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第三节法律与税务风险的规避
在全球扩展中，中小企业面临的法律和税务风险可能会显著影响企业的运营和盈利能力。地方法规的复杂性、跨国税收制度的多样性、以及知识产权和合规问题，都是企业在国际市场中必须妥善应对的挑战。一、识别与预防法律风险企业进入新的市场时，必须全面了解目标市场的法律框架和监管要求。这包括企业注册、合同法、劳工法和数据隐私等方面。由于各国的法律制度存在显著差异，企业必须对当地的业务许可、运营合规等进行充分调研。例如，在欧洲国家，企业需要特别注意数据保护法，如GDPR，而在一些发展中国家，知识产权保护相对薄弱，企业需要更多防范盗版或知识产权侵权的风险。为了避免法律风险，可以考虑聘请具有国际法律经验的本地律师，帮助企业了解当地的法律环境，并定期进行合规审查。这些专业顾问不仅能帮助企业规避潜在的法律问题，还能在实际运营中提供及时的法律支持，确保业务顺利进行。此外，选择合适的企业结构对于避免法律风险也至关重要。企业可以根据目标市场的法律要求，选择适合的进入方式，如设立子公司、分公司或与当地企业合资合作。每种结构对企业的税务和法律责任都有不同的影响。比如，设立子公司可以帮助企业将法律责任限制在子公司层面，从而保护母公司免于承担过多的风险；而选择合资企业模式，可以借助当地合作伙伴的资源和人脉加快市场渗透。在进入高风险市场时，选择能够有效分散企业责任的结构尤为重要。二、税务风险规避与合规策略不同国家的税收制度各不相同，企业需要面对企业所得税、增值税（VAT/GST）、预提税、关税等各种税务要求，这给全球化扩展带来了不小的挑战。有些国家对进口商品征收较高的关税，而另一些国家则可能为外资企业提供税务优惠。为了避免在税务问题上踩雷，企业在规划全球扩展时，必须深入了解不同市场的税务政策，采取有效的税务优化策略。比如，企业可以考虑在税收较低的国家（如爱尔兰）设立子公司，借助这些国家较低的税率来降低整体税务负担。另一个常见的策略是通过合理的转移定价和利用国际税收协议来优化全球税务结构。通过这些方法，企业可以在合法合规的框架下减少税务负担。此外，跨国经营时，税务合规和申报程序是另一个重要的风险领域。每个国家的税法和申报程序都有自己的要求，企业必须及时提交税务报告，以确保符合当地税法规定。面对复杂的税务问题，企业可以选择使用专业的税务软件，或者聘请税务代理公司帮助处理各国的税务申报工作。与此同时，企业应定期进行税务审计，确保内部税务政策和操作流程与各国的法律法规保持一致，避免因操作不当导致税务风险或合规问题。三、保护知识产权与合同管理在国际市场上，知识产权（IP）是企业的一项重要资产，因此，保护好自己的专利、商标和版权至关重要。不同国家对知识产权的保护力度不同，企业在进入新市场时，首先要确保自己的知识产权能够在当地得到有效保护。比如，印度、拉美国家等在知识产权保护方面是外企的一大挑战。企业在进驻这些市场之前，必须完成当地的专利和商标注册，并确保与本地合作伙伴签订严格的保密协议，防止技术被盗用或发生侵权。除了知识产权的保护，跨国业务中的合同管理也是企业常遇到的法律风险之一。特别是在与国外客户、供应商或合作伙伴签订合同时，企业要特别注意合同条款的设计，确保条款中明确了适用的法律和争议解决方式。因为一旦发生纠纷，如何解决争议将直接影响企业的运营效率和成本。在这方面，建议企业在合同中引入仲裁条款，这样可以避免在发生纠纷时被拖入复杂且费时费力的国际诉讼程序。仲裁不仅效率高，而且成本较为可控，在处理国际商务合同纠纷时，仲裁是一个很好的选择。中小企业在出海过程中，必须深入了解当地的法律和税务环境，制定合理的合规和风险管理策略。通过选择适当的企业结构、进行国际税务优化、保护知识产权以及确保合同条款的清晰性，企业可以有效规避法律与税务风险。
9. 如何听出员工的“话外音”
：“要想公道，打个颠倒。”说的就是移情。所谓移情，就是设身处地从对方出发考虑问题。可惜，有许多管理者，并不见得明白其中的道理。例如，有个高校，有个很出色的副教授，职称晋升时没评上教授，于是要求调走，学校照例挽留，挽留照例无效——这类事情我们已经司空见惯了。但是，如果你是人事主管或者学校领导，你是否就认为，这个副教授调走的真正原因确实是没评上教授？如果你对这个原因深信不疑，那么你就很有可能出错。诚然，该人调走的直接原因是职称。但如果细究起来，事情往往不是这么简单。假如该人真正在学术上出色，那么，职称问题往往只是引发冲突的导火索。他要求调走的真实原因，可能是感到有人在有意无意排挤他，也可能是感到有人在暗地里给他下绊子，还可能是感到他的研究方向在这里不会有大的进展，等等。这种可能性极多。但是，他的这些感受无一例外都不好拿到桌面上讲。如果要给领导说调走是因为有人排挤，领导会不会认为自己不善于同他人合作？猜疑有人下绊子，领导会不会认为自己小肚鸡肠？直陈这个研究方向在这里没有发展条件，更有可能使领导觉得你是不是过份高看自己？所以，他掂量再三，可能只给领导强调一条，而这一条在他自己心目中不一定重要，却是最能说服你的。其他理由虽然他自己认为重要，但是不好给你说明白，尤其是那些有可能引起误解的理由，还是不说为妙。中国人讲“听话听音”，就是强调要听出说话背后的话和没说出的话。作为领导，部下同你谈话时，有两种情况：一种是诚心要同你交流，另一种是希望引起你的关注。这两种谈话的内容选择不一样，前一种会选择他认为最重要的内容，后一种会选择最有可能引起你重视的内容。早在霍桑实验时，梅奥小组就发现，工人思想上看重的，和管理当局思想上看重的往往大相径庭。“经理的逻辑”和“员工的逻辑”，经常存在意想不到的偏差。管理所依据的大量信息，都是来自于这些交谈。一旦信息出了偏差，就别指望产生好的管理效果。所以，领导在同部下谈话时，要尽可能从中捕捉真实的信息。而要捕捉真实的信息，又必须移情，从对方的立场上想一想。要不然，当部下赞美你本人时，你可能会产生某种我比“城北徐公”更漂亮的幻觉；当部下颂扬公司的业绩时，你可能也会产生某种虚无飘渺的自豪。一旦到了这种境地，对应的管理措施，同吃了摇头丸一样糟糕。人们的思维，总是从自己已有的预设出发，多数情况下，这些预设来自经验积累，具有概率上的可靠性。但不要忘了，由于经历、职业以及知识、情感等等不同，这种预设往往有自己的偏好。就像开车的总是抱怨行人不遵守交通规则，而走路的总是抱怨开车的横行霸道一样。如果一个领导人总是认为部下“应该”如何如何，那么，可以断定他没有移情考虑。管理活动中的许多事情，就失败在你认为“应该”而对方并不觉得“应该”的错位上。一个教授，总会觉得给学生出的考题太容易，“这么简单还不会？”而一个学生，总会觉得面临的问题太深奥，“怎么能如此刁难我？”当管理者理直气壮地要求部下做“应该”的事时，最好打个颠倒想想，对方是不是也认为“应该”？
四、投行化的腾讯
在上述连接一切战略的指引下，腾讯的资产结构也明显投行化了。如薛云奎教授所述，在腾讯2016年度报告中，资产总额3958.99亿元，其中的长期和短期权益类投资便高达2177.53亿元，占总资产的55%。这些投资分别包括但不限于：京东（18.22%）、特斯拉（5%）、Supercell(76.9%)、华彩控股（7%）、华谊兄弟（4.84%）等。从资产结构这个角度看来，腾讯可以称作一家股权投资机构了。如图6-48所示。图6-48腾讯控股资产构成分析腾讯的对外投资，笔者也可以看到很少有超过30%的，按照会计准则的分类，可以看作是金融资产或者重大影响的权益法计量长期股权投资。不谋求控制、挤压业界生存空间，而是与合作伙伴共赢，这点腾讯做到了。如表6-43所示。表6-43腾讯2013—2015年重要投资与并购信息可以看到，因为腾讯的对外投资的外延式发展，腾讯的版图也就成为这幅景象。如笔者前面所说的腾讯的业务是围绕着QQ和微信两个社交平台呈现的聚合态。通过微信和QQ将流量引导至所投资产品，以投资款项和流量扶持原有的业内龙头共赢发展。打破基因决定论宿命和原有行业的发展天花板。如图6-49所示。图6-49腾讯以社交为核心的生态系统（该篇文章来自初善投资团队成员刘沛鸿）
（三）三大改革驱动力与机制创新突破点
全面深化改革对于人力资源机制体制创新所提出来的要求，一是产权结构的优化带来公司治理模式的变化，体现在人力资源方面，就是领导者、管理层的构成变化。二是国有企业管理体制变化意味着人力管控模式不一样了，要构建基于现代公司治理制度的人力资源管理体系。三是要从行政主导人才配置走向市场化配置、全球化配置。从另一个角度来说，刚才谈到的这三点要求其实也是国企人力资源机制制度创新的三大驱动力量：产权结构改革的力量、管理模式变革的力量和市场化配置的力量。在这三大力量驱动下，国有企业的定位与国有企业的绩效管理目标、绩效价值取向将发生巨大变化。对于竞争性企业来说，第一，企业的绩效管理价值取向要发生变化。一是人力资源管理更需要支撑企业的战略绩效目标，要围绕战略绩效目标来构建企业的人力资源体系。这就意味着国有企业人力资源要告别过去的行政人事的专业职能定位，转变为站在战略和变革的角度去进行人力资源体系重构和管控。二是人力资源组织体制要发生变化。要通过人力资源委员会去提升国有企业组织管理的层次。这时候，人力资源管理不再是一个部门的事情，而是要回归到全体管理者的责任、首席CEO的责任。因为需要围绕公司重大变革、重大项目进行人才的整合和人才机制的创新。三是人力资源部的角色定位现在真正到了转变的时候。不能再像过去那样，上级让你怎么干就怎么干，现在你必须抬头看公司的战略目标是什么，依据战略绩效目标来决定人力资源部该做些什么。第二，对国有企业家和职业经理人队伍的领导力提出了全新的要求。国有企业家这支职业经理人队伍有了新使命、新角色，需要具备新的领导力。使命、角色的变化对领导者的素质要求提出了不一样的要求，领导者的能力构成要素就要发生变化。对竞争性国企领导者的领导力要求最核心的一点是要提高全球领导力。我一直认为国企领导应该具备三种领导力：可持续发展领导力，产业领袖领导力，全球领导力。可持续发展领导力是要求干部具有长远发展的意识，产业领袖领导力是要懂得产业整合，全球领导力则要求要有全球眼光，全球的沟通能力。第三，对人力资源专业职能的要求也不一样了。国有企业人才的选拔机制、评价机制、激励机制（包括分配机制）和约束机制就都要进行根本转变。所以我觉得在三大改革驱动力下国企人力资源会发生三方面的变化：第一企业绩效取向要转向为服务于企业战略，第二是对领导力的要求发生变化，第三是对人力资源专业职能上的要求的变化。那么，国企进行人力资源机制创新我认为有这么几个重点，也可以说是突破点。首先是国企领导层的激励机制问题。在深化改革背景下，国企高层领导在从选拔、定位、使命上的创新外，很重要的一点是要加大对国有企业家的长期激励。对国有企业家的长期激励机制的缺乏是国企现在面临的重要问题之一。这里面一方面涉及股权的问题，另一方面涉及一般员工的跟企业家之间的平衡问题。其次是员工持股问题。在国企改革过程中一定是要考虑员工的利益，但是员工一旦变成股东，又跟我们原有的市场化机制有所矛盾，这是从深层次来说现在要研究解决的一个大问题。还有一个大问题就是前面说到的中基层员工的身份认同问题，如何真正在企业内部实现以价值创造者为本，依据每个人对企业的贡献进行有效激励。有的企业家说：“我们的人力资源管理目标是让员工幸福。”我说那首先得有一个定义：让什么样的人幸福？如果这个企业让懒人幸福、让占着位子不作为、让消耗资源不创造价值的员工幸福，那这个企业死定了。所以我一再提出，目前国有企业人力资源管理创新对中基层员工来讲，最重要的是激活人才、激发价值创造。最后是如何从以岗位为核心的官本位管理机制转换到以责任和能力为核心的人力资源体系。官本位文化是国企人力资源管理创新在企业内部面临的一个最大障碍。在有些国企里，官本位带来的文化、习惯根深蒂固，完全制约了人们的观念和思维方式。这是最应该改变的，却也是最难改变的。
第十四章 5S管理之企业文化案例
五、慢病专科互联网医院——石榴云医
慢病病程长、发病率高、需长年用药，长期跟踪管理，传统的慢病治疗过程中，患者去医院就诊拿药后，医疗服务基本就结束了，对于后期的用药监测和康复随访无法顾及。这可能会导致慢病向急重病转化，甚至出现患者死亡的情况。慢病管理互联网医疗平台可以强化医患关系，形成一对一的长周期管理模式，在慢病患者完成初诊后，通过平台进行复诊和诊后管理，有利于提升患者用药依从性，改善慢病治疗情况。2018年8月18日，七乐康互联网医院宣布将品牌升级为“石榴云医”，致力于打造业内唯一“医、药、患、检、险”闭环的慢病复诊互联网医疗服务平台。医生和患者的关系是一对一的强关系，由于诊疗周期长，需要在平台上进行复诊、开药等行为，医生对平台的黏性也相对稳定和牢固。一方面，医生可以通过电子病历系统调取患者病历资料，为复诊提供依据。使用远程诊疗系统进行医患沟通、在线复诊，并给出诊疗方案。同时使用电子处方与在线医嘱系统进行在线开方，并提交在线药师进行审核。而且可以对患者的用药情况进行实时跟踪，确保患者能够正确用药。另一方面，患者通过平台完成咨询预约、在线问诊、药品购买、在线支付等服务，既享受到了专家的诊疗服务，又节约了诊疗时间。而且，平台通过电子健康档案系统，能够为每一位在平台注册的患者建立健康档案，持续为患者提供健康管理服务。石榴云医和深圳市海王星辰医药有限公司、成都倍特药业有限公司实现合作，提升药事服务能力。与北京惠每科技有限公司合作，惠每临床决策支持系统能够帮助石榴云医平台上的医生提高诊疗效率。2017年，平台注册医师人数超过40万人，问诊人次达到千万级，2017年全年处方量突破百万张。
第三十七章组织文化建设：仓内组织的软实力
老史说：“今天的话题是组织文化建设，是仓内组织中的软实力的体现。有的组织文化，员工深信不疑。通过组织文化的激发，让仓内员工焕发出更大的活力，从而实现降本增效的目的。但是，有些组织文化在推行时并未获得多数员工的认可，且在执行中标准不统一，在员工中的公信力越来越差，这样的组织文化还不如不做推广，推广也只会起到反作用。”佟伟问道：“我记得你说过，要是有人和我说采用企业文化来管理企业让我直接无视，可是今天讲的内容不就是企业文化在管理中的运用吗？”老史摇了摇头，笑着说：“我说的是仅仅使用企业文化这一套，而没有其他制度和规则的进行支持的管理方式。而今天讲的内容是建立在前面讲过的一系列管理规则基础上的，并非空中楼阁。下面我来讲一讲为什么要进行组织文化建设。”
第3战法情感营销
7管理制度说明
最后一项是把相关的管理制度在手册中说明。这一项是为了帮助员工快速地了解在仓内工作应该遵守什么样的规则，使员工适应仓内的环境，快速融入组织。管理制度说明不必将所有的制度都罗列进去，让员工逐一背诵，这是不利于员工更快进入工作状态的。只需要将最主要的一部分内容展示出来就可以了，尤其是与员工工作密切相关的内容。例如考勤制度中，主要的是明确上下班的时间，至于请假相关的制度，可以在员工需要请假的时候再做了解。其他制度，也是以同样的规则进行展示。小结岗位手册的最大作用是帮助员工快速地掌握工作技巧，具备工作能力，尽快地发挥岗位价值；也是为了把岗位的关键技能，沉淀在仓内，而非是掌握在某个能人手里。这是岗位手册的两个核心价值。岗位手册，在制作上要围绕员工快速开展工作，将涉及的能力流程汇总展现，关键是要充分简洁，让员工易于学习记忆，方便开展工作。这两个价值，一个核心，一个关键，就是岗位手册最重要的内容。
3.产品暴利时代结束
家具工厂电商化，倒逼经销商定价回归合理空间。卖场过剩、产品同质化、竞争白热化，迫使经销商薄利销售。产品的低价格竞争仍是家具终端争夺顾客的利器。高加价率的产品的生存空间将越来越小。顾客的消费越来越理性，价格诚信将赢得越来越多的顾客。
一、从业前为什么没人看好我
准备做保险的时候，家人都不看好我，我也面试了几个团队长职位，面试官也都不看好我。其实，我都不看好自己，当时不自信也不自卑，就是对自己没有任何期待。那时候的我有以下特点。1.社恐，性格内向其实现在也是，本以为卖几年保险后性格能变得外向一些，或者不再社恐了，但发现性格很难改，当时很多人不看好我也是因为这个。当时的固有印象，是说外向的人比较适合做保险销售。2.没有缘故客户，没有资源不管是保险公司还是经纪公司，都喜欢有资源、有缘故可以转化的。如果你有这些，天然就比别人能够更快地上手，更快地取得成绩，甚至对于很多人来说，缘故与资源可能就是你从业后的全部拓客渠道了。但我可以说一点缘故、资源都没有。3.资质背景太一般我只是本科学历，在我们公司算普通的。而且我在北京工作7年，最高的月薪也就一万多元，可以说属于资质背景很普通的。4.保险小白这跟大多数人一样了，加入明亚之前没做过保险。当时不仅是小白，自己还对保险怀疑态度，这也是很多人不看好我的原因。
德国工业4.0发展现状
工业4.0是由德国三个联合会在2013年提出来的概念。从提出来到现在已经有两年时间了，据一份调查显示，德国的企业中已经有44%开始应用工业4.0所提出的生产模式。这些企业中有像西门子这样的大型跨国企业，这些大型企业都建立了自己的4.0示范工厂。除此之外，也有许多的中小企业都积极行动，比如有一家专门制作名片的企业，也应用了智能化的生产技术，他们把客户的定制要求指标输入产品零部件上，赋予这些零部件以“智慧”，当这些零部件通过机器设备的时候，会向生产机器传输指令，生产设备便按照这些指令生产出客户定制的名片盒等个性化的产品来。虽然不是大型超大型的工业产品，但麻雀虽小五脏俱全，是工业4.0的典型示范。在他们的这条生产线上，聚集了许多高科技，许多世界知名的研究所和企业都参与其中，将他们的最新研究成果应用到具体的智能化生产当中。这些参与者都遵循同一个技术标准，使得不同机构和企业的产品能够在同一个体系下运作，依据个性化定制产品的要求，许多环节实现了智能化的灵活增减组合。德国还统一制作了一种叫做“基础设施箱”的东西，用于建立跨模块的信息收集以及对信息进行分析的功能。这种设备箱是通用的，不论生产何种产品的企业都可以用。经过生产实践，证明了这种“基础设施箱”的成熟性，在其支持下实现了产品生产的无缝衔接，使得生产过程十分高效。在智能化制造的征程中他们进行着许多大胆有效的创造和尝试。在工业4.0概念的带动下，不仅仅是工业制造企业开始投入到智能化生产的探索实践中，企业类型的企业也都开始想智能化管理快速迈进，使智能化成为社会潮流。如德国的大型港口——汉堡港，每天都有数万辆货车以及无数的人们忙碌着，十分繁忙纷乱，经过信息化升级改造，如今俨然已经成为智慧港。他们应用了巨量传感器的管理系统，通过网络连接，按照收集到的相关信息数据对港口进行数字化管理，使运作科学合理井井有条。德国原本就是世界性的制造强国，工业自动化水平很高，这也是工业4.0能够快速推广的前提条件。这一点和我国的情况有很大差别，我国工业制造自动化水平仍然比较低。德国的企业基本上都使用了一种叫做“嵌入式系统”的智能化产品，他们将这种东西嵌入到控制器里面，其实相当于一种运用于特定应用性设计的计算机系统。这种系统在德国的应用十分广泛，目前每年的市场盈利达到了200亿欧元。随着工业4.0的广泛推广，“嵌入式系统”的市场需求量极大提高，据预测到2020年的时候将实现400亿欧元的盈利。由此可见工业4.0的意义不仅仅在于制造升级，还是经济的增长点，将为诸如西门子、通快、菲尼克斯电气等这样的企业带来大量的订单。德国目前的制造业已经基本将工厂、产品和售后服务初步联通起来了，创造出一些灵活的生产程序，能为消费者提供更好的服务，生产模式发生了有别于传统制造的转变，而且正处于不断创新中。有许多东西值得我国制造企业学习和借鉴，中国制造必须加快智能化制造的脚步。虽然说智能化制造是一个渐进发展的过程，但我们可以实现弯道超车，实现跨越式的发展。智能化制造必然要求打破各种条块分割的藩篱，实现不同行业和企业的大联合，集所有最优化的技术搭建先进的智能化制造的大平台。
  
    
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