龙鱼的导购要团购优惠政策，金龙鱼导购答复说她给不了，要向领导汇报和请示。该团购客户转而去找鲁花的导购，鲁花导购二话没说，自己掏钱在超市买了两桶鲁花花生油送给该团购客户。自然，这个团购订单就被鲁花拿下了。金龙鱼的销售人员叹息说，我们无论如何是做不到像鲁花这样管理的。鲁花分公司经理的权限也非无限大。鲁花对分公司实行业务和财务两条线管理，分公司财务直属总部财务。如果认为费用不合理，分公司财务有权力否决分公司经理的营销费用支出计划，或者不给分公司经理报销费用。鲁花分公司的经理与财务形同陌路的现象并不鲜见，而总部也乐见业务和财务的不合。为了防止业务和财务同流合污，鲁花不允许分公司经理和分公司财务长时期同台搭班子，过几年就必须分拆。分公司经理和分公司财务反正都是山东人，各有自己的山头。每年春节便是各自回总部拜码头的时候，就看哪一方的关系硬，能够把另一方调走。鲁花每年也会对各分公司进行审计，确保分公司的财务管理工作合乎总部的要求。鲁花还鼓励各分公司自主开发宣传物料和设计促销方案，激发各分公司员工的自主创新意识。一些在区域市场行之有效的营销战术经验，会很快上升为公司的战略，复制到全国范围去进行推广。孙孟全不仅要求领导干部要鼓励创新、带头创新，还强调：“创新并不仅仅是领导干部的事，也是全体员工的事。我们要营造全员创新的目标定位，要人人想创新，处处有创新。人人都是创新高手，在各行各业都要掀起创新的热潮，只要具备这个条件，我们的企业就能始终保持旺盛的生命力。”在要求创新的指导思想下，各分公司产生了不少适合当地实际情况的精彩营销案例。比如广西南宁的香蕉事件营销。2009年11月，广西香蕉大丰收。但恰逢北方各地普降大雪，香蕉运不出去，价格直线下跌，最低到2角/斤。此事得到了中央和广西壮族自治区有关部门、社会各界、新闻媒体的高度重视。自治区办公室专门发出通知，倡导社会各界向蕉农伸出援手。鲁花南宁分公司联合各大超市发起爱心香蕉倡议活动，各大超市纷纷响应，在粮油区挂满“鲁花爱心香蕉”的广告牌，在显要位置贴上关于爱心香蕉购买倡议的海报。超市广播播报购买爱心香蕉倡议行动内容，在超市购买鲁花产品可以免费获得一份爱心香蕉。鲁花在超市路演活动中融入香蕉元素，进行油炸香蕉品尝、香蕉知识有奖问答、吃香蕉速度PK大赛、剥香蕉比赛等游戏活动。鲁花还到香蕉产地直接向蕉农采购香蕉。南宁电视台、当代生活报等当地主流媒体都对鲁花爱心之举进行了专题的新闻报道。在这起香蕉事件营销中，鲁花既促进了产品的销售，又取得了媒体的宣传支持，吸引了消费者的眼球，有名又有利，得到很好的品牌宣传效果。把营销创新放得太开，宣传内容时有不合法律规范之处，也可能会产生一些负面影响。比如，个别比较狠的市场，把公司老板与国家领导人的合影都摆到了产品堆头上。各分公司各自为政，也会让鲁花的品牌终端表现显得一片混乱，不能因协同一致而产生强大的声势。为了对市场操作进行规范，鲁花集团总部于2007年左右成立了市场部。市场部会进行每年三次的全国性促销活动的设计，包括春节、女人节（每年三八妇女节至5月第二个星期日的母亲节）和中秋节，这在一定程度上减少了各分公司自行其是的乱象。鲁花在中国小包装油市场上的野蛮成长、屡出奇招，不能不引起市场老大的关注和警惕。
第五章 要义二 洞察需求
需求隐藏在问题和麻烦困境中，一旦被激发，将成为缔造伟大商业传奇的根本力量。
三级文件××-03-06显微镜操作指导书
DONGGUAN××co.LTD
13.1从万科控股权大战看中国的反收购策略
万科的业绩一直非常好，但是股价低迷。同时万科的第一大股东华润持股比例不高，两个因素相结合，为收购者提供了难得的机会。郁亮在一次讲话中就拿了一本《门口的野蛮人》称：“现在只要有200亿元人民币就可以收购万科。”
嘉善而矜，厚往而薄来
“送往迎来，嘉善而矜不能，所以柔远人也”。传统中国是非常好客的，对于远道而来的人，尤其是外国的使者、使节，都要有盛大的接待和欢送仪式，同时要好吃好住，帮助人家把事情办好，这是官方的礼遇。我们看那些使者举着天子赐予的旌节，也就是使者的仪杖，那是很有威仪的，以此为凭证，过任何关隘哨卡不能阻挡，普通的百姓也会非常尊敬，乃至于黑道上的人物都要对他们敬畏三分。倘若黑道上的人杀死了一个持旌节的使者，后果就会很严重，引起了国际纠纷，一定会惊动中央，那么再大的势力都要遭到清剿。说到“送往迎来”，我们成都过去也有一个传统，在送别远方朋友的时候，如果是坐船出去，就要从老南门顺着府南河一直要送到合江亭。合江亭就是专门送别的地方，后来，甚至要送到更远的望江楼一带。我们看成都地方文献，凡是涉及合江亭、望江楼的诗词，往往都是送别诗，那是中国传统中非常有人情味的一套礼仪。“嘉善而矜不能”，矜，指矜持，四川叫“稳起不说话”。大家想想，远道而来的人，往往会因为环境的改变、习惯的不同、思维方式不同，而导致很多差异乃至矛盾。他们有些方式习惯跟我们相合，有些方式习惯又跟我们不合，那怎么办呢？“嘉善而矜不能”，就是对于合乎我们的习俗或者感觉挺好的行为举止，就要多称赞、鼓励、表示欢喜；对于那些不合乎我们的习俗或者与我们观念相悖的行为举止，只要他不是有意为之，我们就要“矜”，要稳起，不要随便发表意见。作为主人，我们要尽量展现出宽宏大量来，要有包容心，要体谅别人出门在外不容易。我们自己出门在外也是这样啊！将心比心，我们也一定会对这样善待自己的人充满感激。只有这样才能结交远方的朋友，这就是“柔远人”。“继绝世，举废国，治乱持危，朝聘以时，厚往而薄来，所以怀诸侯也”，这句是说怎样安抚四方的诸侯。这一段所体现的，是中国古代政治文化中非常优秀的传统。当周边的诸侯国君，其直系的子孙没有了，国家陷入没有继承人的混乱状态时，就应该在他王族的旁系血统里面寻找有德有才的人，将他扶上诸侯国君的位置，而不是趁机兼并他们。当周边的诸侯国因为灾难、战争等陷入绝境，即将垮掉的时候，就要帮助人家平定祸乱、救济灾难，重新恢复正常的国家秩序。“治乱持危，朝聘以时”，不只要帮助他们复国、平安渡过危机，而且还要教导他们，让他们定期来朝礼中央大国的天子，让他们知道尊重天朝的权威。在古代，这个“朝聘以时”很重要，这表明天下一家嘛！大家有什么纠纷，都由中央天子来裁决，这样就把矛盾界定在人民内部上面，而不是要拼个你死我活的敌我矛盾。当然，大家来朝礼中央天子，必须要在统一规定的时间来，不该来的时候，不能随便到中央之国来。如果不该来的时候来了，别的诸侯就有猜测、起疑心：你不跟大伙儿一起觐见，是不是有见不得人的私下交易？以后天子会不会偏袒你？等等。如果该来的时候不来，中央乃至别的诸侯就会认为你太托大了、太骄傲了，不把中央王朝看在眼里，是不是想造反？这样就会受到大家的讨伐。“厚往而薄来”，朝聘的时候，各诸侯国都要带礼物觐见，各地方政权到中央来朝见天子，都要带上各地的特产。但是作为中央政府的立场来说，让地方来朝聘，并不是图那点礼物、贡品，而是为了显示中央的权威，所以，中央政府对于四方诸侯就要恩威并施，对于朝贡的诸侯国要加倍奉还，这就叫作“厚往而薄来”。说实话，像汉、唐时代或者明、清比较强盛的时期，周边的小国家是很愿意到中国来朝礼、进贡的。为什么？这买卖划得来，有大便宜占啊！他们进贡一些中国人没见过的稀奇玩意儿，比如海里的珊瑚啊、山里的梅花鹿、雪莲花之类的，其实不过是当地的土特产而已，不值几个钱；但是，中央政府那真的是出手大方，让他们带回去的往往都是大量的真金白银，何乐而不为呢！因为中央政府只有让自己的权威和仁德同时体现出来，才能使四方诸侯臣服，并对你感恩戴德。上面讲了“天下国家有九经”的具体手段。“凡为天下国家有九经，所以行之者一也。”这些条款实行起来，其实都归于一处。归于哪里呢？就是诚，就是一颗至诚之心。如果没有用一颗至诚之心来贯穿、统摄这九条根本大法的话，那么上面讲的一切措施、方法、手段，就都变成了虚伪的摆设，乃至于阴谋权术，见不得阳光。那样的话，你说得再天花乱坠也都不值一提了。“凡为天下国家有九经”，这是一个领导者能够定国安邦、治理天下的九条根本大法。这个根本大法的道理并不复杂，但它也不是我们听过了、了解大致意思，就能够做得到、落实得下来的。像前面说的修身、尊贤、亲亲、敬大臣、体群臣、子庶民、来百工、柔远人、怀诸侯，这些纲要如果具体落实，都需要有计划、有步骤，先制定长远目标，然后确立中期目标，最后落实到近期目标，乃至于找到当下的入手之处。
二、不要热衷于利得
利润中有一项构成是直接计入当期利润的利得和损失，它反映的是企业非日常活动的业绩，是指应当计入当期损益、最终会引起所有者权益发生增减变动的、与所有者投入资本或者向所有者分配利润无关的经济利益流入（或流出）。简单说来就是，不是通过日常经营活动产生的利润（或负利润），比如，农夫捡到一只撞树的兔子，学生考试遇到了前一天晚上偶然复习到的一道题。任何理性的经济单位都应该追求通过日常活动赚取更多利润，利得只能是锦上添花，损失则应尽量避免。农夫的日常活动为田间耕种，为了获取多的利润，他应该开垦更多的土地，对农作物进行更为精心的照顾，而不是荒废耕种，每天在树桩下等待撞树的野兔。当然，如果在耕作之余，能够时常捡到野兔，也是一件乐事，但这种概率极小，不可抱太大期望。日常活动产生的利润等于收入减去费用，这意味着要赚取利润，就要不断的取得收入，同时还要付出相应的代价。由于是“日常活动”，这就需要日复一日的努力，远不如利得带来的利润那样轻松。当一个经济单位苦于“日常活动”，而热衷于“利得”时，就会出现类似守株待兔的侥幸行为，比如，不去工作，开始痴迷于买彩票、赌博。这种过于追求利得的做法既不可持续，还可能让自己丧失工作技能甚至违法犯罪。不过，如果能将利得进行培育并转化为日常收入，则另当别论。一个朋友多年前偶然投资了一家企业获利匪浅，自此与投资结缘，后来干脆辞去工作，走上了职业投资人的道路，如今做得风生水起。投资对他来说已经成了日常活动，投资收益不再是利得，而是收入了。有的企业为了获得账面利润，也常常会利用利得。例如，董事会对经理层下达了年度净利润指标，到了12月总经理发现通过日常经营无法完成，于是灵机一动，将厂区的几十株百年古树卖掉，一举完成了净利润指标，顺利拿到了年度绩效工资。上市公司通过利得扭亏更是常见。近些年，非经常性损益占上市公司净利润的比例分别通常都在10%左右，不少上市公司都是通过利得助力扭亏为盈，常见方式包括以下几种：一是政府补助，有些地方政府甚至会配合上市公司做此类交易安排；二是投资收益，不同于正常情况下的投资收益，有的上市公司早早投资了各种金融产品，在公司亏损的时候通过操作投资收益来弥补亏损；三是出售股权，通过减持股票、股权扭亏为盈；四是卖各类长期资产，比如卖房、卖地、甚至卖字画。企业通过利得对利润进行粉饰，一般都有其特定目的，属于权宜之计。正常情况下，若想获得持续健康发展，还是要依靠日常经营形成的利润。在看待一个经济单位的利润数据时，必须同时考察其质量，充分关注其风险性、持续性、稳定性和抗击意外冲击的能力，严格区分收入和利得、费用和损失之间的区别，以更加全面的了解经营业绩。一个姑娘如果因为男方通过拆迁获取了几百万补偿就嫁过去，而不在意对方是无业游民，整天吃喝玩乐，这个家庭将来的经济状况极有可能会恶化，好日子也只会是昙花一现。
  
    
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