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（三）策略方法
（1）专业有底线。按照自己的专业行事，比如自己没有做好的成果就不提交，也不展示，否则只能适得其反。笔者曾经去某企业服务，同时他们还和另外一家咨询公司合作。这家企业很自豪地跟我们说：“你看那个咨询公司原计划是今天来汇报的，可是由于他们内部没有达成统一，说交出这样的成果是对企业的不负责任，所以把时间推迟了。”可见，有原则、有底线的企业是会得到客户尊重的，而不是任由客户说了算，打乱自己的节奏。（2）行必有果。每个阶段都要有成果。每天的调研可以形成简单的调研数据纪要，到展示的时候，可以让客户看，甚至可以让客户签收。有些不正规的企业会耍赖，或是当企业内部的项目负责人更换后，会不认账。所以让客户签收阶段性文件，预防万一。（3）定时反馈。客户最害怕咨询师一跑没影了，联系不上，所以咨询师在咨询过程中多沟通并提交自己的发现和想法是赢得信任很有效的一种方法。如果读者觉得不怎么直观，那么举个笔者实际操作的例子给大家说明一下。图1-1市场访谈过程纪要图1-1是笔者曾经给苏宁做过的关于三级、四级市场开发项目的市场访谈过程纪要。笔者当时跑了20个区域，走访了将近30家店面。每走访一家店面就会写一份走访店面初稿。走访店面初稿包括品牌、市场竞争、店面环境、人员管理等，至少十几项类别，也包含笔者对走访店面的直观感受、印象、想法。读者通过文件的保存时间可以看到，笔者在这20天里几乎每天都写，白天跑市场晚上再把内容赶出来，通常都要写到晚上11点左右。因为这样的努力也赢得了客户的信任，至少这些证明笔者没有偷懒，没有天天出去跟区域经理喝酒聊天。（4）小小“苦肉计”。有个小技巧，或许你的工作在晚上8:30就做完了，但是不要马上发送，等到11点再发，这会让客户觉得我们很辛苦。这种手段让客户感觉你也不容易，这么晚了还在工作，没有功劳起码也有苦劳，可以赢得口碑。
一、战略形成的认识
我们发现很多企业的中高层管理者对战略形成的认识就如同盲人摸象。很多人因为经营的压力、工作忙碌、思维方式和视野的局限，无法深入研究战略理论和战略管理的精要，也不具备完整地审视大象的眼光，每个人都紧紧地抓住战略形成的某一部分，同时对认识不到的其余部分一无所知，更无法把大象的各个部分简单地加以拼凑起来得到完整的大象。如图1-9所示。图1-9盲人摸象
三、口腔门诊推动医护人员贯彻落实标准
有了标准，我们不能假设医护人员会主动执行落地。事实上，让普通医护人员创造卓越绩效，绝不仅仅是提高技能的问题，更大的挑战在于面对人性负面能量的压力。让普通医护人员创造卓越的绩效，就是要把一个普通人打造成一个优秀的人，从根本上改变这个人的过程。我们以销冠医生为例，做以说明：我们都知道销冠医生的业绩往往是普通医生的业绩的很多倍。为什么一个销冠医生可以创造卓越的绩效，而普通医生却不能呢？销冠医生的努力程度不是一般人可以做到的，积累的知识、技能远远超过同级别的医生。这样的努力几乎是所有销冠医生的共同特质，销冠医生之所以成为销冠医生一定是有原因的，普通医生始终是普通医生确实是因为他们自己的局限。做口腔门诊要控制人性负能量，发扬人性正能量，但不是靠个人能力去实现，因为个人能力能影响的人太少了。要想改变口腔门诊内的所有人，就必须依靠系统从几个方面同时动作。（一）能力支撑能不能不给医护人员能力？不能！大家都知道医护人员的能力成长是一个让自己不舒服，再慢慢适应的过程。这个过程对于医护人员而言，是个很大的负担。在很多口腔门诊都会看到医护人员逃避学习成长的例子。有人讲：“天底下最远的距离就是从知道到做到的距离！”所以，让医护人员自己提升能力，无异于缘木求鱼。研究发现，医护人员入职到一家新口腔门诊的时候，是给新医护人员提升能力的最好机会，因为他会为了融入新门诊而主动改变自己。所以，我们就医护人员的能力提升分为猛火攻和慢火炖两个过程。在新医护人员入职的时候进行猛火攻，也就是在新医护人员入职培训上下工夫，让他迅速建立基本的能力框架，植入好的习惯，为他成为未来的销冠医生打下基础。入职培训结束并上岗以后就慢火炖，也就是要销冠医生的思维工具深化掌握的过程。为了能在医护人员入职时和上岗后都进行针对性的培养，口腔门诊必须建设自己的内训系统。这个内训系统，把口腔门诊的标准变成教材和训练系统，由口腔门诊自己培养的内训师实施。把自己口腔门诊的标准做成教材，意味着这个教材具备绝对的针对性。教材的内容不仅要包含思维逻辑标准，还要针对自身产品和接诊过程总结出典型的样板案例，让医护人员学习的时候就像回顾总结自己的经验教训。这样的教材不追求“高大上”，不追求过分的规范，只强调贴近医护人员的日常工作，不需要转化就能直接指导医护人员的接诊过程，这样的教材才有实用价值。这样的教材就不能照搬照抄，只能基于自己口腔门诊的标准进行设计。自己口腔门诊的内训师培养自己的医护人员，意味着人才培养就是日常基本工作。能把人才培养工作变成日常工作才能真正批量培养人才。医护人员做阶段性的培养只能解决猛火攻的问题，日常不断地细节培养才能实现慢火炖的目的。优秀医护人员可以是内训师，主任、院长可以是内训师，职能部门的人员也可以是内训师，内训师在口腔门诊的各个部门，他们平时在自己的岗位上完成本职工作，口腔门诊需要进行人才培养时，就可以根据内训师的时间状况安排培训。这样，人才培养就不再受制于人员时间、地点，只要口腔门诊发现某些医生还没有达到销冠医生的标准，就可以随时组织培训或训练。我们尤其强调科室主任或者门诊主任必须是内训师，因为主任每天在门诊，随时可以看到医生的能力问题，可以利用空闲时间完成对医生服务思维的细化改善，这样既做到了及时改善，又传播了学习、互助的门诊团队文化。让每一个来到门诊的医生必须学习，让每一个管理人员必须培养下属。只有口腔门诊自己的内训师针对医护人员用自己的教材，主动训练他们，推动他们提升能力，并且考核其能力提升的具体效果，才能实现医护人员的批量成长，才能让大部分普通医生真正具备销冠医生的能力。（二）基于PDCA的数字业绩改善会能不能不给医护人员推力？也不能！因为总有一些医护人员不够自觉，想尽办法偷懒、不用心。一个医护人员这样做无所谓，但如果不去管控他，其他医护人员就会效仿。久而久之，所有医护人员都偷懒、不学习，谁还会去做销冠医生。为了让普通医生持续创造销冠医生的业绩，我们要在日常工作中根据医生的缺失点找到具体的问题，有针对性地帮他解决。如何快速又精准地找到他的缺失点呢？那就是推力系统，也就是基于PDCA的运营改善系统——数字化业绩改善会。一个成熟的口腔门诊绝不会依靠人盯人的方式做管理，这种方式注定了不是口腔门诊的基础，无论口腔门诊大小，管理的地基都不能歪。我们常看到离开微软的一些中华区的高管谈到曾经在老东家时的一些感受，很多人都谈到工作汇报，每年一次两天的工作汇报感觉九死一生，为什么有这么大的压力？因为上级通过数据已经对于经营的状况清清楚楚，这两天说是汇报，实际是面对领导对于经营结果的拷问和自己解决策略的汇报。很多民营口腔门诊要进行一次深刻的自检：我们能做到每周半天的时间搞定一个省的多家门诊的操作吗？可以确定的是，大部分民营的口腔门诊家还做不到，还有很多3家口腔门诊都管理不过来，甚至还有一家门诊三五个医生都管不明白的。这种管理水平的差异不在于理念的“高大上”，而在于管控深度。前面我们提到很多口腔门诊达到一定的规模就很难突破，解决问题的核心方法也是数字化业绩改善系统。一个人的时间总是有限的，怎么在有限的时间里创造出巨大的价值，是口腔门诊家要掌握的核心逻辑。在口腔门诊中，院长通过数据发现问题，确定解决问题的方向，由门诊的主任或院长具体负责解决问题，院长再通过数据跟进问题解决的进度和结果，就可以在保障口腔门诊正常运营的同时，大大解放院长的时间。由此带来院长管理规模的飞跃，也就实现了口腔门诊规模质的飞跃。能够通过数据，站在口腔门诊最高层看透一线医护人员面对患者的服务水平和能力，并责成一线管理人员进行针对性的细化改善是口腔门诊规模化运营的基本能力。数字化管理的导入，是提升民营口腔门诊管理水平的当务之急。口腔门诊利用数字化管理工具管控医护人员，不但强迫他们学习成长，而且持续关注其日常工作中是否全力执行销冠医生的标准、创造销冠医生的业绩。一旦出现偏差，立刻进行针对性的改善，才能让每个医生持续创造销冠医生的业绩。在推力系统的设计上，能够边运营边实现系统建设的一套模式。我们可以理解为改善的是分为两个层次的：一个层次是系统改善，另一个层次是试运营改善。系统改善就是指在门诊的系统不完善的情况下，比如标准不科学；能力训练方式不够落地，不够有效；设计的动力不够，没有让医护人员有意愿去改变；推力不够，管控不够严格、不够精确等。出现问题的时候，我们首先要通过这种系统的改善，然后建设出一个科学的系统。也就是说，实现了一个系统的落地过程，然后再去进行这个运营的改善，因为在有系统的情况下，你想改善医护人员，没有科学的方法和工具去改善，效果就不会理想。所以，精益改善的第一部分是做系统的改善，这实际上是一个SDCA的过程。如图2-2所示。图2-2精益改善的第一部分是做系统的改善有了这样的系统之后，才涉及运营改善，运营改善实际上就是指通过数据分析找到的医护人员能力不足的地方，为什么没有达到理想的目标，医护人员在了解执行标准的状况下，并且激励的标准、能力的训练标准等都是具备的，为什么没有执行好？我们排除标准不够完善和科学，从执行层去找原因，找到原因之后对应地设定解决方法，再次执行，直到这个目标能顺利达成。只有这样，才能让医护人员在创造卓越绩效的路上持续精进，最终达成能够让普通医护在伟大的流程上创造出卓越的绩效的目标。（三）长短结合的激励机制能不能不给医护人员动力？还是不能！因为前面的标准、能力、推力都是站在口腔门诊的角度考虑，医护人员辛苦努力，达成销冠医生的标准，为的是什么？现实的收益、未来的发展，没有这样的利益支持，再好的医护人员也没办法长期严格要求自己。很多民营院长都具备对医护人员进行激励的意识，这是一个长足的进步，很多民营院长过于依赖激励模式，则是矫枉过正了。精益口腔管理系统之所以把激励放到最后来讲，就是想提示各位口腔行业的院长，管理的成功不能单纯依赖激励来实现。大家可以这样理解：普通医生成长为销冠医生，对其自身有着明显的好处；优秀医生或主任成长为内训师，对其自身也有着明显的好处；普通医生要努力学习成长，更多的是为自己，而不是为了口腔门诊，更不能是为了得到激励制度的好处。如果医护人员是为了得到激励制度的好处而努力学习，就会在过程中不断进行对比、审视：我这样努力吃苦到底值不值？我真的能成长为销冠医生吗？压力这么大，我还要坚持吗？大多数情况下，这些医护人都会选择放弃，改革很难成功。口腔门诊要给医护人员明显释放出一个信号：在这个口腔门诊工作的医生就要达到销冠医生的水平，达不到很快就跟不上口腔门诊的步伐，甚至可能被淘汰。只要大家努力学习成长，口腔门诊一定会给大家设计更加科学合理的激励制度。只要这个过程中有一部分医护人员努力成长，取得一定的成绩，口腔门诊就针对性地打造榜样，带动观望派努力学习，这样会更容易成功。这时候，医护人员没有选择的空间，口腔门诊就成为有话语权的一方。只有口腔门诊在医护人员努力成长、不断进步之后，再为医护人员设计出长短结合的利益牵引机制，形成口腔门诊和医护人员高度长期的利益一体化关系，才能真正贯彻口腔门诊的发展意图，让普通医生成长为销冠医生或者准销冠医生，为口腔门诊创造长效的卓越业绩。这样我们再去看精益口腔管理系统的逻辑，就容易理解了，给予医护人员行为和思维一百分的标准，然后利用销冠医生培养赋予医生成为销冠医生的能力，再用数字化业绩改善会发现和解决医护人员在操作过程中的问题，去推动医生成为销冠医生，最后使用长短结合的激励给医护人员以动力，让他们主动执行标准。这样就能够让医护人员真正做到一百分的标准，百分百地执行到位，最终达成门诊实现长效可复制的盈利目标。本书接下来就是按照这样的逻辑安排，第二部分重点解决一百分的标准问题，第三部分重点解决如何百分百地落地的问题。由于薪酬激励方面的书籍较多，很多院长也掌握了一些激励的方法和工具，因此本书没有将重点放在激励方面，有需要的院长可以看一下《门店销售冠军复制系统》，书中有具体的激励工具和方法。我们在咨询服务过程中一直践行这套系统，有一家不到7位医生的口腔门诊找到我们，他最初以为我们是做营销策划或者引流的公司，他想要做引流。引流实际就是在花更多的钱买客流，要引流得先看一下内部的承接能力，我帮他做了核算，7位医生有2位医生核算下来是亏损，还有2位是平衡，也没有创造价值，而这个结果意味着4位医生接待患者的成交率、客单价都是有很大差异的，花大价钱引来的客流大部分是会被这4位医生接待，结果可想而知。所以，引流不是首选。院长邀请我们给他的门诊赋能，我们把这套系统导入门诊，我们对门诊进行了全面的调研，也走访了区域市场的同行业门诊。针对性设计出该门诊的具体操作规划，分为以下几项专案：一是接诊流程再造。通过流程的设计使就诊环节更清晰、更便捷，让服务体验感更好，同时形象也有了大幅提升。二是顾问式销售模式设计。建立属于门诊自己的接诊服务模式，并实现数据库的同步建立与更新完善机制。三是内训师培养与医生培养。每位医生都成了相关方向的内训师，不断精进，为团队赋能。四是多诊室模式设计与医助培养。让优秀医生的价值最大化，接诊的效率更高，创造更高的业绩。五是数字化业绩改善会与夕会。通过周改善与日改善，让改善成为全员行为，形成改善的习惯，从技术品质到服务品质不断精进。六是建立基于阿米巴模式的诊室独立核算机制。让每位医生清晰自己创造的价值，具备经营的意识，并能主动培养诊室人员（醒客堂基于阿米巴模式为口腔门诊研发了口腔阿米巴模式，能彻底激励牙医与院长思维保持高度一致，以本机构为家。未来醒客堂会专门出版相关书籍）。操作过程中为了降低改革阻力，采用赋能式“学、练、做、讲、落”的改革方式，从方法论原理讲解，到人员练习实操都是手把手的带教，让人员能独立完成专案的改革。项目结束后，又进行了一年的数据跟进，门诊实现全年93%的业绩增长，全过程没有促销、引流。随着业绩的增长，人员收入也大幅提升，形成了良性的循环，门诊也开始稳步拓展。不只是这家门诊，刚刚服务结束的一家三线城市的门诊，客单价实现同期60%以上的增长。一家比较特殊的门诊，内部的一些特殊状况使业绩排名前5名的医生相继离开，我们给口腔门诊导入这套系统，业绩不仅没降，反而提升30%以上，利润提升得更多。我们希望更多的门诊能通过这套方法解决门诊盈利瓶颈和发展瓶颈。
四、利益相关者视角
利益相关者理论（StakeholderTheory）由来已久，是20世纪60年代左右在美国、英国等国家中逐渐发展起来的。与传统的“股东至上”企业理念（如今，“股东至上”越来越为人所扬弃）最主要的区别是，该理论认为任何一个公司的发展都离不开各种利益相关者的投入与参与（例如股东、债权人、雇员、消费者、供应商等）。企业不仅要为股东利益服务，同时也要保护其他利益相关者的利益。这是“价值分配”认识上很大的突破。弗里曼1984年出版的《战略管理：利益相关者方法》是其中的代表作。“利益相关者”一词在管理文献中出现，是在1963年斯坦福研究院的内部备忘录中。后来，学者从不同的角度对“利益相关者”做了不同的界定，在其中一个获得较多认可的定义中，将企业利益相关者划分为三个独立的群体：组织的利益相关者（企业内部的）、经济的利益相关者和社会的利益相关者（企业外部的）。组合起来以后，三方利益相关者组成了一个以企业及其组织利益相关者为中心的同心圆，形成一个表示企业经济利益相关者的更大的圆环。“利益相关者”视角是一个全新的视角，对战略管理产生了深刻的影响，大大拓宽了战略管理研究的广度，并可能促进了其他理论的诞生。虽然利益相关者理论并不完善，在发展过程中经常受到主流战略管理学者的质疑。但是，利益相关者理论在质疑声中不断发展，并与当时西方国家已经兴起的企业社会责任的观点不谋而合，早期关于企业社会责任的研究为利益相关者理论提供了重要的伦理支持。随着利益相关者理论的发展，企业社会责任反过来又在企业战略中找到自然归属。【案例剖析】小鸣单车的突围从“利益相关者”视角出发思考战略，常常能够取得出乎意料的效果。笔者在研究共享经济的时候，一度好奇小鸣单车为什么可以摆放的那么整齐，而不像其他共享单车品牌那样胡乱摆放（如下图所示）？同时，小鸣单车为什么要投入资源做“电子围栏”？后来发现，“电子围栏”的出台，从战略的角度看确实是小鸣单车比其他共享单车高明的一点，是一个高招，因为它考虑到了共享单车商业生态中其他的利益相关者，例如监管部门。交管局等监管部门虽然欢迎共享单车，但是对共享单车胡乱停放、占有公共资源极为头疼；而“电子围栏”较好的解决了这个问题；反观膜拜、OFO等其他品牌，更多的精力似乎还是放在“用户”本身，创始人及其团队更多的是在考虑如何优化单车设计，如何让用户骑行体验更好。这些努力当然是必要的，但也是不够的，因为共享单车涉及其他利益方，不能只考虑客户的利益而忽略了其他方。从这点上说，拥有“利益相关者视角”视角的小鸣单车更胜一筹。（注：目前小鸣单车已经进入了新的发展阶段，但是这并妨碍这一案例作为“利益相关者”理论的较好注脚。）
二、社群运营顶层设计3件事
顶层设计本来是一个工程学概念，本义是统筹考虑项目各层次和各要素，追根溯源，统揽全局，在最高层次上寻求问题的根本解决之道。因此，想要设计好社群运营的顶层设计，我们就需要回归到互联网营销的本质上。1993年，乔治·吉尔德提出了梅特卡夫定律。这是一个关于网络的价值和网络技术的发展的定律，其内容用最通俗的语言来形容就是：企业连接的用户越多，企业就越有价值。因此，衡量企业价值的标准就是连接了多少用户，与多少用户产生强连接。这也从侧面印证了流量规模等于企业壁垒的理论。同样的，我们把梅特卡夫定律运用到社群运营中也是同样的道理。一个社群的价值，取决于其能聚合多少量级的用户，并且与这些用户产生多强的连接。社群对于企业而言，就是为了实现连接更多用户，并与之建立更强关系的目的。除此之外，我们还需要意识到，整个互联网运营的底层逻辑，其核心目的都是实现一个从流量到变现的闭环。不管是个人IP的塑造，还是营销模式的不断变革，都是为了更好地打通这个路径。因此，互联网及互联网企业最重要的就是要先聚合流量，然后进行流量转化，最后完成变现。社群营销也不例外。结合以上观点，我们追本溯源，用最底层的逻辑来看待社群运营，无外乎其核心只有三件事：聚合用户、用户教育、用户变现。聚合用户：即完成用户引流工作，实现把目标用户聚合在一起，从用户关系的角度来解读，就是要与更多的用户建立连接，扩展弱关系。用户教育：即实现用户激活和留存，从用户关系角度解读就是从弱关系扩展成强关系，建立价值连接，逐步实现关系从目标用户到铁杆粉丝的递进。用户变现：即流量变现，也就是完成转化。这是一切营销模式的最终目的。图2-1社群运营逻辑如图2-1所示，从用户引流、到用户激活、留存，再到最终的转化，其实就是企业在互联网上不断与更多用户实现连接，并通过一定的营销模式，将弱关系扩展为强关系的过程。这就是社群运营顶层设计的最底层代码，也是整张设计图的基本轮廓部分。同时，在接下来讲到的社群运营，也都是基于以上三个环节来不断扩展和丰富的。
1、应急管理的原则
应急管理是对事故的全过程管理，贯穿于事故发生前、中、后的各个阶段，充分体现了“预防为主，常备不懈”的应急思想。应急管理是一个动态过程，包括预防、准备、响应和恢复四个阶段。事故预防有两层含义：一是事故预防工作，即通过安全管理和安全技术等手段，尽可能地防止事故的发生，实现本质安全。二是假定事故必然会发生，研究一些可避免的措施并开始实施，来达到降低或减缓事故影响或后果的严重程度。如在一些溶剂使用较多的车间或安全等级需求高的车间，盘查所有的设备并确认是否对溶剂的泄漏造成一些不可承受的风险的，如安全系数要求较高，把所有的生产设备换成“防爆型”的，以降低爆炸的风险。从企业的长远经营来看，低成本、高效率的预防措施是减少事故损失或影响的关键点。应急准备是应急管理过程的一个关键过程，它是针对可能发生的事故，为了迅速有效的展开应急行动而预先做的各种准备。包括应急体系的建立、有关部门和人员职责的落实、预案的编制、应急队伍的建设、应急设备、设施、物质的准备和维护、预案演练与外部应急力量的衔接等它的目标是保持重大事故应急需的应急能力。应急响应，是指在事故发生后可以立即采取的应急与救援行动。包括事故的报警与通报、人员紧急疏散、急救、应急决策和外部救援等。它的目的是尽可能地抢救受害人员，保护可能受威胁的人员，尽可能控制并避免事故后果的扩大。而一次急响应还可以划分为两个阶段，即初级响应和扩大响应。应急恢复工作应该在事故发生后立即开展的。首先是把发生事故所影响的区域尽快恢复到相对安全的状态，然后逐步恢复到正常。其中，恢复工作包括事故损失评估、原因调查、清理废墟等，在短期恢复中注意避免出现新的紧急情况。在长期的恢复工作中，应吸取当次事故和应急救援的经验教训，指导下一步预防工作和减灾行动的开展。总之，应急管理应该从实际出发，无论是政府管理部门还是企事业单位，都要遵循它的原则：（1）以人为本，安全第一；把保障公众的生命安全和身体健康、最大程度地预防和减少突发事件造成的人员伤亡作为首要任务，加强应急救援人员的安全防护。（2）统一领导，分级负责。企业要认真履行安全生产责任主体的职责，建立与政府应急预案和应急机制相匹配的应急体系。除了从大方向上要遵循应急管理的原则外，企业内部应该按应急预案所设立的组织和流程，有序地开展应急管理，让整个企业的生产能持续的进行。（3）预防为主，防救结合。贯彻落实预防为主，预防与应急相结合的原则。做好预防、预测、预警和预报工作，做好常态下的风险评估、物资储备、队伍建设、完善装备、预案演练等工作。（4）快速反应，协同应对。加强应急队伍建设，加强区域合作和部门合作，建立协调联动机制，形成统一指挥、反应灵敏、功能齐全、协调有序、运转高效的应急管理快速应对机制，充分发挥企业内外部应急管理部门人员的作用。（5）依靠科学，依法规范。采用先进的救援装备和技术，充分发挥专家作用，实行科学民主决策，增强应急救援能力。依法规范应急管理工作，确保应急预案的科学性、权威性和可操作性。（6）信息公开，引导舆论。在应急管理中，要满足社会公众的知情权，做到信息透明、信息公开，但是，涉及国家机密、商业机密和个人隐私的信息除外。不仅如此，还要积极地对社会公众的舆情进行监控，了解社会公众的所思、所想、所愿，对舆情进行正确、有效引导。同样的，对于企业内部，发生事故时，也应该第一时间向企业内部的人员通报事件并告知事情的发展以及企业的处理方案，以避免引起更大的恐慌。

25.​ 伦理式诚信和契约式诚信的融合

别总想用中国文化去拯救西方，先要弄清它能不能拯救自己，任何救赎，首先是自救。由于现代化范式是西方开创的，所以，发展中国家的现代化，基本上以西方为楷模。这一过程，一般从器物的模仿开始，再到制度的移植，最终会走向观念与价值准则的引进。而在这种过程中，部分学者由于被现代化的前景所吸引，会认为西方的契约式诚信是现代化的不易之道。由此，无论是从理性分析角度，还是从情感认同角度，都会对西方式的契约式诚信予以较高评价，甚至在一定意义上会赋予其某种不验自明的真理性。也有部分学者会在这种西化过程中感到民族精神的失落，不能忍受被西方规则支配的憋气，进而抨击外来的“霸权”，发掘本土的优势，甚至想用中华文化去拯救西方世界的没落。这两种思想倾向，表面相反，内在的思维方式是一致的。对此，我总觉得以契约式诚信贬低伦理式诚信有点逻辑上的问题；当然，以伦理式诚信反抗契约式诚信也在道理上说不大通。伦理诚信和契约诚信，并无优劣之别。它们的区别，是人类发展在不同条件下自然而然的结果，都是不同社会进化的产物。这种进化过程，就像人类的肤色差别一样，不能说白皮肤就优于黑皮肤或黄皮肤，也不能说黄皮肤就比白皮肤和黑皮肤高尚。造成肤色差别的原因也即造成两种诚信差别的原因，在于相应的社会环境和历史条件。管理学有一个基本准则，就是追求相应思想和方法的适用性，同时还要核算成本高低。任何一种思想，哪怕是再好的思想，如果缺乏适用条件，这种思想就会被现实大打折扣，甚至会被现实改造得面目皆非。中国在改革开放以来不遗馀力地推行了不少来自西方的思想和技术，但其效果总是差强人意，事倍功半。不能说一点收效都没有，而是往往吃力不讨好。不适用的逻辑后果就是成本居高不下，无法形成优势。迄今而言，中国尽管已经变成了世界工厂，但除了廉价劳动力以外，我们的竞争优势究竟在什么地方，值得思考。如果从制度成本的角度来看，恐怕中国移植西方模式的制度成本远远超过了原产地。在这一意义上，所谓后发优势，说是梦呓过于刻薄了一些，但确实比较渺茫。正是在这种背景下，不少学者探讨本土资源，同官方强调中国特色的政治努力不谋而合。但是，问题在于，伦理式诚信能不能作为现代化的思想支柱？说尖锐点，关公能不能穿上西装？青龙偃月刀能不能换成机关枪？当今探讨中国传统文化的人不少，但很多人都回避这一问题。现代化的浪潮摧毁了滋生伦理式诚信的社会基础，我们能否寄希望于传统的复归？那些号称以中国式的“东方文明”拯救西方没落世界的论者，是否先不要忙着拯救西方，而是反求诸己看看能不能拯救自身？真正身体力行试图重振传统伦理体系的努力，是悲壮而且可歌可泣的；而那些把传统玩弄于书斋里的文人，不过是搅起了历史长河里的几处漩涡而已。要复归传统，就要承受箪食瓢饮的简陋；而要现代化，就得放弃熟人社会的坦然。西方范式的现代化，在中国处于两难处境之中。感叹人心不古，倡导伦理式诚信，稍有不慎，就会同现代化的走向和法治化的要求背道而驰。那些提倡“汉服”的传统斗士可曾想过，你所穿的汉服是不是妻子手织的？如果用的是机织布，那就已经背离了传统。再追溯下去，这种倡导是不是投机就大有可疑之处。《庄子·天地》篇声称子贡在汉阴见一个老头儿打理圃畦，“凿隧而入井，抱瓮而出灌”，过于费力，效率低下。子贡就给老者推荐一种名叫桔槔的机械，浇起地来省力高效。庄子让那个看起来似乎冥顽不化的“抱瓮老人”告诉子贡说，用桔槔浇地确实“用力甚寡而见功多”，然而，“有机械者必有机事，有机事者必有机心。机心存于胸中则纯白不备，纯白不备则神生不定，神生不定者，道之所不载也。吾非不知，羞而不为也。”以寓言的方式讽刺孔门弟子，强调采用桔槔式的“新式机械”只会助长投机心理。即便不是投机，“汉服”是自己养蚕织布、完全以传统方式织造的，但是，穿上汉服能不能坐摩托开汽车依然有问题。《秋菊打官司》中的矛盾与冲突，全部集结在秋菊不过是想借助现代司法为自己讨一个传统式说法，而现代司法的逻辑结果并不能满足秋菊的要求，尽管对违法者的处罚比秋菊预想的更严厉。如果撇开中国传统，试图以现代化手段建立契约式诚信，则会同民众习惯发生剧烈冲突。就以在西方人眼里近乎神圣的合同为例，在我们这儿，有谁从内心里真正尊重合同的法定意义？即使有合同的外在形式，所反映的内涵也是人际关系的改变。在西方人看来，在合同上签字意味着对白纸黑字规定的事项负责；而在中国人心里，在合同上签字意味着双方已经变成了准熟人关系。如果法律不考虑这种内涵的不同，就有可能双输。比如，清朝江南的土地买卖，契约写得清清楚楚永不反悔（通常称为死契），然而，当卖主抱着祖宗牌位来找买者表示反悔时，切不可按照现代法律判定这个卖主是胡搅蛮缠，而要按照人之常情理解卖主失去产业对不起祖宗的心情，必须再给予一定补偿才算真正成交。这就是民间所谓的“找后账”。有的地方，竟形成了两三次“找后账”的民间习俗。以法律否定“找后账”，会召来习俗的剧烈反抗。再如，古董买卖，按传统惯例，买了赝品（以卖出方不违反行规惯例为前提），只能说买者眼力不济，自认倒霉。按传统，这种买了赝品的主儿会把自己的“打眼”当作耻辱，而不能责怪卖者。但是，按现代的合同法和消费者权益保护法，卖主的这种行为属于欺诈，要严厉惩罚。而这种惩罚，又因为同行规惯例的冲突得不到有效履行。其结果就是传统被法律破坏，法律被传统消解，传统与法治俱失。从近代以来中国的屡次现代化努力，都或多或少存在类似问题。目前，中国在发展道路上已经出现了某种令人担忧的迹象，即传统的伦理诚信被瓦解，而新型的契约诚信又未能建立。比如，传统中国的民间集资方式——抬会，在历史上曾经有过很好的效果，然而，随着现代化对熟人伦理制约的责任解除，同传统抬会类似的非法集资方式开始专门“坑熟”（除非主持人能够具有高度的道德信誉，才能保证其正当效果），已经造成了不少问题。伦理式诚信的出路在何方，值得学界关注。对于伦理式诚信和契约式诚信，那种非此即彼、非黑即白的对抗性思维方式。无助于问题的解决。完全寄希望于以传统的伦理诚信支撑现代社会，非但不能促进现代化，反而有可能引起倒退。塔利班就是一个极端的例子。而完全寄希望于引进西方模式建立契约诚信，会遭遇到无形的甚至是不自觉的抵制，使它陷入看不见摸不着的传统场域，最终消解至无影无踪。我们不能小看传统的力量，它在消解异质因素上，比金庸小说中的化骨绵掌还厉害。或许，中国可以融合二者。这不是以东方智慧去拯救西方，而是寻求自身的安身立命之处。
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注解：look是“看”，查找东西当然要用眼睛看着才能查找得到。例句：Lookingupwordsinapaperdictionaryhelpswithitsmemorization.查纸制字典可以帮助单词的记忆。410.loonybin–insaneasylum.疯人院（贬义）注解：loony是名词“怪人，疯子”，bin是“箱子，容器”。字面理解“装疯子的容器”就是疯人院了。如果要保持中立得形容神经病院，可以说Mentalinstitution.例句：Icouldn’tbelievehowcrazysheactedlastnight.Shebelongsintheloonybin!昨晚她简直是疯了！她必须被送去疯人院！411.loseface–tolosereputation,tobehumiliated.丢脸注解：lose是“丢”，face是“脸”。例句：ChinahavelostfacebyagreeingtotheTreatyofNanking.清政府签署南京条约丢了中国的脸。412.loseone’smarbles–goinsane,actirrationally.疯了注解：marbles是弹珠的意思，弹珠是对小孩来说十分重要不可丢失的重要玩具，丢了弹珠小孩子就要发疯了。例句：Anyonewhoinsultshisbosshaslosthismarbles.敢骂老板的人一定是疯了。413.loseone’sshirt–loseallone’smoney.输光了注解：字面理解“输了衬衫”，就是输得连衬衣都拿来抵债。例句：Heputhislifetimesavingsintotherestaurant.Whenitfailed,helosthisshirt.他把全部的积蓄都投进餐馆里了。餐馆一亏本他自己也一分钱都不剩。414.losetrackofsomeone–losecontact,noknowwheresomeoneis.失去联系注解：totracksomeone就是跟踪某人，寻找某人，track有追踪的意思。如果失去追踪，就是找不到了，这里可以说是失去联系。有时候可以认为是失去踪迹，比如侦探追踪不到犯人，导弹追踪不到目标等。一个很常用的用法是Losetrackoftime,失去时间概念。Helosttrackoftimeandisabouttobelate.他没注意时间，马上就要迟到了。例句：Ihavelosttrackofhimsincehighschoolandhavenoideawherehelivesnow.从高中以来我就和他失去了联系。415.louseup–ruin.毁掉注解：louse是“虱子”，床上要到处是虱子，多好的夜晚也会被毁掉的，因为它会咬得你睡不着觉。例句：I’veworkedonthispaintingforweeks,butwhenmypaintbrushslippedoutofmyhand,Ilousedupthepainting.我在这幅画上已经投入和几个星期的时间，但是我手一滑，就毁了这么好一幅画。416.lowdown–thetruestory.内情，实情注解：给领导看的肯定是高大上的，不看那些就是要看实情。例句：Iheardthatshewasmarriedbeforebutdidn’tknowwhyshedivorced.Givemethelowdown.我听说他结过婚，但是不知道她是离婚的。具体怎么回事给我讲讲。417.lowertheboom–stopcompletely,punishstrictly.严厉惩罚注解：low是低的意思，后面加上er,变成lower,就是动词，是降低、放低的意思。lowertheboom里的boom是一个帆船上的专业术语，指的是张帆杆，又叫下桁。降下张帆杆，就是要对某人进行严厉惩罚了。例句：Whenthefatherheardthatthechildrenwerenotdoingtheirhomework,heloweredtheboom.当父亲听说孩子们没有在做他们的作业，他实施了严厉的惩罚。418.makeabundle–makealotofmoney.挣了不少钱注解：bundle是一把，这里就是指一把钱，一万美金左右。例句：Shemadeabundlesellingdonutstotheconstructionworkers.她靠卖甜甜圈给工地工人赚了一笔。
IP：超级IP的互联网温度从哪里来
《大唐雷音寺》《市井财经》创始人张春蔚大唐雷音寺将几位IP名人梁宏达、郁钧剑、赵忠祥、张春蔚、苏扬……的内容实现整合。她是如何在后自媒体时代迎头赶上的？带着一众“老炮”IP在互联网各大平台迅速吸粉，她是如何做到的？互联网时代的第一重搜索是百度和谷歌，第二重搜索是知乎、分答这类的知识分享平台，第三重搜索是解决情绪诉求，即解决互联网当时当下的困惑，这便是大唐雷音寺的功能。大唐雷音寺将几位IP名人梁宏达、郁钧剑、赵忠祥、张春蔚、苏扬……的内容实现整合，一方面解决了互联网时代内容粗俗浅显的弊病，给受众带去真正有价值的内容，满足欣赏水平日益提高的精神诉求，另一方面，在读者本位的时代，大唐雷音寺是真正践行了将受众放在首位，以受众的需求作为自己的方向，是对受众最大的尊重。这是自媒体，一个充满自由、彼此尊重的平台，一个颠覆以往价值体系的平台。人生要么是在折腾，要么是在自我折腾的路上。有这么一个人，早年平面媒体可以一天写上一万多字（现在据说宝刀未老），后来在南方周末、FT中文网、凤凰财经杂志各专业媒体日渐深刻，职位也做到了总编辑，可谓能写能编的行家里手。后来，她“弃”笔触电，成了各大电视台/广播电台主流财经栏目的常客，成了人们眼中那个锐利、直爽的知名财经评论员。甚至和央视主持人赵忠祥、倪萍一同在中央电视台《等着我》栏目中出现……她就是张春蔚，财经评论家、资深媒体人，她也是自媒体创业者。2013年她就预测了自媒体的兴起，并把“自媒体”列为年度关键词。2015年，她和知名媒体人梁宏达联手创办了《大唐雷音寺》，同时在微信和今日头条各拥有百万级的粉丝关注，并建立了亿级流量的分发平台。她就是《大唐雷音寺》《市井财经》创始人张春蔚。她是如何在后自媒体时代迎头赶上的？带着一众“老炮”IP在互联网各大平台迅速吸粉，她是如何做到的？
（一）复盘的频率
方案交付的初期，我们需要及时复盘。根据项目的不同，复盘的频率也有所不同。例如，有的项目上线初期需要一周复盘一次，有的则需要每天复盘，在一个月之后、运行平稳了，可以改为每周复盘一次。而有些比较特殊的项目，如一家物流公司在某市疫情封城期间承接了药品和蔬菜的配送，由于项目的多变性、复杂性和重要性，项目团队需要每半天复盘一次。对于具体的复盘频率，项目团队可以根据实际情况做出选择，原则是“宜紧不宜松”。在复盘的形式上可以分为“销售团队内部复盘”“交付部门复盘”和“客户复盘”三种形式。
四、要为奇迹发生预留空间
创新具有重要价值，试验和尝试具有重要意义。这是普遍的认识。但是，创新不能解决所有的问题，试探也不足以探明所有的道路。有一种困难，是所有企业永远无法克服的：经常面临很多选择，不知道哪一条是正确的路，也没有人能告诉他哪一条是正确的道路。更要命的是，不可能所有的路都走一遍。许多人，不止是不只是管理者，骨子里有一种倾向：试图找到一个最佳方案或最优路径，并且一劳永逸地解决问题。事实上，所谓的最佳方案或最优路径，是根本不存在的。执着于追求最优解，试图一劳永逸地解决问题，要么就是偏执，要么就是懒惰。那样做，会把公司置于一个非常危险的境地。从哲学的角度看，事物总是发展的，事情总是变化的。一件事情的结果，可能是另一件事情的原因，因而导致会另一项结果。这件事情的结果不重要，但由于连锁反应，它所导致的后续的结果可能很重要。因此，要把一件事情的价值和影响，放在一个足够长的时间里去评价。事实上，人的认知能力是有边界的。有些事情，特别是大时间尺度的事情，往往超出人的认知能力的边界。因此，谁也不能保证，当下的选择一定是最优的选择，目前的方案一定是最佳的方案。除非是自大狂，谁都得老老实实承认，最好的答案，最佳的路径，很可能在我们看不到的地方。因此，对看不透的事情，要抱以敬畏之心。要保持开阔的视野，不能闭门造车。要保留足够的余地，不能孤注一掷。并且，不仅要保留足够多的选项，而且要坚持足够长的时间。只有这样，才可能给奇迹的发生，保留一席之地。有人评价三星是一个缺乏战略导向的公司。因为它总在多头下注，没有明确的目标和方向。他们几乎用过所有智能机的操作系统，自己也开发过操作系统；他们既用第三方的芯片，自己也开发同类芯片。多头下注，哪条路走得通，走得顺畅，就走哪条路。那么，成本如何降低，利润如何获取呢？三星通过尽量优质的工艺，产品质量以及巨量的营销投入，支撑起产品高昂的售价。1959年7月，在庐山会议召开期间，毛泽东在同秘书李锐等人谈话时，说过这样一句话：“世上没有先知先觉，没有什么前知五百年，后知五百年的刘伯温。无非是多谋善断，留有余地。”老百姓讲话，“你不知道哪块云彩会下雨”，所以也就“不能一棵树上吊死”。还有一件可能葬送公司未来的事情，那就是过于专注。“专注、极致、口碑、快”，是雷军总结的互联网创业“七字诀”。他这个说法，得到很多人的认可。在这个“七字诀”里，专注是排在第一位的。专注的好处是显而易见的。专注固然意味着聚焦，有利于增强自己的力量。但过于专注，会限制人的视野和格局，从而让人错失一些机会。并且谁也不能排除，这些机会就是未来发展的重要契机。当然，也不能太分散。过于分散，会削弱做事和攻坚的力度，影响企业当下的发展，搞不好也会招致重大挫折，造成重大损失。成功的道路有一个共同的特点，既能眼前见利见效，保证我们能生存下去，又能创造无限的可能性，为下一步的发展奠定良好基础。
附件八：过程与条款对应表
  
    
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