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二、效度
效度（validity）通常是指测评工具的有效性和正确性，亦即测评工具能够测量出其所欲测量特性的程度。一般常用的效度指标有内容效度、结构效度、效标关联效度。如果以上三个回答的肯定性很高，那说明我们推论的正确性就高。（一）内容效度内容效度是指测评题目是否能充分代表所要测量的内容范围，即测评题目对有关内容或行为范围取样的适当性。在评价中心中，内容效度体现在以下两方面：典型的内容效度检测过程就是由专家评估这两个要求是否得到了满足。专家比较判断法：由一组独立的专家组成专家评定组，对测评内容取样的充分性、必要性、适合性进行评定，对实际测评到的内容与所要测素质特征的符合程度做出判断。评价中心内容效度定论评价中心从测量设计到实际操作，都以对目标岗位的工作分析为出发点，其典型的测评方法——情景模拟练习更是强调模拟工作的真实性，从情景的取材上要与目标岗位的工作内容尽量相关联，因而其内容效度在测评的设计与应用阶段通常能得到较好的控制。（二）结构效度我们要测量某一抽象概念，那么就要构想这一概念的组成方面，并构造这些组成方面的测量工具，哪种构想最贴近这一抽象概念的本质特征，哪种方案的结构效度就高，否则就低。以“智力”这一概念为例：在这个过程中把抽象素质“智力”构建成具体行为特征，能否抓住“智力”的本质特征进行构建以及构建的程度，就是结构效度的问题。哪种构想方案最贴近“智力”的本质特征，哪种方案的结构效度就高，否则就低。结构效度常见定量检验方法有两种：1.因子分析方法因子分析法最早是由心理学家发展起来的，因为心理学家经常研究抽象的性格特征和行为取向，从而解释人类的行为能力，但有些概念比较抽象，无法直接测量，需要借助特定行为的推断评判来间接测量这些特质和概念，这些行为指标就称为观测变量。科学家在研究的过程中将行为指标描述出来变成量表中的题目，然后开展研究，运用多种统计方法，最后形成测量该概念的量表。例如比奈—西蒙量表、斯坦福—比奈量表、韦氏智力量表。在上述量表研究中，科学家将量表中众多观测变量（题目），运用数学方法进行分析，从而找到变量的内部结构，验证先前的理论构想，这就是因子分析方法（FactorAnalysis）。由于在长期实践中证实该方法能有效提取内在结构，现在它已经被运用到了医学、社会学、市场营销等各个领域。现在已经有SPSS、SAS等专业统计软件，来处理因子分析这样的工作了。例如：我们根据智力的构想方案1，形成测量“识记事物（37、43、45、47、51、54、57）”、“空间推理（6、11、12、14）”、“数学计算（15、28、31、38、41）”、“类比分类（1、2）”等测量题目，然后对这些测量题目进行因子分析，形成因子聚类结果（如表2-3所示）。表2-3智力测量的因子聚类结果结果发现，对于因子1，构想假设是通过37、43、45、47、51、54、57等题目测量，因子分析的结果显示，因子1是通过37、43、45、47、51、54、57、32等题目测量；对于因子6，构想假设是通过15、28、31、38、41等题目测量，因子分析的结果显示，因子6是通过15、28、38等题目测量。我们根据某一个因子结构方案，结合理论构想，对量表中的观测题目进行分类和命名（如表2-4所示）。表2-4智力测量的因子分类和命名2.相关法我们在理论上可以推断智力得分高低与某些现象的相关性。如果经过检验，两者是高度相关的，则测量工具的结构效度就高。如果我们要测量某概念A的结构效度，一方面我们要构想A的组成方面，并构造测量A的工具；另一方面要找出理论上与概念A高度相关的B现象，看看测量出来概念A的值是否与现象B高度相关。如果与概念A高度相关的现象B也是不可直接观察的，那么也需要构想现象B的组成，并构造相应的测量工具对其进行测量。评价中心中采用多种测评方法来评价候选人多个素质指标的水平，其结构效度的判断在实践中一直是个难点，目前一般采用“多质多法”进行检验，具体思路如下：其中，区分效度和聚合效度是检验评价中心结构效度的常用指标。（1）区分效度（DifferentialValidity）。区分效度是指运用相同的方法测定不同特质和内涵，测量结果之间应该不会有太大的相关性。例如，用无领导小组讨论的方法去测评50个候选人的“组织协调”、“沟通表达”、“分析判断”、“创新思维”四个素质指标，如果四个素质指标测评结果的总体相关较高，则区分效度低，若相关低，则区分效度良好。（2）聚合效度（ConvergentValidity）。聚合效度是指运用不同测量方法测定同一特质所得结果应该具有较高的相关性。例如，分析判断能力用无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、口头搜索事实四种不同的方法来测定，如果每一测评工具得到的评价结果相关程度高，则聚合效度高，若相关程度低，则聚合效度低。区分效度和聚合效度越高，结构效度越好（三）效标关联效度效标关联效度是指测评结果与某一外部效标的一致性程度，表明测评工具预测个体在指定活动中行为表现的有效性，因为效标需要实际证据，所以又称实证效度。那么，什么是效标呢？效标是一种用来衡量测评有效性的外在参照标准，通常指我们所要预测的行为，既可以是自然、现成的指标，如薪资水平、产量，也可以是人为设计的指标，如学业成绩，工作表现等。根据收集效标的时间，可将效标关联效度分为：同时效度和预测效度。测评结果与同时获得效标结果的一致性程度，这种效度称之为同时效度。测评结果与未来获得的效标结果的一致性程度，这种效度称为预测效度。例如，用相关的测评工具筛选应届毕业生，选拔合适的候选人；若要检验测评工具的效度，则可以求候选人学业成就和测评结果的相关，得出同时效度；也可以求候选人未来在工作岗位上的表现与测评结果的相关，得出预测效度。结论：评价中心具有较高的预测效度，其测评结果能够预测受测者未来的管理成就，这是为人们所公认的。如表2-6所示，表内为一些研究者从1970-1987年对评价中心预测效度的元分析结果。表2-6测评总结果（OverallAssessmertRating简称OAR）预测效度的研究总结结果显示：评价中心测评总结果（OAR）的预测效度最低为0.27，最高为0.64，平均为0.41。（四）影响效度的主要因素1.测评工具本身（1）测评题目对测评目的的适合性，是否能测到所要测的特质。（2）测评手段的多寡（如表2-7所示）。表2-7演练项目数量与测评效度的关系研究表明，评价中心的预测效度与其实施特征有关，如使用的测评手段越多，演练项目数量越多，评价中心就越有效。2.选择适当的评价者在测评中，选择合适的评价者非常重要。Schmitt等人在1990年研究了用评价中心在某行政区域（由若干个分区构成）范围内选拔中学校长的案例。结果发现，下列做法均有助于提高评价中心的效度：（1）更多地由校长而不是大学教授担任测评师。（2）尽量避免与受测者有过密切工作关系的人担任测评师。3.被试状态4.施测的过程
第七节引导非正式沟通
【“跨越鸿沟”计划】第六项计划引导非正式沟通计划内容：积极引导与管理非正式沟通，使其在充实沟通渠道、活跃沟通氛围的同时，成为促进公司文化融合的有效手段。实施策略：（1）增加各部门活动经费，倡导部门内部以及部门间开展周末及节日聚会。（2）继续加强对论坛的引导和管理。（3）开辟茶歇室，将下午4：00-4：30定为茶歇时间。（4）倡导“聊天式”沟通。【实况】网络引导及管理人员培训使公司的沟通状况打开了局面，接下来，工作小组推出的一系列“亲民化”的措施，更进一步加强和改善了员工之间的关系。第一项令大家大为欢迎的措施是增加各部门的活动经费，这是一项实实在在、经济有效的措施。在增加部门经费的同时，工作小组通过内部网向公司全体人员发出：“春暖花开之际，让我们出去走走吧！”的倡议，于是，各部门花样百出，举行了各式各样的周末聚会活动，有野餐，有团队拓展活动，还有业务往来比较多的部门间的联谊活动。第二项让人振奋的措施是茶歇室的建立。工作小组将新办公大楼内几个空闲的办公室加以改造，建成了一个比较宽阔的茶歇室，还将每天下午4：00-4：30规定为茶歇时间。在这个时段内，任何人都可以到茶歇室内休息，茶歇室准备了咖啡、茶和一些甜点。经过一段时间，原本沉寂、死板的气氛变得轻松活跃起来了，而论坛也在这种活跃气氛的刺激下，参与的人越来越多，讨论的话题越来越有意义。网络论坛和茶歇室不仅成为员工之间交流思想、互通有无的空间，还成了企业发现问题、改进问题的地方。【分析】前面我们已经对非正式沟通有所了解，在这里我们将就引导和管理非正式沟通，让非正式沟通为组织目标服务进行一些探讨。首先，我们先了解非正式沟通的分类；然后，探讨以怎样的态度来对待非正式沟通；最后，介绍几种比较有效的非正式沟通方式。一、认识非正式沟通组织中的非正式沟通是多种多样的，如我们在前面反复提到的论坛讨论、成员聚会、闲聊等，都属于非正式沟通，具体的分类如图5-1所示。图5-1非正式沟通二、引导和管理非正式沟通非正式沟通可以说是人们天生的需求，通过这种沟通途径来交换或传递信息，常常可以满足个人的某些需求。例如，人由于某种安全的需求，乐意探听有关人事调动之类的消息；朋友之间交换消息，则意味着相互的关心和友谊的增进，借此可以获得社会需求的满足。通过非正式渠道获得的消息对于组织成员来说，往往是他们最感兴趣又最缺乏的消息。因此，这种信息会满足组织成员对某些信息的需求。在传统的管理及组织理论中，并不承认这种非正式沟通的存在，即使发现有这现象，也认为要将其消除或减少到最低程度。但是，当代的管理学者知道，非正式沟通现象的存在不仅无法消除，反而要去了解、适应和整合，使其有效担负起沟通的重要作用。例如，管理者可以设法发现在非正式沟通的网状模式中，谁处于核心和“转播站”的地位，也许通过这种沟通网可以使信息更迅速地传达。他也可以设法从非正式沟通中发现所流传的信息内容。不过，这些做法有其危险和代价：过分利用非正式沟通，会破坏正式沟通系统，甚至组织结构。尽管运用非正式沟通可能会有一些负面作用，但从积极客观的角度出发，管理者还是应充分利用非正式沟通。许多时候，有效沟通的完成靠的不是正式的组织关系，而是人们在组织内的个人关系，也就是所谓的非正式人际网络，这种非正式人际网络通常比正式的组织流程更能有效地完成工作，甚至满足特殊要求。管理大师约翰·科特曾花费五年时间，针对9家大型企业、15位成功领导人进行研究，他发现这些人平均每天有75%的时间用于与他人沟通，而且多数时候仅是随意的聊天，没有特定的目的或是话题。约翰·科特认为，这些看似浪费时间、毫无效率的活动，事实上是建立关系的关键，所以，应鼓励部门之间的非正式沟通。鼓励部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，告别那种只是“半熟脸、没事不说话”的现象。在可能的情况下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，一方面可以让他了解本部门的意图和需要获得的配合，另一方面还可以听取他的建议，以便在实施过程中更顺利地配合。跨部门沟通不应拘泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的目的是为了促进交流和默契合作，从而提升沟通效率。此外，像M公司推出的这些鼓励非正式沟通的措施一样，聚会、走访等非正式沟通也是增进关系、促进沟通的良好手段。三、发挥“聊天”的功效聊天是我们每天都必做的事情，但是聊天并非只是为了消遣时间，其实聊天也是一件很有意义的事情，可以帮助我们舒缓情绪、释放压力、了解资讯、获得信息、消除误会，增强互信。聊天其实也是一种很有效的非正式沟通形式，如果运用得当的话。组织绩效并非仅仅来源于按部就班地执行工作任务，报告、讲演、开会、工作总结这些沟通形式都太过于正式，在某种程度上可以解决大部分工作任务问题，但却不能有效解决企业管理的其他问题，例如人的思想问题、企业文化、组织力、同事之间的关系以及潜在信息等，而这些又是企业管理中非常重要的问题，如果解决得好，组织绩效更容易获得改善。技巧性地利用聊天，有助于解决这些棘手问题。对于管理者而言，与下属的聊天都是传道授业解惑的机会，可以了解员工的思想，结合自己的思想引导员工做些积极的改变。给他们一些关于工作和人生的建议，不仅包括工作上的专业知识，还可以有职业生涯规划以及未来的打算，帮助他们规划自己的人生；每个人工作和生活中都有一些疑惑的地方，帮助他们解决困惑，共同探寻答案，扮演答疑解惑的角色。很多企业推行绩效面谈，初衷是好的，但由于这种程式化的正式沟通很难触及人的内心世界，因而效果都不理想。如果管理者能够成为一名善于与下属聊天的“朋友”，那么，你可能会发现，原来他们有这么多“为什么”和“怎么办”，只是没有人或者没有机会主动说出来。借用刺猬理论中心理安全距离说，人会在正式沟通中保持较长的心理安全距离，而在闲聊时会适度缩短安全距离。但是，想获得这种聊天的效果也并非一件易事，上级要有一贯的行为表现证明自己足够坦诚并值得信任、具备才干且乐于助人、富有思想且善于引导他人，这些对管理者们的基本要求是下属们敞开心扉的前提。相对上司与下属聊天比较而言，下属与上司聊天可能要困难一些，什么时候聊、聊什么，都需要掌握分寸。但无论你身处何职，只要你愿意与上司建立良好的关系，愿意有效开展自己的工作，就应该主动进行沟通，请上司从思想和方法上给予自己工作指导，邀请上司共同客观分析自己在工作中存在的问题，并寻求工作方法上的帮助。相比而言，和同事聊天就容易得多，聊天时不需要有任何心理负担，尽管通过聊天可以影响别人或者被别人影响，但这都不是我们担负的管理任务。和同事的聊天也会带有某种目的性，希望通过聊天影响他们，从而接受你的思想和做法，让他们赞同、支持你的行动，争取他们成为你的盟友。或者借此发展同事之间的友谊，改善工作关系。或者可借聊天协商工作，取得一致性看法，为后续工作奠定基础。尽管我们每天都在聊天，但却很难在企业和同事交流谈心，因而聊天形式的非正式沟通需要注意以下一些事项；（1）信任和坦诚是前提条件。信任是沟通的前提，如果缺乏信任，聊天必然流于形式，只是相互说笑一番，这种聊天除了消磨时间，实在没有什么意义。聊天要能深入问题，双方必须有足够信任才会打开心门，同时还要坦诚交流，如果故意隐瞒、保留，聊天也不可能有实质成效。（2）工作聊天需要平衡。聊天也要防止掉入马太效应的魔咒——“富者愈富，贫者愈贫”，我们乐于和自己志趣相投的人聊天，和那些自己不太认同的人保持足够的心理安全距离，这种做法明显会使亲近的人越来越亲近，疏远的人越来越疏远。特别是和下属的沟通，和自己赏识的下属越聊越投机，而和自认为有问题的下属就很少聊，最后甚至变成除工作指示外连一句话都不想多说。这种现象具有普遍性，其解决方式是要重新修正自己的错误做法，平衡聊天对象和时间。（3）不能传播消极思想。传播消极思想是企业比较担心的事情，正所谓“好事不出门，坏事传千里”。小道消息、负面消息经常会通过非正式沟通渠道传播，而且传播速度迅速。大家工作之余嚼舌根的现象普遍存在，谈论是非、抱怨指责、愤世嫉俗，而这些除了发发牢骚之外并没有任何意义。作为管理人员不应该助长这种行为，要传播正面积极的信息，什么事情该说，什么事情不该去说，要把握好分寸，发挥积极的引导作用。（4）善于引导聊天过程。有意识地引导聊天过程非常必要，可以让聊天内容更加切合主题，避免聊到哪里是哪里，最后聊天结束却没有达到目的。有时，你面对的聊天对象可能滔滔不绝、畅谈上下五千年，或者情绪激动、言语偏激，这时就需要一些技巧进行干预，逐步引导谈话内容、控制聊天对象的情绪，从而获得一次有效果且愉快的聊天。四、理顺“小道消息”任何组织内部都存在“小道消息”，特别是在企业的特殊时期。因为人们总是设法从非正式沟通中探听消息，其结果会造成组织背后的一套“谍报网”和一群打“小报告”的人，从而带来管理上的问题。如何客观地看待“小道消息”，可以以下一些角度去理解：（1）小道消息的产生和蔓延，主要是由于人们得不到他们所关心的消息。因此，管理者越故作神秘，封锁消息，则员工私下流传的谣言越猖獗。正本清源，管理者应尽可能使组织内部的沟通系统开放、公开，让种种不实的谣言不攻自破。（2）阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性的驳斥，或说明其不可能的道理，不如正面提出相反的事实更为有效。（3）闲散和单调是造谣生事的温床。为避免发生这些不实的谣言，扰乱人心士气，管理者应注意，不要使组织成员在上班期间内过分闲散或工作过分单调枯燥。（4）最基本的做法是培养组织成员对组织的信任和好感，这样他们比较愿意听组织提供的消息，也相信。（5）在对管理人员的训练中增加杜绝小道消息的知识，使他们对小道消息有比较正确的观念和处理方法。
第二节如何通过技术手段做到精准识人
对于企业来说，精准识人并非找到最优质的人才，而是找到属于自己的fitpeople，即能支撑甚至引导企业健康发展且愿意留任的同道者。小故事：松下集团作为基业长青的百年企业，秉持独特的“70分”人才理念。松下的管理理念是“适当”，即适当的公司、适当的人才。100分的人才由于自负或者对公司的高期待等原因，并不一定适合公司，而70分的人才更加珍惜公司给予的工作机会，看重企业交付的信任和委托，积极上进、肯学习、富有竞争的激情。70分的人才如果使用得当，同样会发挥出巨大的能量。所以，松下的管理公式是：能力×热忱=劳动成果。这与我们所说的fitpeople异曲同工。如何精准识人？首先，需要确定企业需要什么样的人才，即标准的问题；其次，如何依照这个标准去识别人才。“人”是什么人当我们需要在短时间内识别一群人中谁是fitpeople的时候，首先需要确定企业需要什么样的人才，即标准的问题。我们基于成熟的人才画像构建方法论，以白皮书的形式发布了各类热门岗位的优秀应届生画像。应届生的画像与其他人才画像最大的不同在于前者会更加关注潜能，即底层因素。应届生缺乏工作经验，难以快速给企业带来产出，但我们可以从应届生的潜能判断是否具备快速掌握某岗位核心能力的素质。以管培生为例，在认知能力上，管培生各项认知能力在应届生中均处于较高水平，在三项认知能力中，数字推理能力最强，超过7分。作为企业未来的骨干，企业在选择管培生时非常看重他们是否具有从数据中解读出信息的能力。数据已经渗透到每一个行业和业务职能领域，成为重要的生产因素。利用好数据资源可以掌握更多的市场信息，提前做好准备，做出正确的战略决策，增强企业的竞争力。如图12-1所示。图12-12018年应届生的认知能力在能力倾向上，根据图12-2白皮书中的调研内容，抗压能力、行动力、创新意识、善于社交是管培生的优势能力。在优秀应届生画像中，优秀应届生在任务执行相关能力项明显优于人际交往能力项，企业对于管培生的要求是综合性的。企业重视管培生，对他们寄予厚望，往往会安排轮岗、培训和多项考核，促进他们成长。管培生有着来自企业和同辈竞争的压力，加之外界对管培生群体的关注，他们的压力可想而知，拥有良好抗压能力能够帮助他们更好地适应工作。既有创新意识又有行动力，说明管培生比较有新颖的想法，又能把想法快速落地执行，敢想敢做，是企业希望应届生具备的素质。对内，管培生要经常与团队一起完成各项任务；对外，需要与客户沟通交流、建立良好的关系，善于社交也是管培生的必备能力。能力倾向不同于能力表现，它对一个人未来的行为和潜力有着更高的预测价值，成为我们评价一个应届生是否更有可能在未来成为绩优员工的关键要素。图12-22018年应届生能力倾向画像28在性格上，管培生的典型特点是有较高的同理心、社交性、乐群性和活力。说明管培生有较高的适应性，能快速融入团体，建立人际关系，有充沛的精力去了解和学习各岗位的新鲜事物，即使面对多岗位的快速轮岗，也能比较好地应对。同时，具有较高的同理心，能够更好地理解同事和客户的感受。管培生具有较低的忧虑、对抗性和责任感，说明管培生有时候不够踏实，但能够比较乐观地面对挑战，面对冲突倾向于用比较温和的方式解决问题，并且敢于挑战权威或传统的想法。如图12-3所示。图12-32018年应届生性格画像29在驱动力上，管培生最看重的驱动因素有多样性、积极性、成长机会和面对客户。管培生希望接触的工作是丰富、有趣、刺激的，95后的他们从小接触多元文化，喜欢丰富多元的生活。同时，直接和客户或者供应商沟通，解决客户需求会给他们带来更高的满足感，提升工作积极性；他们喜欢在压力下工作，愿意短时间内处理多项任务，喜欢充实忙碌的感觉；管培生很看重自我发展成长的机会，有比较强的自我意识，追求自己想要的东西、提升自己，乐在其中。企业可以从以上驱动因素出发，创造出吸引管培生和留住管培生的工作环境。如图12-4所示。图12-42018年应届生驱动力画像30综合来看，企业对优秀管培生的定义中，除了一些硬性条件，比如985/211学校毕业、学生干部经历等，在底层特质上，管培生的特点是学习能力强、抗压抗挫、行动派、善于交际、活力充沛、善于创新，喜欢多样有趣、充实的工作。以上是我们基于近35万岗位优秀应届生测评数据得到的管培生画像，除此之外，还有根据销售类、产品类、市场类、开发类、财务类和人力资源类应届生的人才数据绘制了7个常见岗位人才画像。这些画像可以帮助企业更加精细化地定义校园招聘的人才要求，实现精准招聘。“识”要如何识标准确定下来之后，第二个要解决的问题是如何落实这些标准、谁来落实这些标准。我们不妨通过一个标杆案例来回答这个问题。华润置地是企业利用测评技术在大流量校园招聘中实现快速精准筛人的典型，通过这个案例我们可以清楚地看到，测评技术是如何融入招聘流程，并在其中发挥关键性作用。华润置地校园招聘案例华润置地有限公司是世界500强企业华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内地最具实力的综合型地产发展商之一。2014年，我们与华润置地沟通后，得知他们有以下需求：（1）实现快速筛选，在最短的时间内从2000名应届生挑选出相对优秀的200名进入面试环节，最终发放100个offer。（2）帮助HR有效地使用测评报告。（3）提供后续的人员管理及培育建议。明确需求后，从全盘角度思考测评在校园招聘中的介入节点和价值，通过四个关键路径帮助华润置地在减轻50%筛选工作量的基础上实现精准识人。如图12-5所示。下图与正文的关联语句。以及图中为什么有两个4？图12-5管培生选拔流程项目的实施路径如下：（1）构建能力模型。这一流程的关键挑战是：如何保证招聘过程中的标准统一，且对不同专业序列的应届生有差异化的标准？基于华润置地的用人标准和不同岗位要求，了解岗位职责对岗位人员的能力要求，并通过对绩优人员进行访谈，获取岗位工作过程中人员面临的关键挑战，推导出应届生能力要求，构建N+X模型。如图12-6所示。图12-6能力模型（2）定制化开发测评工具。这一流程的关键挑战是：如何实现快速筛选，在最短的时间内从2000名应届生中挑选出相对优秀的200名？基于能力模型和“三层漏斗”，结合企业及岗位的实际工作情景，从认知能力、胜任素质、职业驱动力三个方面对应届生进行全面评估，定制化开发在线测评工具。首先，通过设置认知能力的合格线，快速淘汰不及格的应届生。其次，通过能力素质测评工具择优录取潜能水平高的候选人进入线下面试环节。最后，基于面试官线下评价的结果，通过参考候选人的驱动因素与华润置地的匹配度，确定合格的应聘者人选。在招聘的不同阶段引入最佳测评工具，帮助华润置地这样的校园招聘大流量企业减少50%的筛选量，大大提高其筛选效率和质量。如图12-7所示。图12-7“三层漏斗”（3）配置个性化报告。这一流程的关键挑战是：如何避免测评报告过于专业，HR无法有效使用？我们输出综合版、面试版、发展版三个版本的个人报告，综合版可全面了解应聘者能力特点、驱动因素等；面试版为面试官提供针对性的面试建议；发展版为HR提供应届生管理和发展的建议，面试官和HR可根据需要选择报告，使报告价值最大化。（4）测评数据分析，输出管理意见。这一流程的关键挑战是：如何利用好测评数据，为后续的招聘及人员管理提供意见？我们对测评数据进行分析，并构建入职应届生的认知、性格、能力和驱动力画像，通过数据洞察找出录用人群的共性特征，使招聘标准更加精准。同时，还提供后续在线测评工具的使用意见，以及应届生的入职管理意见，解决HR对应届生入职之后的管理及培养方向的烦恼。通过以上四个关键路径，我们帮助华润置地实现了高效且精准的校园招聘。在后续的合作中，充分利用逐年积累的校园招聘测评数据，明确华润置地的用人倾向，优化优秀应届生的能力模型，使应届生的评价标准更加契合置地的实际要求。同时，通过面试官培训项目帮助人力资源部门规范面试流程，提升面试效率，从测评工具和面试官两端着手成功助力置地把握校园招聘。
（二）将品牌标识作为IP形象
品牌标识是品牌的核心识别元素，也通常作为品牌最直接、最关键的联想存在于用户大脑之中，那些经典的、持久传承的品牌标识，本身已经作为一种商业图腾和文化符号，融入人们的生活和记忆。对品牌进行IP化再造，就是把“物化”的品牌元素升格为“心化”的人设参数，赋予其生命与魅力，使品牌拥有活化的人格形象。而品牌标识作为品牌的直接象征，天然适合作为IP形象原型，进行塑造和演绎。天猫商城的LOGO是一只由字母T演化而来的简化猫咪。它有着一个标志性的“横着长”的猫头作为一个拟人化形象，频频出现在天猫的各种广宣和公关活动中，已经成为其核心视觉和重要品牌资产。天猫品牌的IP化，就是以LOGO为原型不断赋予其内容和故事，例如双十一购物节提供统一的“猫头”模板，各大品牌发挥脑洞，设计出大量精彩的“猫头版”创意海报，引发关注和热议。在天猫年货节中，这只横头黑喵又作为主角，出现在动画短片中的年味小镇里，“他”还作为吉祥物，经常出现在各种线下场景，比如出席玛莎拉蒂的活动，到餐厅就餐等。此外，以LOGO为IP形象，天猫也适时推出了系列周边衍生品。天猫的猫头已经成为超级标识同样用品牌标识作为IP形象的，还有“三只松鼠”。这个创立与2012年的线上坚果品牌，以极致化细节体验和独特的“主人”文化等在电商平台脱颖而出，其品牌标识正是三只拟人化的小松鼠。这个来自“松鼠星球”的“萌宠天团”，分别有着自己的名字——小贱，小美，小酷，且各自性格迥然不同。以这三只松鼠为人格形象，通过持续的内容输出不断进行着超级IP打造，包括推出多集动画片，将IP形象融入线下“投食店”等等。在品牌同质化愈演愈烈的今天，通过拟人化的品牌标识和IP形象塑造，能够有效的建立差异化认知，也更容易引起目标用户的共鸣，达到吸粉儿效应，持续沉淀用户。
四、债务偿还率
分析完上市公司的经营活动现金流、投资活动现金流后，接下来我们需要分析上市公司筹资活动现金流。筹资活动现金流主要是看两方面的内容：偿债压力和筹资结构。在偿债压力方面，主要关注上市公司的利息及偿债指标；筹资结构方面，主要关注上市公司筹资的资金来源，以及未来资金来源的空间大小。一般来说，上市公司筹资可分为内部筹资和外部筹资两种渠道。内部筹资是公司的自有资金和生产经营过程中的资金积累部分，它也算是股东获得收益后的继续投入；外部筹资即公司的外部资源，包括债务筹资和股权筹资。我们通过上市公司的筹资活动现金流分析其债务偿还率情况，具体可分为两个维度：负债水平和偿债压力。1.负债水平通常我们要判断一家上市公司的负债水平，首先想到的可能是去看看这家公司的“资产负债率”指标。在传统的财务分析中，如果一家公司的资产负债率高于50%，我们可能会认为该公司负债水平偏高，债权人的利益缺乏保障。实际情况是否真的如此呢？我们知道企业的负债有很多类，有一些负债是需要企业除偿还本金外还要支付利息，如银行借款。而有一些负债企业无需支付利息，如预收款项。对于企业占用上下游资金而产生的负债，是由企业的经营活动产生的，可依靠企业的正常生产运营自动补回，不需要企业额外偿还，同时这类负债往往意味着公司有较强的商业能力。对于银行借款产生的负债，不能依靠企业经营循环进行自动偿还，我们需将企业负债进行分类，并对需要偿还利息的负债进行重点分析。具体来看，我们可从两个指标入手：资产有息负债率和公司综合借款利率。资产有息负债率=带息负债÷资产总计，反映公司总资产中来自金融性债务的比例。带息负债是指企业的负债中需要支付利息的债务，具体是由短期借款、长期借款、一年内到期的长期负债、应付债券等项目构成。公司综合借款利率=财务费用中利息支出÷带息负债期初期末平均值，反映公司的借款成本。通过公司资产有息负债率和借款利率，可以反映公司现阶段的偿债风险。当公司的资产有息负债率越大，借款成本越高，公司的偿债风险越高，且未来的贷款空间有限。一般来说，资产有息负债率的大小由两方面的因素决定：一方面是公司投资经营活动产生的经营缺口的大小，因此借款的多少受经营投资决策的影响；另一方面是公司融资方面的决策及借款能力，面对资金缺口，公司需要根据其自身在股权和债权两方面的融资能力，平衡成本和时间等因素，进行融资决策。而借款成本与公司现有的借款能力有关，具有较强借款能力的公司可以选择成本更低的借款，而公司的借款能力与公司本身的质地、信用评级、银行关系等因素有关。图8-18展示了贵州茅台、五粮液与行业平均在2015—2019年的资产有息负债率和公司综合借款利率。图8-182015—2019年资产有息负债率和公司综合借款利率由图可知，2019年，贵州茅台的资产有息负债率6%，行业平均水平为6%，标杆企业五粮液为0；2019年，公司资产有息负债率相较前四年平均值下降2个百分点；在资金成本方面，2019年，公司资金成本0，行业平均水平为2.4%。对于贵州茅台而言，公司的现金流充裕，本身不存在借款，因此公司的债务资金成本为0，但贵州茅台旗下存在财务公司，由于财务公司吸收存款，从而引起公司的资产有息负债率数值较高。2.偿债压力负债水平描述的是上市公司当前负债的相对大小，而偿债压力则是看企业具体的偿债能力如何。公司的负债水平高并不一定代表公司的偿债压力也大，如果公司经营活动的盈利能力和变现能力较强，经营现金流充沛，即便公司的负债水平有所上升，但其偿债压力可能还是处于可控状态。分析上市公司的偿债压力可以从两个指标入手：经营性现金流付息比例和有息负债经营性现金流偿还年限。经营性现金流付息比例=财务费用中利息支出÷经营性净现金流，反映公司现有造血能力下，利息偿还的压力。经营性现金流付息比例指标越大，说明公司的付息压力就越大。超过40%时，说明付息已用掉了公司近一半甚至超过一半的现金流，付息压力较大；接近或超过100%，则表明公司承担现有经营性现金流偿付利息这一必要责任都已十分困难，债务压力巨大。有息负债经营性现金流偿还年限=带息负债÷五年经营性净现金流平均值，反映公司近五年经营活动现金流情况偿还现有债务本金的压力。有息负债经营性现金流偿还年限指标体现了以公司近五年的经营性现金流平均水平，偿还公司现有有息负债所需要的时间，该指标值越大，公司的还本压力就越大。一般来说，还本付息压力指标的背后是由两个因素决定：一个是公司现阶段的造血能力，受公司本身经营决策影响，是公司的盈利能力和变现能力；另一个是公司现阶段的负债水平，这与公司前期经营投资决策导致的资金缺口有关，或是较为激进的投资节奏短期内带来的超越其自身造血能力的债务压力，或是由于投资决策失误或运营管理不善，导致早期投资并未转化为相应的现金回报，造成现有造血能力与负债的不匹配。图8-19显示了贵州茅台、五粮液、白酒行业在2015—2019年的经营性现金流付息比例和有息负债经营性现金流偿还年限。图8-192015-2019年经营性现金流付息比例和有息负债经营性现金流偿还年限2019年，贵州茅台每100元经营活动的现金流中，有0元拿出用于偿还贷款利息，行业平均水平为3元，对标企业五粮液为0元。根据公司过去5年经营性现金流水平，还清带息负债需要0.4年，行业平均需要0.7年。在前面的分析中，我们了解到贵州茅台的负债水平是较低的，再加上公司的经营性净现金流足，因此贵州茅台的偿债及付息压力可以说是很小的。
第六节 在奶牛养殖中找到快乐的源泉
我出生在湖南永州之野的一个僻静的山村，在湖南的最南端，毗邻广西的全州、灌阳、富川、恭城四县。那时的家乡，蓝蓝的天、白白的云、风吹田野、稻谷飘香。小时候最大的乐趣，就是骑在水牛背上，在水库、溪流、田野嬉戏、朗诵诗歌和吹响竹笛，无忧无虑。每每日落黄昏时，牵着背上驮着草料的牛儿回归家园，也算是过着牧童的生活吧。从事职业生涯20年后的2014年5月5日，我又被集团公司安排到主持全盘经营管理奶牛养殖的岗位上，是历史的必然抑或返璞归真？小时候想也没想有朝一日还会回到养牛的职业，只不过此牛非彼牛了，此时的我再也不是原来的我了。小时候养的牛主要用来耕耘农田，现在的牛主要用来产奶，牛的功能发生了根本性的变化，饲料结构、喂养模式、繁殖模式、管理模式等也是今非昔比。我学的是人力资源管理，20年的职业生涯也一直从事人力资源管理工作，因此，集团公司把我从人力资源管理者的岗位，换岗到牧业养殖管理岗位，开始，我想不通，但这是命令，作为职业经理人，我必须服从。角色的转换、职责的转换、思维的转换、理念的转换，一开始我也是惊恐万状的。我想，当时除了集团公司副董事长和执行总裁外，所有人都莫名惊诧吧，任命已下，只有迎难而上、逆水行舟。由开始对奶牛养殖工作的无知（无知到连奶牛有几个胃都不知道）、到知之甚少（原来公牛不产奶，只有母牛才产奶）、到经营管理的精细化运作（各类管理制度、标准、流程、数据的重新建立与完善）、到业绩成效显著（单产提高、质量提升、利润增长，上下形成牢不可破的人生观、价值观、职业观）、到乐在其中（三天不下牧场看看，也要到别的牧场转转）。用逆流而上、力挽狂澜、破茧成蝶、脱胎换骨、凤凰涅槃来比喻，也不为过。享受养牛的乐趣、感受牛人的心酸，可以说，也算是人生经历的一次重大转变和挑战。天时、地利、人和，我们不具备天时、地利优势，困难可想而知。但也有很多快乐的事情值得抒写。我喜欢跟这群养牛人在一起工作、生活、学习，对于我来说，最大的乐趣，就是带着牧业板块管理部、技术部、奶源部管理者深入牧场，察看饲料的安全库存量及储存质量，查看奶牛的采食情况，了解牧场的防疫、繁育、卫生、防暑降温工作，督促做好奶源质量、卫生，检查设施设备是否运营正常。最好玩的，还是跟场长、主管、班长、技术员们交流，了解他们的各种需求，掌握他们的思想动态，与他们一起劳动、就餐，与管理者和员工喝酒、划拳、打牌。我感觉很快乐，也能从中看出管理者和员工的品格和参与度，是豪气方刚，是缩手缩脚，是桀骜不驯，还是稳健有加。酒品、牌品，也是人品。目前，几个牧场运营正常，我每周最喜欢做的就是周一召集的“管理者例会”，所有经营问题、管理问题、人员问题、设备问题等，都在例会里一一罗列，重点问题重点分析，特殊问题特殊处理。上周做得好的工作予以表彰，做得不到位的指出改正，通过民主集思广益或者头脑风暴，激发潜力，找到突围的办法，列出时间节点，按照轻重缓急，逐一改善，确保每周、每月、每季、每年都有提升。不以物喜不以己悲，俯仰自如宠辱不惊，我已深深融入集团奶牛养殖这个大家庭、这项大事业里面。带领我的团队，把困难踩在脚下，把牢骚拍在沙滩上，肩负集团公司赋予的历史使命，同心同德、勇于担当，保障集团公司生鲜奶源的充足供应，在国内奶牛养殖界，闯出一条适合自身发展的特色之路，在传承中突破、在突破中创新、在创新中升华。没有走不通的路，看你怎么走；没有过不去的坎，看你怎么过。把职业当成一种快乐，快乐工作、快乐生活，与牧场同呼吸共命运，这就是幸福。奶牛养殖事业，让我找到快乐的源泉，我要告诉所有养牛人，奶牛养殖是一项信仰、灵魂、精神、知识、技能结合最完美的事业，虽然不易，值得珍惜。
4.2年度业务计划
四、混合型产品企业物料成本如何核算到位？
本节降本增效切入点装配型产品物料成本一般占总成本的60%左右，是降本增效的主要控制对象。零件类产品物料成本一般占总成本的30%左右，是降本增效的重点控制对象之一。解决物料损耗率争议的矛盾，出发点是公司只能有一套统一的物料损耗率标准。将物料超损耗用料的责任精确归属到每一道工序、每一个班组，通过改善、评比、激励，逐步实现物料损耗率的整体降低。提问：我们公司有两家工厂，一家是装配成品工厂，有100多人，物料种类比较多。另一家是生产零件工厂，有200多人，为装配工厂生产配套零件，物料种类相对比较少，通用性强。目前公司成本核算比较粗放，怎么将这两个不同类型工厂的成本核算到位，从而实现降本增效的目的？答：这是一个混合型的成本核算问题，两者的生产方式和物料成本所占比例差异较大，需要分开解析。装配型产品物料成本一般占总成本的60%左右，是降本增效的主要控制对象。在实际操作中，以事前控制和事中控制为主，成本核算是事后控制的一项数据，对降本增效的作用有限。装配型产品物料成本控制以按单发料为主要降本方法。在产品BOM准确、物料标准损耗率确定的基础上按工单领发料，正常部分由仓库按工单备齐物料，车间安排人员领料。异常领料则由生产部门按照工单编号，填写产品数量及异常领料原因，由权责人员批准后到仓库领料。异常领料统计后又可分为损耗率以内领料、损耗率以外领料，损耗率以内领料一般可以视为符合降本增效的要求，因为产品报价时已将损耗率计算在内；而损耗率以外的领料是额外成本，是需要降本增效关注的要点。装配型产品物料成本核算需将正常成套领料、损耗率以内领料、损耗率以外领料的原始单据统计准确，才可正确反映物料成本。由生产系统管理人员针对损耗率以外领料进行分析，找到这些物料降本增效的方向，如零件质量问题、工艺问题、装配问题、设计问题、返工问题等，需要根据不同的问题制定出相应的对策。零件类产品物料成本一般占总成本的30%左右，是降本增效的重点控制对象之一。零件类产品一般具有物料较少、物料通用性强、零件成品种类较多、生产工序较多、周转频繁、数据庞大、数据难以统计准确等综合特征，对成本核算和降本增效来说，都有一定的难度。在实际降本增效管理操作中，多采用事前控制加事后控制的方式，目的是促进事中控制。事前控制可以通过原材料的发放数量来管理，如控制第一道工序的投入数量、控制原材料的开料数量等。事后控制可以通过成品的入库数量来统计，对比投入原材料的数量，加上合理的损耗率即可统计出零件的良品率、损耗率、物料成本。这种统计方式看似合理，可是统计出来的损耗率通常较高，在多家企业里，都引发了部门之间的争议。表现之一是公司的财务部或技术部制定的损耗率，生产部门并不认可，认为数据不符合实际，或者认为损耗标准太低，对待损耗率的标准长期处于“拉锯”状态；表现之二是统计出来的损耗率太高，生产部门置之不理，如果完全按照物料损耗率参与绩效考核，则生产部门最后将无人可用；表现之三是生产部各工序之间责任不明，相互推卸责任，最终不了了之。解决这个矛盾的出发点是公司只能有一套统一的物料损耗率标准，突破点在于不整体打包，而是在高位损耗率下准确细分出每一道工序、每一个班组的实际损耗率，解决工序问题，从而逐步降低损耗率。下面是一家企业降低损耗率的案例。【案例30】盘点细分工序损耗评比奖励成本降低M企业是一家有400多位员工的生产零件企业，产品种类达1300多种，每天生产800多批次、发货数量超过2000万个，产品交货周期为3-5天，是典型的多品种、小批量、多批次、短交期形态。在数量管理上，经常出现第一道工序产品数量足够但最后一道工序数量不够的现象，也出现发货时找不到产品的现象。由于交期紧张，经常依赖再次下达生产工单从欠数工序生产，或者直接从第一道工序重新生产来解决。面对这种复杂的局面，企业设置了成本会计岗位统计各项成本。在物料成本核算中，成本会计将各产品规格当月第一道工序投入总数量，减去当月零件的成品入库总数量，再除以当月第一道工序投入总数量，乘以100%，得出这一类型产品的物料损耗率。经统计，该企业物料损耗率平均为8.7%，部分规格的产品物料损耗率高达10%以上，远远超出企业技术部门制定的3%物料损耗率标准。面对这种情况，企业原来制定的生产管理人员绩效考核制度，关于物料损耗率的考核显然无法执行下去。在部门负责人会议上，财务部经理只能呼吁生产部门重视物料使用，减少浪费，降低成本，高层领导对此也无可奈何。在参与这家企业的降本增效辅导后，笔者提出了“三步走”的方式降低物料成本。第一步是通过月度盘点，细分出每道工序的物料损耗率。第一个月末各车间停产一个白班，采用静态盘点的方式对各车间现存所有物料、半成品进行盘点。由车间负责人组织各工序班组长初盘，由财务部人员抽盘，抽盘的比例不低于50%。对部分难以统计具体数量的物料，用称重的方式进行计量；针对难以称重的原材料，由技术部、生产部、PMC部共同安排指定人员估算数量，估算采取的具体方式及估算数据记录在《盘点表》上。由成本会计统计第二个月各车间、各工序、各班组的领料总数量，以及第二个月产品入库总数量。到第二个月月底，再次组织人员对车间进行盘点。对于上述数据，除了盘点数据外，其他大量数据有必要由ERP系统产生，ERP系统收货、领料、发料的流程和数据的维护对成本核算的准确性强相关，在日常工作中，应有指定人员定期检查。上月（第一个月）末物料盘点数量加上当月（第二个月，下同）领发物料数量后，减去当月成品入库数量和当月月末物料盘点数量，得出当月物料净领用数量。再减去当月应发物料数量，可以核算出物料损耗率，再区分出正常物料损耗和异常物料损耗。以上数据需要根据物料、半成品、成品的特性进行分类计算，具体可以依据技术部的标准，结合生产部的意见进行分类。还需要注意，无论是盘点、计量，还是领料、发料、入库，在这些过程中都需要精确分配到工序、班组，为下一步的物料损耗率降低做准备。这一步骤是整个降本增效操作中最复杂的一步，这项数据并非两三个月就可以统计准确，可能需要半年或更长时间，期间投入的人力、物力较多，时间跨度较大，加上停止生产盘点，对效益和交期有直接影响，需要有高层领导的坚定支持。第二步是聚焦高物料损耗率工序，由工序组长承诺阶段降本增效目标。在计算出各工序、班组损耗率后，由生产部各工序组长签字确认，如工序组长认为损耗率统计有问题，由成本会计负责确认解释或根据事实予以更改。在降低物料损耗率处理上，首先聚焦高物料损耗率的工序，由生产部主导分析物料超耗的主要原因，技术部门协助改善物料超耗，使高物料损耗率工序有所降低。其次分析各类物料超耗原因，大致有来料质量问题、工艺问题、员工操作问题、模具问题、机器问题、工序数量流转问题等，由生产部组织相关部门对问题提出整改对策。最后由生产部将物料损耗率分解为工序阶段性目标，由各工序组长提报改善对策及承诺完成时间，生产部负责审核后，交公司领导批准后生效。第三步是对各工序、各班组物料损耗率降低进行评比和奖励。在推动物料损耗率降低的过程中，可以对各工序、各班组进行评比，根据实际物料损耗率降低数据，评选出提前达标班组、阶段性达标班组、进步班组等，分别给予一定的奖励。对物料损耗率未达标班组、物料损耗率没有降低的班组，由公司领导个别谈话，生产部负责人进行单独辅导，促进物料损耗率的整体降低。M企业经过上述调整，9个月后物料损耗率稳定控制在5%以下，达到了预期的阶段性目标。这一案例的重点是在物料核算的过程中，将物料正常用料和超损耗用料的归属单位精确计算到每一道工序、每一个班组，以工序物料损耗率指标为准绳，通过分解目标产生压力，通过改善、评比、激励，逐步促进物料损耗率阶段性达成，最终实现物料损耗率的整体降低。从成本核算到成本降低，再到成本达标，是降本增效中相互作用、相互提高的良性互动过程。
第三节 门店创新服务感动客户
案例分享：洗车是很多汽车快修快保店必须做的项目之一，不是因为洗车能赚多少钱，而且因为洗车能够增强顾客和店面之间的黏性。当顾客经常到同一家店洗车，一旦遇到大的保养问题自然会想起你。温州的一位经销商老板通过市场考察发现，在洗车这项业务上也能做出大文章，原来的洗车业务洗一辆车才25元，利润微薄，他推出了精洗业务，洗一辆车就要100元。怎样让顾客认可100元的洗车费用呢？首先，为了突显精洗业务与普洗业务的不同，他在店里挂了一块牌子，精洗分32个步骤，明确规定洗车时间是20分钟，时间超过20分钟或者不足20分钟全额免单。其次，在洗车过程中，他要求自己的店员用六种颜色的抹布擦拭不同的部位，不但对车内进行清洁，连后备箱也要清洁。最后，从顾客进店到离店，店员全程引导客户开车，标准化接待用语、标准化接待动作。起初，很多顾客都想体验一下精洗业务有什么不同，顾客络绎不绝。过了一段时间，来店里洗车的好车越来越多，普通车越来越少，收入则翻了几番。这是温州一位做汽车后市场服务经销商老板的真实案例，也是我在课堂上经常讲的案例。在门店竞争越来越惨烈的今天，很多经销商老板都在用低价参与竞争，以为低价是留住顾客的制胜法宝。如果按照这个思路走下去，只能越玩越痛苦，最后山穷水尽、黔驴技穷。温州这位老板一反常规，在最普通的洗车业务上做了微创新，精洗业务不但没有打价格战，反而通过涨价策略为自己赢得了巨大的利润空间。门店要想卖出高价格，就要有高端服务作为支撑，什么样的服务才是高端服务呢？从这个案例中可以看到，高端服务的第一个特点是服务的精准性，洗车时间精准到20分钟，并且敢于给客户做出承诺；高端服务的第二个特点是服务可量化，洗车步骤分解为32个步骤，并且通过抹布的颜色区别让客户获得不一样的体验。
一、买手常用的数据有哪些
销售目标达成率：销售目标达成率反映了门店业绩达成的情况及能力，可以按照不同的时间来分，如日达成率、周达成率、月达成率、季达成率及年达成率。若达成率低于100%，则表示没有完成销售目标；若高于100%，则为超额完成销售任务。销售目标达成率=实际完成数额/销售目标×100%例：某店铺1月销售目标为100000元，实际销售数额为125000元，那么当月销售目标达成率为125000/100000×100%=125%，该店当月超额完成了销售任务。销售同比与环比：销售同比是指与上一周期的同时段对比的销售变化，如今年5月与去年5月的销售对比为同比。销售环比指与同一周期的上个时段相比，如今年5月与今年4月的销售额对比称之为环比。同比或环比为正数时，代表业绩上升；同比或环比为负数时，代表业绩下滑。月销售同比=（今年当月销售总额-去年同月销售总额）/去年同月销售总额×100%月销售环比=（今年当月销售总额-今年上月销售总额）/今年上月销售总额×100%表3-1为某店铺各销售指标的同比与环比数据。表3-1某店铺各销售指标的同比与环比数据指标2018年5月2019年4月2019年5月2019年5月VS2018年5月（同比）2019年5月VS2019年4月（环比）坪效144127803226124%16%小票数21833523413189%17%客单价26928931918%10%连带率1.341.371.7128%24%坪效与人效：店铺月坪效=当月销售额/当店的店铺面积。店铺坪效反映了店铺每平方米的效益，是评估卖场实力的一个重要标准，该指标也可以帮助买手深入了解店铺的销售情况。我们在比较不同的店铺效益时，常常看店铺的坪效而不是销售额，如店铺一的营业面积为100平方米，月销售额为20万元，而店铺二的店铺面积为60平方米，月营业额为18万元。从销售额上看，似乎店铺一的业绩能力更强，如果从坪效分析，店铺一的月坪效为2000元/平方米，而店铺二的月坪效为3000元/平方米，实际上店铺二的卖场效率更高。店铺日人效=当天销售额/当天上班的总人数（月人效和年人效同理），店铺的人效反映了门店员工的销售能力。如店铺某日的销售额为20000元，当天上班的店员为5人，则当日的人效=20000/5=4000元。客单价及连带率：客单价，是指在某段时间内平均每个客人消费的金额。日客单价=日销售金额/日客单数（月客单价和年客单价同理可算），客单价反映了一定时间内店铺顾客的购买水平。连带率反映了顾客平均单次消费的产品件数，日连带率=日成交件数/日客单数（周、月、年连带率同理可算），通过连带率，我们可以看出员工的推销能力和货品组合的合理性。例：通过表3-2某女装品牌某月不同店铺的销售数据，我们可以计算出万达店的客单价为355104/469=757，连带率为822/469=1.75。同理可算出太阳城店的客单价为457，连带率为1.12；钻汇店的客单价为740，连带率为1.62。由此可以看出，太阳城店的客单价与连带率比其他两家店都低，造成这两个指标比较低的原因有很多，可是销售人员的能力不强，也可能是店铺所处商圈的顾客消费能力有限，或者货品组合出现问题等。表3-2某女装品牌某月不同店铺的销售数据{数据单位是什么？}店铺月销售件数月客单数月销售额万达店822469355104太阳城店669597273120钻汇店920568420440折前销售额与折后销售额：折前销售额，是指按产品标签原价销售获得的收入，计算方法为：折前销售额=产品标价×销售件数折后销售额，是指产品打折后销售的收入，计算方式为：折后销售额=产品标价×促销折扣×销售件数例：某款连衣裙标价1000元，原价销售了20件，后来搞促销活动打8折销售了30件，那么，折前销售额为1000×20=20000元，折后销售额为1000×0.8×30=24000元。销售件单价：是指产品的平均销售单价，件单价是一项重要的销售指标，通过件单价可以了解销售货品的主要价格区域，件单价如果低于店铺平均单价，则反映店铺主销为低价格区间的货品，若高于店铺平均单价，则反映店铺主销为高价格区间的货品。件单价=总销售额/总销售数量产销率：产销率=销售金额/（总库存金额+销售金额），产销率反映了目前货品的销售速度。例：某店铺5月第一周的销售额为50000元，总库存金额为200000元，那么产销率则为50000/（50000+200000）=0.2。区贡献值：店铺陈列时按照不同的位置划分陈列区域，如一般陈列A区是店铺中位置最好、产生销售额最多的区域，一般要大于50%。区贡献值=区销售金额/总销售金额×100%（一般以周为统计单位）例：某店铺A区5月第一周的销售金额为27500元，店铺第一周的总销售额为50000元，那么区贡献值为27500/50000×100%=55%。VIP贡献率：VIP贡献率=VIP销售金额/总销售金额×100%，VIP贡献率可以以周、月、季、年进行统计，VIP贡献率反映了店铺VIP客户开发与维护的水准。例：某品牌店某月VIP客户购买的金额为50000元，店铺总销售额为200000元，则VIP贡献率为50000/200000×100%=25%。一般VIP的贡献率在60%以上才合理，显然这家店铺的VIP客户数量太少，或者VIP客户的维护有待提升。售罄率：售罄率=销售件数/进货件数×100%（以周、月、季为统计单位），售罄率反映了产品销售的速度是否健康，也可以通过单品的售罄率判断单品是否畅销。例：某店铺在一季度里共销售了1800件服装，一共进货3000件产品，其中一款连衣裙销售了200件，总共进货240件，则这家店铺这季度总的售罄率为1800/3000×100%=60%，其中这款连衣裙的售罄率为200/240×100%=83%。企业根据售罄率来对店铺进行考核，衡量店铺销售的能力。某企业对店铺售罄率的评价标准如表3-3所示。表3-3某企业对店铺售罄率的评价标准GeneralRating/分级Monthlysell-thru%/月售罄率WeeklySell-thru%/周售罄率EXCELENT（优秀）59.9%~69%11.5%~14%GOOD（良好）49.8%~59.8%9.6%~11.4%FAIR（一般）35.6%~49.7%7.5%~9.5%POOR（较差）15.5%~35.5%3.5%~7.4%毛利润率：是指产品的毛利占产品销售收入的百分比，毛利润率反映了店铺的盈亏情况。毛利=总销售-货品成本毛利润率=毛利/总销售×100%=（总销售-产品成本）/总销售×100%毛利润率又可以分为折前毛利润率和折后毛利润率，折前毛利润率是按照产品吊牌标价出售获取的利润率，折后毛利率是产品打折后出售获取的利润率。例：某款服装标价500元，采购金额为100元，8折出售，售出200件，则折前毛利率为（500×200-100×200）/500×{应该是÷}200×100%=80%，折后毛利率为（500×80%×200-100×200）/（500×80%×200）×100%=75%⑫期初库存、期末库存、平均库存：期初库存，是指在一个库存会计期间开始时可供出售的存货数量或价值。期末库存，是指一个库存会计期间结束时的存货数量或价值。平均库存，是指一个会计期间内的平均存货情况，计算方式为：平均库存=（期初库存+期末库存）/2当前的库存量只反映当前的库存信息，而对于库存产品资金占用结构、是否存在压货等情况，当前的库存量无法提供更有效的信息。而通过平均库存的数据，可以分析出产品在某段时间内占用的库存资金量，同时根据出货量和订货周期，可以计算出库存周转率，进而避免缺货和压货，通常在产品品种数量较多的情况下，平均库存量的意义更大。例：某品牌一家门店在9月30日闭店时的库存件数为1890件，10月份共来货820件，销售670件，11月来货750件，销售590件，请计算这家店铺这两个月的平均库存。解析：此店铺的期初库存为1890件，期末库存为期初库存+10月份来货+11月份来货-10月销售数量-11月销售数量=1890+820+750-670-590=2200件，可以算出平均库存=(期初库存+期末库存)/2=1890+2200=2045件。周转率：是某一段时间内库存货品被销售或被新品取代（补货）的次数，反映了库存周转的快慢，库存周转率越大，表明销售情况越好，周转率=销售额/平均库存值（以周、月、年为单位进行统计），对企业来说，库存的周转率越高，说明企业的管理状况越好。例：某店铺全年销售额为350万元，年初的库存额是55万元，年末的库存额是30万元，请计算这家店铺的这段时间的周转率：解析：周转率=销售额/平均库存值，平均库存值=（年初库存+年末库存）/2=（85+30）/2=57.5（万元），周转率=350/57.5=6.1即这家门店的货品在一年中周转6.1次。动销率：动销率是店铺中有销量的产品与所有产品的比率，动销率反映了产品的销售情况。动销率=产品累计销售数量/库存数量×100%（以周、月、季或者年为单位进行统计）。案例：某店铺3月份共销售春装成衣400件，销售额8万元，零售标价10万元，库存还剩下1000件。问题1：该店铺3月份的春装动销率是多少？问题2：这家店的春装货品周转时间平均有多少周？解析1：动销率=销售/库存=截至3月份销售数量/库存数量=400/1000×100%=40%。解析2：春装货品周转月数=库存/月销售=1000/400=2.5（月）春装货品周转周数=库存/周平均销售=1000/(400/30×7)=10.7（周）倍率：为了保证盈利和良好的现金流，企业经过核算后会以产品成本作为基数，再乘以一定的倍率作为产品的零售价。公司在核算倍率时会考虑设计成本、管理成本、宣传成本、库存成本等因素。一般来说，服装品牌的倍率在5~7倍之间，品牌越高端，倍率通常越高，奢侈品品牌的倍率一般会在10倍以上。企业在设计倍率时除了核算各项开支外，还要考虑品牌的定位及客户的接受能力，合理的价格定位既可以为企业带来可观的利润，又能够让消费者承担得起。零售标价=成本×倍率案例：某店铺7月份做活动，其活动力度为1件9折、两件8折、三件7折。公司价格策略平均倍率为5倍（倍率=零售价/成本）。问题：该店铺最高毛利率为多少，最低为多少？解析：假设零售价是1元，5倍的倍率，则成本为0.2元。1件9折毛利率=（销售额-成本）/销售额×100%=（1×0.9-0.2）/0.9×100%=78%2件8折毛利率=（销售额-成本）/销售额×100%=(2×0.8-2×0.2)/（2×0.8）×100%=75%3件7折毛利率=（销售额-成本）/销售额×100%=（3×0.7-3×0.2）/（3×0.7）×100%=71%根据计算结果，店铺的最高毛利率为一件9折的毛利率78%，三件7折的毛利率最低，为71%。某公司计划10月份开展促销活动，活动的形式只为满500送X元，且公司规定10月份各家店铺毛利率不得低于70%，产品的定价倍率为5倍，那么X应为多少？解析：毛利率=（销售额-成本）/销售额，可以推算出：销售额=成本/（1-毛利率），则销售额=500/5/（1-0.7）=333.3，那么X=500-333.3=166.7元。某店铺进行“1元抵1.5元”的活动，其中，满购物1000元以上还赠价值100元的腰带，产品定价倍率为6倍，腰带成本为30元，表3-4为店铺日销售记录，请计算店铺当日的毛利率。表3-4店铺日销售数据××店1月20日销售销售目标单号销售货号颜色码数标价成交额实际成交额备注开单人5000195543W19SK809W19DR230W19CA339红白黑MFM4595697781210赠腰带1条LULU195544S20PA112黑L488327MIN195545W19ST300S20CA020黑卡其MM498796869MIN195546W19TP2391W19DR779白红SF6898691044赠腰带1条FANG195547S20DR078黑M1078722MIN195548S20TP106W19PA675绿黑MM407536632FANG195549W19CA736W19DR545白橘SS8997651115赠腰带1条MIN合计88045919赠腰带3条解析：店铺的“1元抵1.5元”折扣率为1/1.5=0.67，实际销售额为5919元，成本分为两部分：一部分为货品成本，另一部分为赠品成本。货品成本为：标价成交额/倍率=8804/6=1467元，赠品成本为三条腰带的成本30×3=90元，那么毛利率为：实际销售额-成本/实际销售额×100%=（5919-1467-90）/5919=73.69%。
七、涨价的背后逻辑是什么
过去几年，调味品行业中的一个突出现象就是“涨价”。导致涨价的主要原因是原材料成本的大幅上涨，由上游原材料成本上涨导致的涨价，本来是没有什么稀奇的，过去几年屡屡发生。不过这几年的涨价似乎并不一般，原因就是消费疲软叠加行业库存量过大，导致涨价带来的不确定性增大。过去几年的涨价对企业来说并没有什么困难，基本上是说涨就涨，企业还是有底气的，毕竟整个行业持续增长，在消费升级的大势下，价格上涨10%~15%也能够被市场所消化。可是当市场形势变坏，不少头部企业都面临营收利润下滑的不利局面，上市公司股价大幅下跌，此时言及涨价，确实不得不谨慎!以前对于企业来说并不困难的涨价问题，今年却引出了若干灵魂拷问：涨价是涨经销商的，还是涨消费者的?涨价是诱导经销商囤货，还是真的为经销商增加利润?如果涨不了价怎么办?要不要再通过销售政策把利润返回给渠道商?这些问题还真不容易回答，甚至其中颇有点“阴谋论”的意味!通常来说率先涨价的企业，大都是行业中的头部企业，存在一定的话语权，但对于众多没有话语权的腰部和尾部企业来说，真的也可以涨价成功吗?从实际状况来看，部分区域性的头部企业在上涨出厂价的同时，也给出了一到两个月的渠道促销政策，这相当于给渠道商返回了部分利润，至于政策到期后能不能恢复为新的价格体系还不好说；企业也许已经做好了两手准备，如果市场形势有利，那就将政策取消，如果市场形势不利，还可以继续执行促销政策，这也算是“进可攻退可守”吧!在这种局面下，涨价还是不涨价真的成为难题了!笔者认为，企业是否应该涨价，一切皆要基于内外部因素作出综合判断。企业对涨价的目的必须要搞清楚，目的清楚了，企业才能知道自己到底想要什么,也才能选择应否涨价以及正确的涨价方式。这个道理，也就是德鲁克始终强调的“要问对问题”,企业在涨价之前一定要问自己为什么要涨价，把握住问题的实质，方法就容易找到。在涨价的背后，通常存在以下几个目的：(一)消除成本上涨压力这个目的是导致涨价最直接的因素，通常也是企业不得不涨价的核心因素。正常情况下，企业都不太敢轻易涨价，价格是非常刚性的，在市场上极为敏感；如果没有绝对的把握，涨价有可能将企业置于极为不利的局面，导致竞争对手乘虚而入，抢夺大量的市场份额。因此，对于成本上涨导致的涨价，通常都是企业不得不实施的涨价，因为实在承受不了成本上涨带来的负担，只能硬着头皮涨。当成本上涨是行业性的时候，涨价就有可能成为整个行业的普遍行为。不过，企业能否都涨价，还分两种情况：一种是市场处于增长态势，可以接受行业的普遍上涨，在这种状况下涨价的风险并不算大，因为大家都在涨，只要价格上涨的幅度不太大，消费者都可以接受；另一种是市场增长疲软，这种状况下就要慎重考虑了，不同的企业往往对策不同，有话语权的企业涨价成功率高，而没有话语权的企业就难说了。另外，成本上涨也有非行业性的，由某个企业自身的因素导致的。在此情况下涨价能否成功，关键要看企业能否给出成本上涨的确凿依据，以及企业自身品牌对消费者的影响力大小。在涨价依据充分的前提下，如果企业品牌影响力强，那么涨价的成功性就大，反之要谨慎。(二)提升利润水平消除成本上涨压力是企业涨价的被动因素，而提升利润水平就是企业实施涨价的主动因素。当企业较长时间处于总体利润水平不高的状态，就有可能通过涨价的形式来提升利润。企业的利润与价格体系设计有直接关系，有的企业在一开始的时候价格设计就不合理，无法有效消化销售费用和管理费用，最后导致利润水平偏低，遇到这种情况就需要对价格体系进行重新调整。有的企业刚开始的价格体系并没有问题，但是随着市场竞争的激烈或者商业模式的调整，会导致销售费用或者管理费用大幅增加，也会使得整体利润水平降低。比如当企业采用批发模式的时候，销售费用和管理费用都不高，而采用深度分销或者直营模式就完全不同了，销售人员和直营渠道的增加都会产生大量的销售费用和管理费用，以及被零售商占用的资金账期，也会产生较大的财务费用，这些费用的累加便会大量消耗企业原有的利润。一旦遇到这几种状况，企业就有必要实施涨价，在销售费用和管理费用不变的情况下，企业提价1%通常来说能够使利润同比增加9%以上。如果企业原有利润率偏低，利润增加的比例更高。(三)调整产品结构消化成本压力和提升利润水平是企业很直接的涨价目的，还有一些目的看起来不那么直接，调整产品结构就是这样一个可能导致涨价的因素。每个企业的产品结构通常都不会单一，而每个产品的利润结构也不一样，有的利润水平高，有的较低。通过将利润因素与其他相应的评价因素相结合(如市场份额),可以形成不同的角色组合，由此便于企业作出有效的战略决策来提升产品体系的综合竞争力。比如利润和市场份额都较高的产品，可以作为企业的明星产品，其市场竞争力最强，企业应该将最多的资源投到这些产品上。利润高而市场份额较低的产品，可以作为企业的金牛产品，企业需要持续投入一定的资源来维持其对利润的贡献，但不需要太多，因其在市场上的竞争力并不强。利润低而市场份额较高的产品，可以作为企业的基础产品，企业需要通过该产品在市场上维持较高的覆盖率。利润和市场份额都较低的产品可以作为企业的改善产品或者淘汰产品，如果其中一项可以在一定时期内加以改善，就可以转化为金牛产品或者基础产品，否则就需要淘汰，避免消耗企业的资源。恒顺醋业的涨价在消除成本压力之外，也是为了进一步聚焦A类产品，提高中高档产品在整个产品体系中的销售占比，在整个食醋行业中，恒顺醋业中高端产品的占比最高，由此收获了远远高于其他醋企的综合利润水平。(四)提升渠道利润企业涨价还有一个重要目的就是提升渠道利润，除非一个企业采取的是直营或者直销模式，否则企业价值都要通过渠道合作伙伴来实现。渠道利润对于这条价值链来说就是赖以生存的血液，一旦利润减少，企业就必然遭到渠道伙伴的忽视甚至抛弃。在现实中，许多企业的产品刚开始给予渠道商的利润都是足够的，否则很难找到愿意合作的渠道商。随着市场的扩张和产品的成熟，产品的渠道利润逐渐降低，其中的因素主要是冲流货。一方面是企业对销售规模的不断追逐；另一方面是渠道商的能力或者市场容量不足，两者叠加便会导致渠道商进行降价销售，结果就是渠道利润的持续下滑。企业面临这种情况是很糟糕的，意味着产品被渠道商抛弃的时候快到了，必须引起企业的重视，而涨价就是解决这个问题的其中一种方法。通过涨价来提升渠道利润，一是提高零售价，这种方法关键在于要让消费者接受，为此企业必须为涨价给出充分的理由，以削弱涨价带来的敏感性。还有就是直接提高出厂价，由此提升了企业的毛利，企业从毛利中拿出一定的费用来补贴相应的渠道商，这种方法在市场上的表现会不均衡，有的区域或者渠道能够涨上去，而有的却涨不上去，企业就需要进行相应地调节。无论哪种途径，一旦渠道利润降低，企业就要想办法解决，否则一旦被渠道商抛弃，即便是投放再多的广告，消费者也会因为在终端见不到产品而选择其他品牌。(五)基于消费趋势提前布局企业实施涨价的另一个目的是顺应消费趋势进行提前布局，这种涨价倾向是一种价格带布局。厨邦和千禾都采用过这种方式，两家企业都精准地判断出未来消费者向高端消费升级的趋势，于是厨邦推出了价格较高的特级鲜味生抽，主要通过商超渠道销售，在10~15元/瓶的价格带进行了布局，现在已成为该细分市场的领导品牌；而千禾味业推出了价格更高的零添加和有机酱油，分别在15~30元和40~50元的价格带进行布局，目前也在该细分市场成了领先品牌。这两家企业都具有前瞻性的战略眼光，通过在中高端价格带的提前布局一举取得了领先的市场地位，这充分说明了价格在战略决策中的重要性。不过，这种价格带的布局不同于一般性的产品涨价，更多是通过一种全新的产品形态来实施，并不是简单针对老产品的涨价，从品牌的角度来说可以称之为涨价，而要从具体的产品来说则是新产品新定价，这种方式更能得到消费者的认同。(六)持续提升品牌地位涨价除了给企业带来利润提升的实际利益，还可以帮助企业持续提升品牌在市场中的地位。这与消费者的认知有关，一般而言，消费者对于价格较高的产品或者品牌都会产生较高的信赖感，所谓“一分钱一分货”,价格较高，往往意味着品质越好，而产品对应的品牌的含金量也较高。所谓品牌，也就是能够给消费者带来信赖感的标识，包括文字和图形，一旦产品能够令消费者产生这种认知，对于提升品牌价值是有好处的。所以，有的企业实施涨价并非仅仅提升利润，而是要借此提升品牌的含金量，从而在市场上与竞争对手形成鲜明的区隔，以此表明品牌的领先优势。适合采用这种涨价方式的企业，其品牌应该在消费者心智中已经具有良好的高品质形象，在这种基础上的涨价是对品牌价值的升华，就像茅台酒不断涨价带来的结果是越涨越吃香、越涨越追捧。如果品牌原来在消费者心智中缺乏高品质的认知，那么涨价很难达到提升品牌地位的目的，不如通过其他新品牌来实施高定价，反而更有效。(七)有效应对竞争格局除了上述目的，企业实施涨价也可以是应对竞争者所采取的手段。通常来说，市场中常见的是降价竞争，通过降价来扩大消费量，吸引消费者，蚕食竞争对手的市场份额。也可以通过涨价来形成竞争差异化，反向体现品牌的价值。对于这种状况，与竞争对手处于相同市场地位的企业，也可以采用跟进涨价的方式来维持品牌地位。一方面可以提升利润水平；另一方面可以告诉消费者，我的品牌也是高品质的，既可以给消费者带来高品质的体验，也能体现高品质的生活方式，物质利益与精神利益都能同时满足。如果一个行业的领导企业能够以涨价来引领市场发展，这对于整个行业的发展都将具有极大的贡献，能提升各个环节的价值，对整个产业链都有良性的带动作用；降价往往对个别企业有好处，对行业却无益，但是涨价相反，在此基础上的竞争对行业的推动也是最大的。
三、采购谈判降本策略与实施
（一）核心降本策略1.以量制价策略策略原理：区别于单次订单谈判，通过签订长期采购协议（如1年、3年、5年），以稳定的采购量为筹码，争取供应商的价格让步实施基础：该企业在行业内积累了一定的信用与实力，供应商愿意通过长期合作换取稳定订单，为“以量制价”提供了条件2.采购内外部优化策略具体方法在《成本极简：降本增效》一书第五章第五个问题中有详细说明，核心是通过梳理内部采购流程、优化供应商结构，实现采购效率与成本的双重改善（二）谈判实施过程1.与老板的沟通推进首次沟通（2023年11月）：辅导团队向老板指出采购环节存在降本空间，建议与供应商谈判，但老板以“自己管企业20多年，从16岁开始经营，熟悉所有供应商”为由，未明确表态且随后出差二次沟通（2023年12月中旬）：老板初期对降本建议不满，认为辅导团队“回避品质问题、故意转移重点”，并强调“温州人做生意已把价格压得很死”。团队通过举例（某企业老板采购时被供应商围标，交由采购部后降本10%-20%）及分享多个行业案例，逐步触动老板；同时，结合企业“老板与亲戚采购价存在差异”的事实，让老板认可采购环节的降本潜力2.供应商筛选与谈判准备供应商分类：辅导团队为企业梳理供应商清单，明确三类供应商可降本供应商：判断存在价格虚高、有谈判空间的供应商无降本空间供应商：价格已处于行业合理水平，无需谈判的供应商需淘汰供应商：品质不良、配合度低的劣质供应商（例如，部分供应商对“降价5%”“月结90天”“月结120天”甚至“额外承担差旅费用”均无异议，明显存在品质或服务隐患）2.  谈判方案制定：为企业提供详细的谈判清单，明确每个供应商的谈判目标、可让步空间及底线3.谈判执行与结果执行时间：老板在2024年元旦后启动谈判，结合辅导团队提供的方案，自主与供应商沟通谈判成果：降本金额：两周内实现采购成本降低300多万元，对应利润提升3%供应商优化：淘汰了品质不良的劣质供应商，优化了供应链结构长期影响：建立了更合理的采购谈判机制，为后续持续降本奠定基础（三）降本过程中的关键原则实事求是原则：不承诺未经验证的降本比例，强调“无调研则无发言权”。例如，面对企业“能降1%还是5%”的询问，团队明确表示需深入了解企业情况（如辅导半年、掌握详细数据后）才能判断，避免盲目承诺尊重企业规律原则：认可企业经营的自主性，不强行干预，而是通过案例分享、数据支撑引导企业主动接受建议，例如让老板自主制定谈判节奏（“元旦后启动”），而非催促执行聚焦核心问题原则：在解决采购降本的同时，不忽视品质问题，但明确“硬件差距导致的品质问题需长期改善，而采购降本可快速见效”，帮助企业分清轻重缓急 
  
    
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