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规模经济和规模不经济规律将同时发挥作用，一个人的企业、特大型企业、中小型企业会同时存在。传统以规模划分企业的方式将不再起作用。那种该大则大、该小则小将成为主流战略，企业家追求的不会是为了规模而规模，而是会追求价值，对患者、投资方、经理人乃至一般员工的价值。合同式组织、虚拟企业会将发挥个体能力与整体优势有机结合在一起。

从社会关系中确定最佳位置

我们看下面一段的引文：“《诗》云：穆穆文王，於缉熙敬止！为人君，止于仁；为人臣，止于敬；为人子，止于孝；为人父，止于慈；与国人交，止于信。”这里就是把前面的“知其所止”具体化，落实到社会人生的几种基本关系上。“穆穆文王”，穆穆，是形容词，庄严、森严，令人肃然起敬的感觉。“於缉熙敬止”的“缉”通“继”，连续不断的意思；“熙”指的是光明照耀，这个光明照耀不像我们这两天的太阳那么晃眼、晒人，而是如沐春风的感觉。成都有个春熙路，“春熙”，是春天的阳光，让人感到温暖，有很强的亲和力。“敬止”是举手投足间让人感到崇敬。这里说的是周文王很了不起，他有令人肃然起敬的魅力，让人感觉像春天延续不断的阳光一样温暖，同时浑身上下又透出一股庄严肃穆的气氛。周文王身上有一种敬天亲民的气象，这种气象正是大人君子应该学习、培养的。我们学习传统文化，不是要你背多少经典，肚子里面要装多少名句诗词，而是要变化气质！这是传统文化的根本。怎样变化自己的气质？变化成什么样的气质？就是要变化到“穆穆文王，於缉熙敬止”这样大气恢宏的气质。学习传统文化的人应该反省自己，每天起来在梳妆台上照照镜子，看我们自己的精神气质是一种恢宏正气呢，还是獐头鼠目一样的猥琐之气？我们一定要有这种反省和自我观察的能力。“苟日新、日日新、又日新”，每天都这样逐渐变化自己的气质，让自己的心胸变得宽广，让自己的精神变得充实饱满，让自己的气质变得如沐春风般的温暖，这样出门以后，你就是人见人爱，大吉大利。“为人君，止于仁；为人臣，止于敬；为人子，止于孝；为人父，止于慈；与国人交，止于信。”作为社会的基本关系，最重要的三个关系就是君臣关系、父子关系、平等地与他人交往的关系。不光是古人，就是现代人也逃不出这三重关系，也必须遵从这三种关系。

2.2.4业务设计

在讨论业务设计之前，先了解一下迈克尔·波特的理论。迈克尔·波特将产业经济学应用于企业战略，为竞争战略理论做出了功不可没的贡献，提出了“三种基本战略”，其中影响更大的是他1996年在《哈佛商业评论》发表的《战略是什么？》。波特根据追求竞争优势的类型和目标市场范围两个维度，得出5种基本战略（后续诸多战略公司如“战略钟”都是源于该模型），但总体上依然过于宽泛而在实践中难以应用。业务设计从某种程度上克服了上述弊端，其总体任务如2-40图所示。新业务重在业务设计；老业务重在效率提升（业务增长、能力建设、开源节流...）。当然，这种区分也是相对而言的。图2-40业务设计总体任务值得一提的是，源于斯坦福大学的设计思维如今很火，其实设计思维与业务设计有着千丝万缕的关系，在动态互动中有效实现分析思维和直觉思维两者协同。亚德里安在《发现利润区》说过：伟大的企业设计就像伟大的产品设计一样。一个极其优秀的产品设计是超级工程技术和伟大想象力的结合。类似的，伟大的企业设计是对客户和利润的完美认识（非直觉的东西），和战略想象力的结合。“设计思维”的观念较早可以追溯到诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙（唯一获得诺贝尔奖的管理大师）在1969年写的《人工的科学》；2005年斯坦福大学建立设计学院，“设计思维”从此名扬天下。所以，设计思维是以用户为中心，去发现用户的问题，并用设计来解决问题，以区别于传统的思维方式；BLM框架中“业务设计”也是以“客户（理解和选择）”为起点的。业务设计要和差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点保持前后一致，业务设计需要关注五个问题，如表2-7所示：表2-7业务设计五要素业务设计包括了五个要素，五要素逐渐递进排列，其逻辑如下：我（不）选什么客户？->这个客户为何选我？->为了服务客户，我要提供什么产品和服务？->为了提供这些产品和服务，我的业务活动是什么？->->任何通过这些活动为客户创造价值的同时获取利润？->怎样保证我构成的价值具持续性而不被对手轻易削弱？因此，业务设计本质上是组织如何为它的客户创造价值并在这一过程实现组织目标的一种结构性设计（着眼点不是具体的产品或服务），是对价值提供、主张、传递、创造、获取和保护的一种结构性设计（如图2-41所示）。实际上，业务设计创新最重要的就是要从产品设计思维向价值设计思维转变（在本节最后还会继续讨论该话题）。图2-41业务设计的本质下面，分别对业务设计的五个要素进行分析。1 客户选择客户选择本质是：哪些客户不选择？“客户选择”是“业务设计”的首要任务，而不同的客户其价值主张也是不一样的。通过“市场洞察”环节，可以发现这些消费者的特征，找到利润所在区域。对于2C市场，需要进行用户画像，所有可识别的人类或组织的特征都可以用来细分市场，使其在某一个特性上与众不同；对于2B市场，需要思考我能提高哪些客户的价值？哪些客户将会使我赢利？我必须舍弃哪些客户？总之，只有“等当户对”（“我”为客户创造最大的价值的同时“客户”也为“我”创造最大的价值）的客户才是目标客户（如图2-42所示。）图2-42客户选择方法论差异化战略的本质是“客户群体”的差异化（在“客户细分”的基础上，谁“应该”是我们的目标客户？）。客户区隔的重要手段是价格：高端产品保利润，低端产品保份额。高明的企业要在高、中、低端市场垂直扩张，提供完整的产品选择、价格选择：定价决定了产品的等级：市场上的同一种产品，往往会被分为低、中、高三种价位，同一个价位等级上的产品，竞争最为激烈；定价决定了竞争的对手：在你确定的价位等级上，你会清晰地找到自己的竞争对手，以明确自己的竞争力有多强；定价决定了服务的客户：高端客户对价格不敏感，针对这一消费群体，应该加强价值诉求，优化环境和服务；低端消费者对价格相当敏感，针对这样的消费群体，需要的是低成本，走规模化战略，要靠量来满足消费者。人们通常将4P（产品、价格、渠道、促销）作为市场营销的关键问题，但是定价绝对不是市场营销的问题，而是一个十分重要的战略决策问题。限于篇幅，此处不作展开讨论。“客户选择”是业务设计的逻辑起点，也是业务设计之中最关键的一步，本质上决定了业务设计其他环节，需要对以下问题进行深入的思考：我们应该采用什么标准对目标市场的客户进行分类，我能为哪些客户创造更大价值？哪些客户将会使我盈利？为了更加聚焦目标客户群体，我必须放弃哪些客户？客户选择的根本目的，是要找出对公司最有价值的客户（A类客户），对不同客户划分不同优先级并以此作为资源配置的依据（例如A类人才服务A类客户，详见2.4.3节“人才”部分）。2 价值主张价值主张（ValueProposition）是关于组织如何向客户区分自己，以及它将提供如何特别的一套价值的描述。价值主张概念来自特里西和迈克尔合著的《市场领导者的法则》，它将价值主张界定为“运营卓越”“产品领先”“亲近顾客”三个维度（如图2-43所示），分别代指一流的运营和执行（特别注意：卓越运营的含义比“低成本”更广）、强调创新和市场品牌、企业卓越于顾客关注和顾客服务。“价值主张”是BLM框架中的核心概念，影响了后续人才以及组织架构、组织流程、组织激励等诸多因素（价值主张这一概念后来被卡普兰用于战略地图中的客户维度）。图2-43价值主张分类价值主张是抽象的分类，需要将其价值主张具体化（也称之为“价值要素”），后者是指一家公司向选定顾客做出的关于价格、质量、性质、选择、便利性等方面价值组合的隐性承诺（战略的本质第二个要素：适配），首先要考虑的问题是与竞争对手相比，我的价值主张有什么特别之处？波特的《竞争战略》中提到两大类竞争战略：一是低成本；二是差异化。“差异化”过于笼统而很难指导企业的实际运用，但是它揭示了一个永恒不变的商业法则：与其第一，不如唯一。价值主张是带给客户的独特价值，是客户选择你的理由，是竞争对手不能满足或者满足的不如自己的部分。需要注意的是价值主张是针对选定顾客（即“客户选择”）而言的，离开特定目标用户而讨论价值主张没有任何意义。战略在于基于优势、把握机会，通过选择、发挥（最大化）战略优势（资源+能力）进而创造客户价值，价值主张的确定为战略职能制定提供了方向，可以通过图2-44说明（在不同价值主张下，客户价值创造过程的经济学解释）：企业可以从两种路径为客户创造价值，第一种是“提高价值+提高平均价格”（即U、P相对较高，如图2-44左侧所示），这是“产品领先”价值主张的价值创造路径；第二是“提高效率+降低成本”（即P、C相对较低，如图中右侧所示），这是“卓越运营”价值主张的价值创造路径。图2-44职能战略创造价值的逻辑#案例分析#华为价值主张的变迁...在欧洲市场，价格最高的是爱立信，华为的产品平均低于爱立信5%，但是高于阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子5%-8%——任正非价值要素通常使用“关键成功因素”和“价值曲线”工具来判别和确认价值主张。价值要素是客户看重的价值，是在竞争中取胜的关键环节，可以通过判别矩阵的方法来定性识别（如图2-45所示）。图2-45价值曲线价值要素关键要思考与竞争对手相比，我的价值主张究竟有什么特别之处？消费者购买我的产品的理由到底是什么？价值主张永恒不变的商业法则：与其第一，不如唯一。你永远没法满足所有客户！如前所述，价值主张界区分为“运营卓越”“产品领先”、”亲近顾客”三种，只是一种相当粗糙的分类，其更大意义只是为了提醒三种基本价值主张是相互冲突而必须做出取舍（正如电商“多快好省”只能选择其中1—2个而不能是全部），在实际引用中需要结合自身业务战略提出相应的细化价值主张，例如沃尔玛的总体价值主张是“卓越运营”，它在“商品种类繁多、天天低价、保证现货、交通便利”等方面沃尔玛做得比竞争对手更好，而在购物环境、销售帮助等方面（即“亲近客户”）则要逊于竞争对手。图2-46展示了不同价值主张下常见的价值要素选择，读者可以体会不同价值主张之下价值要素选择的差异。图2-46业务战略决定价值要素③活动范围活动范围涉及三个层面的内容：分别是价值链－区域－合作伙伴：①在价值链上，我要在价值链上占据哪些环节？这是决定一个企业一体化发展的主要影响因素。②在区域上，我在哪些区域开展这些业务？当一个企业的产品拓展到国外，就产生了“国际化”战略。③在合作伙伴上，我要以何种商业模式开展这些业务？这是决定一个企业商业模式的主要影响因素。下面分别进行讨论。第一个层面是：我要在价值链上占据哪些环节？要在价值链上占据哪些环节,这取决于对利润区的发现和识别（在“市场洞察”看“产业”中完成）。企业要做的决策是：基于产业链利润池分析，我们要在价值链上占据哪些环节，才能获取更加价值以及更有利于实现战略意图？以下以PC产业利润池为例进行说明（如图2-47所示）。随着产业分工的完成，PC产业链利润往Wintel（Windows与Intel）联盟集聚，PC整机销售逐渐成为无利可图的一项业务；然而IBM更加看重利润而非市场份额（而联想集团在当时则更加市场份额）。在这种情况下，IBM和联想集团一拍即合，符合双方的战略意图，PC事业部顺利出售就是顺理成章的事了。图2-47PC产业利润池第二个层面是：我在哪些区域开展业务？要在本地深耕，还是拓展外地市场？先一二线城市，还是三四线城市？以国内为主，还是全球化？这也是一个重要战略决策。中小企业通常面临“如何进行战略突破”的难题，攻克一座城池，最聪明的打法是“先聚集力量，打开一个缺口”。拿下一个市场，找到进攻市场的突破口或成熟机会点，单点突破。进攻战、防御战和侧翼战的区别可以通过下图说明。侧翼战的战略主要核心就是避其锋芒，做大做强：找到细分市场中的“蓝海市场”，然后做大做强；学会攻其不备；不要急于进攻。侧翼战的本质是四两拨千斤的进攻，寻找并抢占市场机会与时机，创造差异化路径；侧翼战是最有创新的进攻形式，但凡以弱胜强式的重大区域战略中都有侧翼战的影子。活动范围第三个层面是：我要和哪些合作伙伴开展业务？哪些合作伙伴最利于我的价值主张的实现？价值链、区域、合作伙伴的选择。值得注意的是，在活动范围分析这个层次，企业需要以生态系统的视角（如图2-48），透过多棱镜发现利用商业生态系统中的沉睡资源能力并为我所用（这些资源并不一定“为我所有”）。这也正是在“看自己”环节，必须识别哪些是“自己人”的意义所在。图2-48资源应用多棱镜视角④盈利模式盈利模式是要考虑“我”如何从给客户创造的价值中获利？更直接地说，我如何把钱赚到手？需要注意的是，一是盈利模式是一个动态的过程，它不是一成不变的；二是价值捕捉要与价值转移相一致，要做有利可图且具有持续性的事情。与“客户选择”类似，“盈利模式”也是一种取舍：我必须放弃哪些唾手可得的“盈利模式”？盈利模式需要思考赢利来源（“向谁收费”）赢利方式（“如何收费”）两个问题。第一问题是盈利来源，这是指企业盈利的方向，回答的是“向谁收取费用的问题”（如图2-49所示）。我们常说的“羊毛长在狗身上猪来买单”指的就是交易双方都不花钱，费用由第四方承担。实际上这并非新颖的商业创新，报纸售价很低是因为广告费用覆盖了其排版、打印、物流等成本，就是这一“互联网思维”的最早体现之一。图2-49盈利来源第二个问题是赢利方式，主要存在8种赢利方式，是我如何从给客户创造的价值中获利？更直接地说，我如何把钱赚到手？表2-8展示了一些常见盈利方式及其解释。表2-8常见盈利方式盈利模式还要考虑盈利模式应用策略问题，盈利模式应用策略有很多，包括转移策略、合并策略、杠杆策略、反向策略等（如图2-50所示），其中“转移策略”应用是最为人们熟知的一种盈利模式应用策略，以下通过“剃须刀－刀片模式”进行说明。图2-50“剃须刀－刀片模式”的应用√#案例分析#如“剃须刀－刀片模式”的应用早在一个世纪前，推销员金吉列创造了一种全新的商业模式：他将剃须刀架拆开成“刀架”和“可更换的刀片”，然后以极低的折扣销售刀架（同时附有两个刀片）。刀片被用钝之后，刀架却未损坏，于是消费者只好购买刀片继续使用，“刀片”的利润较高，又是易耗品。剃须刀的“刀片+刀架”模式、打印机的“机器+墨盒”模式，胶囊咖啡机的“咖啡机+胶囊”等是盈利模式的经典。与此类似的还有：百度网盘、爱奇艺、个人图书馆（http://www.360doc.com）。⑤战略控制点战略控制点是为了维持设计的商业模式得以长久维持，然而遗憾的是业务模式被击溃往往不是被竞争对手的复制而是自身因素（例如“钱烧完了”）。战略控制点的构建需要耗费企业大量的资源，因此需要考虑如何围绕价值主张进行配称来构筑战略控制点，以及长期保持竞争优势？战略控制点的构建，关键点就是要围绕“价值主张”来建立相应的运营活动；此外，一个好的“业务设计”需要构建多个战略控制点，提高竞争对手学习的门槛：一个战略控制点容易被模仿，多个战略控制点联合起来难以模仿（不妨思考两道公式：1.01365=37.8，0.99365=0.03）。什么是战略控制点？战略控制点是能保护企业竞争优势不被轻易瓦解的战略性资源及其组织方式、持续性创新，是企业的一种不易构建、不易被模仿、不易被超越的中长期竞争力（品牌/技术/标准...）。护城河的业务模式是难以持续的（战略控制点=持续竞争优势），战略控制点——是指能对整个产业或者行业产生重大影响的关键资源和关键流程。理解战略控制点，关键有两个：一是在于如何围绕价值主张进行配称来构筑战略控制点以保持长期保持竞争优势？战略控制点是能对整个产业或者行业产生重大影响的关键资源和关键流程；可以把战略控制点看成企业的一种不易构建、不易被模仿、不易被超越的中长期竞争力。表2-9展示的战略控制点只是一般分类，不同情形（产业环境、战略选择、组织特征等）战略控制点会有很大的区别，不可简单处理。表2-9战略控制点分类二是战略控制点的把握，需要结合行业的关键成功因素以及选择的价值主张，因此上表关于战略控制点层次的划分只是一个基本导向。例如以“卓越运营”为价值主张的企业“具有5%-10%成本优势”是一个巨大的竞争优势。《2023全球零售力量》报告（基于截至2022年6月30日的2021财政年度公开数据进行排名）统计出全球250强零售榜单，沃尔玛位居第一，可以看出在低毛利率行业5%-1-%的成本优势绝不是如上表所示的处于“低”的位置（如图2-51所示）；此外，高端产品和低端产品的关注点不同，例如品牌在不同行业战略控制点的“位置”有所不认同。TCL实业控股CTO（首席技术官）孙力曾经说过：“以前用户买的是某一个产品，现在他买的是一个解决方案。”“TCL产品最重要的战略控制点在于显示无处不在，有屏之后数据浓度会变高。”图2-51全球主要零售企业毛利率对比√#案例分析#西南航空独特价值主张的实现需要业务活动相互协同的支撑，以及组织、流程、人力和氛围与文化的匹配，这将会对未来公司组织设计产生重大影响（如图2-52所示）－亲密关系：“您应当选择我们，我们可以提供比竞争对手更符合您个人需求的定制化产品。”－卓越经营：“您应该选择我们，我们可以更快地向您交付产品及服务。”－产品领先：“您应该选择我们，我们可以提供的产品质量比竞争对手的更高。”图2-52西南航空价值主张实现的逻辑#案例分析#宜家也是类似的案例，它揭示了公司的战略定位如何体现在一系列精心设计的活动中（如图2-53所示）图2-53宜家价值主张实现的逻辑新的业务设计可使竞争对手原有竞争优势无效化，包括战略控制点的构筑拼多多、抖音、快手如何利用新的业务设计在电商领域，使竞争对手原有竞争优势无效化，其商业模式创新的理论依据是克里斯坦森提出的“颠覆式创新（破坏式创新）”，对国众多企业影响巨大。业务设计5要素背后之逻辑可以理解为：客户选择、价值主张、盈利模式决定了利润增长率，活动范围决定了资本效率，战略控制点决定了维持利润长期增长能力。至今，我们已经讨论完了BLM框架中最重要的模块——业务设计，最后还有三点需要读者继续思考：第一，“业务设计”与“商业模式画布”殊途同归（“业务设计”出现的时间比“商业模式画布”更早，后者参考前者但是更加零散，缺乏系统思维，而业务设计体现了整体观）。因此，有些地方将“商业模式画布”作为BLM框架“看自己”的一个工具，这是错的。因为显然“商业模式画布”借鉴了业务设计的思想，“看自己”使用“商业模式画布”导致重复的思考（如图2-54所示）。图2-54业务设计与商业画布第2为什么在业务设计五要素中没有“价值提供”（类似的上图中“商业模式画布”也没有价值提供）。产品本身并不能定义价值，它需要和需求和场景相结合。李开复说过：顾客要买的其实不是某个产品，而是他们需要运用一个产品来完成某项任务或解决某个问题；哈佛大学市场营销学教授奥多·莱维特有过更加经典的论述：顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔！第3由此引发的一个更深层次的问题是：业务设计（也就是价值设计）并不仅仅限于产品本身，它存在于价值从提供者到用户以及用户在使用产品的整个生命周期中。实际上，这涉及“消费链”“顾客接触点”等概念，限于篇幅不再展开讨论。

三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例

业务设计包括5个要素（有些企业在应用BLM时增加“风险管理”维度），它的背后的逻辑是：一家企业要赢得长期优势，必须考虑三个因素：利润增长率、资本效率及维持利润长期增长的能力。客户选择、价值主张、盈利模式等因素影响了利润增长率，活动范围（合伙伙伴）影响了资本效率，而维持利润长期增长能力则由战略控制点来施加影响，如图12-2所示。图12-2业务设计5要素背后的逻辑以下以某公司（业务为智慧城市，称为P公司）为例，讲述“业务设计”的应用。（一）【案例】P公司的业务设计1.客户选择战略意味着选择。“客户选择”是指“我”选择服务什么样的客户，这是“业务设计”中第一个重要的选择。经过分析，P公司初期以武汉城投体系内客户为主，后期拓展到城投体系以外，如表12-5所示。表12-5客户选择客户说明城投体系内客户城投公司等现有客户城投体系外客户未来城投体系外客户应是公司主要客户群体2.价值主张“客户选择”是指我选择服务什么客户，而“价值主张”是指客户为什么选我，我的价值到底是什么。P公司发现，在施工过程中的痛点主要是质量、成本和时间。因此，价值主张应该聚焦于解决客户的需求和痛点。如图12-3所示。图12-3价值主张画布为了深入分析客户的需求和痛点，可以用“价值曲线”来回答“客户为什么选择我们”的问题。所谓价值曲线，是指通过对行业和业务的剖析，对用户关键感知要素进行拆解，然后就这些关键要素，针对自己和竞争对手进行打分（以10分制为例），再将分值连接成曲线，形成自身差异化的竞争优势。3.活动范围活动范围也叫“价值链参与环节”，描述了该业务要占据价值链上哪些环节。随着公司的发展，一家公司会在产业链上不断进行拓展。P公司当前所处的产业链如图12-4所示。图12-4P公司当前所在价值链环节目前P公司主要聚焦在“工程施工”环节，对“工程维护”环节重视不够；但是，随着时间的推移，公司完成的部分项目已经进入维护阶段，因此公司应该“施工”与“维护”并重，并逐渐往上游咨询、设计关键领域延伸。随着价值链环节发生变化，P公司的商业形态也发生了变化。P公司近期和中远期价值链环节对比如图12-5所示。图12-5P公司未来价值链环节商业形态概念最早来自商业流通领域，是指商业企业在产业链上的经营组织类型，例如是零售商还是批发商；零售商又分为百货商店、购物中心、超市、杂货铺、连锁店甚至网店等形式，他们所提供的最终产品和服务没有本质区别。将商业形态概念从商业流通领域延伸，提高到产业高度，是指企业在产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。不管何种产业或某一产业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态。从商业形态讲，随着P公司在产业价值链上掌握越来越且越有附加值的环节，公司的商业形态也逐渐从系统集成商发展为技术供应商乃至解决方案提供商。同时，随着涉及的环节增多，盈利模式也更加多元化。4.盈利模式任何企业设计最终落脚点还是盈利，因此盈利模式是业务设计中最重要的环节。以P公司为例，从近期来看，没有更多的创新模式，需要提升环节主要是要进一步降低成本；从中远期看，公司作为解决方案提供商，由于在产业链上占据了更多高附加值环节，因此可以拓展新的收入来源：即未来不仅是为业主提供单纯的硬件设备，还提供一套机电、安防、监控系统解决方案。5.战略控制战略控制也叫“战略护城河”，是指通过掌握标准、专利保卫、资源独占、技术优势或者高效服务等手段建立持续的竞争优势和竞争壁垒，让能力持续增值。P公司也是如此，后续需要不断提升服务能力，以巩固竞争优势。（二）【案例】L公司新产品竞争之道L公司位于汕头，主营业务是锆制品，是专业从事锆系列制品研发、生产和经营的国家级重点高新技术企业，产品主要分为二氧化锆、氯氧化锆、复合氧化锆、氧化锆陶瓷结构件、硅酸锆、电熔氧化锆及海绵锆七大系列共一百多个品种规格，是我国锆行业中技术领先、规模居前、最具核心竞争力和综合竞争力的企业，也是全球锆产品品种最齐全的制造商之一。但是，L公司当时面临强大的竞争对手，包括三环集团、三祥新材、奥瑞德、蓝思科技、顺络电子、国瓷材料等，L公司凭借什么取胜呢？其中最重要的是产业链优势（活动范围），L公司2007年在深圳股票交易所成功发行A股并上市之后，通过合作、并购扩张等有效形式，逐步扩大经营规模，初步形成从原料（海外资源）到基础产品（广东）到高端产品（辽宁海绵锆、复合氧化锆等）的产业链布局，从上游锆矿资源到传统锆制品、新兴锆制品再到锆金属（核级锆），都有所涉及。产业链上下协同作用有助于降低公司供应原材料采购集中的风险，增加利润空间，提高产业链整体竞争力。

一、企业内部诊断

2009年春节过后，我接触了一家植物油公司，该企业的一个姓钟的总裁助理告诉我，有一家“大型”的策划公司也在与他们接触，而且已经给他们提供了合作建议书。我一听就没兴趣了，我说，“你找他们吧，他们比我们强大！”但这个钟总助却说，他们提交的合作建议书，管理层看了没什么感觉。他说他们公司有一个市场策划总监很欣赏我，所以推荐给了管理层，由此钟总助在与那家大策划公司接触没找到合作的感觉后就联系了我。我倒是很感谢这个市场策划总监能欣赏我，毕竟他给了我这个机会。后来我与这个策划总监成了好朋友，他的名字叫曹克，现在我们还常保持联系。但我还是为自己感到很冤。为什么很多企业在找了“大型策划公司”后没感觉了才找到我们双剑呢？难道是因为我们比他们小、比他们弱吗？我相信这些企业在找过大型策划公司之后再找我们，大部分是出于两种情况：一是对方报价太高，或者没有领会企业方的真实意图；二是对方给出了一个初步的建议书，而企业没有从建议书里看到他们所期望看到的东西……所以，这种被那些策划公司热衷的建议书，往往把一个挺有希望的项目打入了冷宫！在签约合作以前，我从来不给任何企业出具什么策略建议书之类的文件，那些具有规范模板的文本，对于一个明智的企业来说，可看可不看，为什么？原因很简单，你还没支付一毛钱给策划公司，我不相信策划公司在没有对企业进行系统的诊断和外部市场调研的前提下，仅凭几天的酝酿就能给一家企业提供精准的策略建议，我也不相信哪一家企业会凭这份免费的建议书去进行市场实施。所以，要胜过这些大型策划公司其实并非很难，只要让企业认识到自己真正需要的是什么，我们又如何帮助他们获得。这个植物油项目也是，我只飞了一趟南昌，给全体管理层上了一堂简单的策划思想课，30分钟就把这家公司的管理层给吸引住了。让我们先来看看这家植物油公司的大致情况吧。江西南山植物油有限公司（以下简称南山植物油）是一家位于华中地区的民营食品企业，专门生产野茶油。合作以后我了解到，原来该企业在八年前就开始生产野茶油了，到今天全年的销售额虽然突破了亿元，但这个销售额的70%是由普通调和油贡献的，公司的核心产品野茶油，尤其是纯茶油的销售额只占了不到20%，市场仅局限在邻近三个省份。而该企业老板一开始就希望能在野茶油这个产品上创造点业绩，因为他认为野茶油将是行业未来的希望，也是普通寻常百姓餐桌上的必然之选。这个企业的管理层甚至还希望以健康油的概念杀入强势品牌控制的全国小包装食用油市场，以获得资本市场的青睐而谋求上市。我接受这个项目之后，开始对这个企业的运作进行全方位诊断。我发现，除了公司在推广上的投入不足以外，更重要的是这个产品的核心诉求有问题。根据企业各种广告宣传资料，其核心传播诉求是“来自深山的木本植物油”，我觉得无论怎么看，这句话就是有问题。首先，木本植物和草本植物的好坏，连我这个营销专家也搞不清楚，更不要说普通消费者了；其次，传播诉求对象既然是最终消费者，那么消费者最想要的是直接的利益，而不是产品知识，一个产品的核心诉求点如果需要向消费者进行深入解释两层以上的意思，显然是很失败的。核心诉求点除了突出与竞争对手的差异点和消费者利益点之外，还必须带有明显的攻击性，一个产品的核心诉求越尖锐就越容易被消费者记住。这是我的感悟，也是我在策划项目中常用的一套准则。我的策划就是这么怪，本来我完全可以就这个产品寻找一些卖点，然后创意一些传播手法形成一个传播方案，该投广告的就投广告，该做促销的就做促销，就像大多数传统的营销策划方案一样，但我还是喜欢自找麻烦，习惯性地走上了一条本来不属于我应该了解的信息道路。

第一节社群活跃的本质

第六节预留股权：留有调剂空间

几个人合伙创业，设立公司时，比较常见的操作是，一次性把100%的股权全部分配给初始股东。这么做符合《公司法》，也符合常规，但与商业实践的需要不匹配。更好的做法是，设立公司时就先预留出一部分股权，而不是100%全部分掉。为什么要这样操作呢？

三、供应商零件质量管理体系的建立

二、内容演绎的四大法则之语言情绪

第二大法则：语言的情绪与节奏。虽然在内容演绎的大部分时间里，培训师并不需要刻意地运用多么复杂的语言技巧，但是，毕竟“言为心声”。当课程内容借由培训师的语言进行传递时，毫无疑问会同时携带着培训师的某种情绪，并且这种情绪恰恰蕴含在语言文字的背后，而且会让学员明确感知到那些语言背后的意思。比如，交流的感觉、强调的语气，提醒的意思，启发、触动的期望，还有传递某种警醒的信息等。另外，很多培训师在内容传递时，不太注意声音的起伏变化，不注意使用停顿的方法，更没有轻、重、缓、急和抑、扬、顿、挫的调整，使得整堂培训课程沉闷、单调，没有任何的节奏和层次。至此，很多培训师也许会问，到底如何练习以提高语言的情绪与节奏的运用与把控水平呢？作者常常会向培训师提出以下两条建议。一是尽可能多地阅读，尤其是一些经典的文学作品。经过长期的熏习，逐步提高自身对语言文字的驾驭能力和水平，强化对语词和语言情绪感知的敏感度。二是尽可能留意收听、收看一些影视作品和对话、访谈及演讲等视听节目。通过模仿练习，观察、体会那些更加专业的人士在语言运用上的技巧。包括语速的把握、语调的调整与变化、语气的变换、语词的选择与斟酌，还有如何通过停顿、重音等手段去突出内容的重点、关键点等。总之，在内容演绎过程中，语言的情绪与节奏的把握，需要经由长期、反复的练习才有可能得到不断改进和提升，这就需要培训师“处处留心”，抓住任何可能的机会和节点，进行学习和练习。同时，更要耐得住寂寞，长期坚持下去。因为，语言技巧的训练和其他事情一样，都不大可能一蹴而就达到某种水平或某一境界。

二、股权对应的权利

股权背后代表的是股东拥有的权利，是基于股东地位而取得的包括财产权、经营管理权在内的多种权利的集合体。只要拥有了股权，就意味着拥有了该公司的所有权。股权所对应的权利一般包含以下几个大的方面：1.决策权决策权指的是股东享有的表决权，主要体现在股东会中针对所议事项的表决。股东会作为公司的最高权力机构，股东对会议上所做的任何决策都代表着最高的权力。2.经营者的选择权、经营管理权这两个方面更多的是指股东有针对经营者、企业经营管理方面的选择权。股东可以选择职业经理人来进行企业的管理，如果人选不合适，可以通过股东会换掉。股东自己也可以亲自参与公司的经营管理，对公司的经营做出方向性的决策。3.知情权、质询权任一股东，无论持股比例的大小，对于公司的所有事项都有知情权和质询权，就是当你对某些事项不认同或者觉得有异议的时候，都可以提出质询。4.优先购买权、优先认购权主要指公司的股东在股权上有优先权。当公司内部有股东想要退出或者转让自己的股权时，其他股东是可以先行受让的，只有当公司内部所有股东都不主张这个权利时，转让者方可将自己的股权转让给公司股东以外的第三方。这也是在保证原有股东的权利，防止股权的恶意出售带来不适合公司发展的股东，对公司造成麻烦。5.财产收益分配权这个主要包含了分红权，当公司产生利润时，股东自然享受利润的分红。另一方面还包括公司剩余财产（价值）的分配权，当公司解散或者经过发展沉淀，公司有剩余资产或者资金时，股东享受对应的索取权，应当对此部分的财产进行分配。除以上权利外，其实股权的权利还有转让权、继承权、增值和溢价权等，无论是哪些权利，都属于股东在持有股权时法律赋予的应得的权利。我们只有正确了解这些权利，才能正确认识并在自己遇到问题时，能够捍卫自己的权利，或者在股东会中主张自己的权利。对于以上我们讲的这些权利，更多的是针对有限责任公司和股份制公司来讲的，对于个体工商和有限合伙企业来说，他们的“股权”是有一定区别的。主要区别在于，他们也对应以上权利，但是表现形式有所不同，比如在个体工商当中是没有股东这一说的，在有限合伙企业中一般约定的是财产份额，也无正式的股权比例之说。因为公司的主体不同，对应的约定、工商要求也有所不同。这就告诉我们在进行合伙创业时，股东之间的约定、协议的签署，都应当结合运营的法律主体，在协议的描述中表述清楚，避免协议的无效性。我们在利用股权思维去运用股权的时候，更多的是将这些权利进行拆分或者组合，使用其中的某一种或者某几种权利，通过双方约定的方式，达到合伙的目的。这些权利的分散运用在我们后面章节的案例中会有具体的体现。股权本身是一种权利，其实更多的也代表着所有权，公司就好比我们以前家里的几亩地，地是我的，我就要把地种好，才有好的收成。但是地可以租，可以卖，可以种了庄稼卖粮食。同理，股权也可以卖，但是要卖得有价值，卖得有所得，才能真正发挥它的作用，才能使股权的力量产生更大的价值。每个公司都有两个产品，一个是小产品，一个是大产品。假设你的公司是生产电脑或者卖服装的，那么电脑或服装就是公司的小产品，公司的大产品就是公司的股权。公司股权价值的大小取决于其产品是否做得好、卖得好。既然股权也能买卖，意味着股权是流动的，是可以通过价值的交换，达到我们想要的某项结果或者目标。

2、提升领导者的文化管理能力

领导者的领导力主要取决于两方面的因素：一是内在的认知与心智模式；二是领导者的管理能力。管理实践中，二者都是可以通过修炼不断提升的，但前者的改变需要较长的时间周期，而后者通过学习和应用是可以快速提升的。(1)领导者植入文化的方式企业完成文化创建后，领导者的主要任务是传递文化，很多人认为领导者传递文化的方式是通过“个人魅力”，但沙因认为，拥有领导魅力的人很少，而且通过领导魅力所施加的影响也很难预测，所以他提出了领导者植入文化的六个主要方式及六个次要方式。361.领导者植入文化的主要方式（1）领导者定期注意、评估和控制什么领导者所持续注意、奖励、控制及产生情绪化反应的事情都清晰地传递了他们优先考虑的、他们的目标及他们的假设是什么等信息。如果他们注意的东西太多，或者注意的模式不一致，那么下属们就需要通过其他信号或根据自己的经验去判断什么才是真正重要的，结果就导致了假设的多样化和各种亚文化的产生。（2）领导者对关键事件和组织危机的反应当一个组织面临危机时，领导者处理危机的方式会形成一些新的规范、价值观和工作程序，揭示出一些隐含的假设。危机会增强焦虑感，为了降低焦虑，人们认识和学习的动力会大大增强，为植入文化提供了良好时机。（3）领导者如何分配资源团队的资源是有限的，人们通常会把资源分配到他真正看重的事项上。因此，领导者如何分配资源，也是向团队成员展示其内在假设的重要方式。（4）有角色地示范、教授和指导领导者的外在行为，例如着装、办公环境、驾驶的车辆，以及开会是否守时、沟通是否坦诚等，看似无关紧要的风格和习惯，却在潜移默化中影响员工的认知。因此，领导者要重视自身在员工面前的行为，甚至要通过有意地角色示范、教授和指导，牵引员工树立正确的认知。（5）领导者如何分配奖赏和职位如果领导者正试图确保他们的价值观和假设能够被员工习得，那么他们就必须创建一种与这些假设相一致的奖励、晋升和职位体系。（6）领导者如何招聘、选拔、晋升和解雇员工领导者总是倾向寻找那些与现有组织成员的风格、假设、价值观等相似的人，用谁不用谁、提拔谁、淘汰谁，领导者做出这些决策时通常是加入了价值观的评判，员工为了得到更好的机会和职位，往往会按照领导者彰显的理念做事。2.领导者植入文化的次要方式（1）组织设计组织设计可以反映领导者的某些深层假设，包括对某项业务的重视度、对如何完成组织目标甚至对人性的假设等。（2）组织制度制度和程序可以将理念得以固化，使人们预见生活，降低模糊性和焦虑，领导者可以通过建立制度和日常事务的工作程序来强化他们的假设。（3）组织仪式仪式往往是隆重的，且凝聚了特定的理念，如果一个人能够将自己认为很重要的某种理念仪式化，那么他将成为一个强有力的领导者。（4）建筑设计从物理环境中推断出来的信息，如同组织和制度，能够潜移默化地强化领导者的假设，但前提是要对物理空间、外观和建筑进行有效的管理，否则可能体现的是设计师的假设。（5）重要故事人的心智与行为具有延续性，过去的关键事件和行为案例也能向员工传递一些信息，通过讲故事，领导者可以让员工更形象地体会和认知组织的文化。（6）正式声明领导者可以将其认为重要的理念和规则以正式的文件公开发布，要求员工重视和学习，但沙因认为，这不能作为定义组织文化的方式，因为是否重视、如何认知，主动权在员工。(1)领导者管理文化的艺术管理是科学和艺术的统一，科学主要通过具体、直观的规则和技能来实现，而艺术则更多地靠经验和主观感知来实现。尤其是企业文化，管理的内容主要是人的感知与心智，如果单纯地依靠固定的方式去管理，就难以兼顾复杂的心智和情感。因此，领导者要想管好企业文化，必须懂得文化管理的艺术。对此，笔者在长期的管理实践中摸索出了以下几条经验。1.管理阶段企业与人一样，有一定的成长规律和生命周期，在不同的发展阶段面临的主要矛盾和任务也有所不同，企业文化是服务于企业成长的，因此文化管理必须了解企业发展的规律，明确不同阶段的目标和管理重心，根据发展需要适时调整管理举措。如图7-1所示。图7-1竞争性文化价值模型对企业发展阶段的把握可以参考美国组织行为专家奎因提出的“竞争性文化价值模型”。奎因认为，企业通常会遵循着“创新导向—目标导向—规则导向—支持导向—高层次的创新导向”的路径螺旋上升发展。首先基于某种创意开发一种新产品或服务，从而走上创业之路，此阶段的目标是充分发挥每个人的创造力，快速迭代产品或服务，跑通商业模式。当商业模式走通之后进入第二阶段——目标导向阶段，这一阶段的主要目标是抓市场、求生存、扩大规模、增加营收。经历野蛮生长后，企业的业务和人员都达到了一定规模，过去无边界、人管人的方式显得有心无力，这时企业将迈入第三阶段——规则导向阶段。这一阶段的主要目标是建立完善的规则和流程，明确职责，用制度和流程管理规模化组织。但是，规则导向实施的时间长了以后，组织成员只管自己的“一亩三分地”，本位主义和官僚主义盛行，个人主观能动性和团队支持变弱，这时企业将步入第四阶段——支持导向阶段，这一阶段的主要目标是在坚持规范管理的基础上，加强对员工的培养和授权，牵引员工主动负责和团队协作，应对多元的业务关系和快速变化的内外部环境。支持导向会支撑企业走过很长一段时间，直至其传统业务受到挑战，则企业将再次进入更高层级的创新导向阶段，开启一个新的循环。2.管好需求需求是动力的根源，管好需求，一是要了解组织成员有哪些需求，包括生理、安全、社会、尊重、自我实现等，这方面容易出现的问题是对组织成员的需求“泛泛而谈、不求甚解”。例如笔者在给一家新创立企业做咨询的时，访谈到其中一位职业经理人，他说公司的很多制度都不完善，各部门权责划分也不明确，大家做事没有章法、杂乱无序，而且老板动辄就说干不好就走人，让人感到很不适应。当听到这些反馈时，我的第一反应就是他在这个企业中是缺乏安全感的。笔者遇到的另一家企业，公司成立十几年了还未建立起规范的考核与激励体系，平时没有考核，到年底了老板根据各部门表现给予一定的奖金。这就造成了一个问题，既然不考核，干好干坏都一样，大家都不愿多干活，遇到问题能推就推，为什么会出现这种现象？因为忽视了人们对公平的追求。二是了解不同人员的需求特点，针对不同人员设计不同的激励方案。对于基层员工，侧重物质激励；对于高层员工，侧重用事业、成就、荣誉进行激励。3.管好人性管好人性，首先要了解人性。对人性的基本假设，管理界的主流观点认为，人性总体是积极的，只要给予适当激励，人就能做出负责任的行为，但同时也有消极的一面，当缺乏约束时往往会出现消极懈怠甚至滥用权力的问题。所以，任正非说：“在新时期、新时代我们更多要通过文化、制度和流程来建立越来越科学化的管理，同时越来越放权，越来越要加大监控的力度，这是两个轮子，都得并行运行。”37除此之外，领导者要多学习和了解其他的心理特点，例如趋利避害、从众心理、追求公平、责任分散等。在了解人性特点的基础上，更重要的是顺应人性设计合理的机制。例如华为三权分立的干部任用机制，业务部门有干部提名权/建议权，人力资源部门有干部评议权/审核权，党委有干部否决权/弹劾权，将权力分散到三个部门，有效地防止了权力寻租和拉帮结派。实践证明，基于人性设计组织模式和管理机制，可以减少内耗、控制风险，往往是最“节能”、风险最低的。领导者除了顺应人性设计机制，还要有意识地营造一种正向的环境，包括保持乐观心态，经常宣导正向思想，多鼓励员工，多树立正面典型等，用正向的环境激发起人性善的一面，抑制恶的一面。4.管好节奏做企业文化管理就像炒菜一样，既要懂得在什么时候下什么料，也要善于把握火候。所谓火候，指的是文化管理的节奏，即在适当的时候完成适当的动作。例如笔者之前在企业开展行为管理时，会先开展一系列的宣传造势工作，通过张贴海报、发布文章、组织研讨等方式，让公司的干部员工引起重视，然后再开展一个月的试运行，等到大家了解和适应我们的工作方式了，再正式纳入考核评价，这样工作就很顺畅。管好节奏，最重要的是要考虑受众的感受。例如不能觉得一个活动效果好，隔三岔五就搞活动，更不能反复开展同一个活动，领导者也不能频繁地训话，否则说多了大家就习以为常了。发现一个典型事件后，要第一时间做出奖惩，时过境迁再去处理，效果已大大下降了。总之，节奏把握好了，取得事半功倍的效果，但这需要在长期的管理实践中积累。5.管好士气士气反映一个组织的信心、勇气和战斗力，高度的自信可以唤起人的激情和潜能，使精神力量增加数十倍。领导者对其所率领的团队传达积极正面的信息，能够在很大程度上提升团队凝聚力和战斗力，鼓舞团队成员以“士为知己者死”的精神来达成团队目标。如果领导者总是认为自己的下属不行，并经常表达这种负面假设，团队成员就会下意识地通过行动来证明领导的看法是对的。管理者要善于感知和管理团队的士气，当团队士气低落时，多传递正向信息，给予正向激励；当组织中出现娇气和浮躁氛围时，领导者要牵引干部员工更多地发现问题，传递压力，提升张力。宽严相济，营造一个“团结、紧张、严肃、活泼”的组织氛围。6.管好期望经济学有一个公式：幸福=效用/期望值。同样的事物效用大致是相当的，但是期望值越高，则幸福感越少。网上有这样一个案例，有家企业，面对金融危机和企业效益的不景气，先传出公司即将“裁员”的小道消息，员工人人自危，担心自己被裁。一段时间后，高管组织召开高层会议，决议“要与员工共渡难关，决不裁员”，但是好消息是有条件的，今年的年终奖、调薪计划取消。此消息一出，员工松了一口气，不用担心失业了，年终奖没有就没有吧。眼看到了年底，老板又突然宣布“鉴于员工的优秀表现，公司在困难之际仍然拿出一部分资金，给大家发一点过节费”，虽然过节费不多，但对于员工而言却是“意外之得”，因而个个都很高兴，感念企业的付出。近年来，网络对华为、阿里巴巴、腾讯等明星企业的宣传，一方面让我们看到了优秀企业的先进做法；另一方面也无形中提升了人们的期望，造成很多企业即使努力地改善福利待遇，员工的敬业度和满意度仍然不高，这就牵涉一个员工期望管理的问题。员工期望管理并不是说要刻意降低员工期望，而是要指引员工在客观事实的基础上形成合理的期望，使个人期望与自身努力和企业发展水平相适应。做好期望管理，需要企业从一开始就明确激励导向和原则。例如《华为基本法》第七十条规定：“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。”另外，公司要根据自身发展水平和竞争策略制定适当的激励政策，不能为吸引和留住人才许以过高的承诺。而且公司在实施各种奖励时，要把握奖励的幅度和频次，不能一次给予过高的奖励，之后很长时间都没有奖励，也不能频繁奖励，让员工觉得奖励很“廉价”。(1)领导者的职责尽管领导者在文化管理中扮演着至关重要的角色，但很多企业并未明确各级干部在文化管理方面的职责，这就使领导者的文化管理行为变得不可预测。为了督促和牵引各级领导者做好文化管理工作，企业有必要阐明各级干部的文化管理职责。以下是笔者结合管理实践总结的各层级干部文化管理职责，供读者参考。1.高层干部 洞察内外环境变化，研讨确立并适时修订公司文化理念。 结合业务和组织管理需求解读文化理念，帮助员工理解文化。 根据文化理念处理关键事件并澄清文化导向。 根据文化理念有意识地进行角色示范、教授和指导。 深刻理念并以身作则、坚定不移地践行文化理念。 根据文化理念招聘、培养、晋升或淘汰员工。 直接管理自身所辖干部的思想与行为，并对其违反文化行为负连带责任。 指导所辖部门主官开展文化管理工作，保障所辖组织的文化管理效果。 敏锐感知组织氛围动态，不断激励士气，适时纠偏不良风气。2.中层干部 根据集团文化落地规划制订部门文化工作计划。 直接管理自身所辖员工的思想与行为，持续提升员工对文化的认知和认同度。 根据文化导向培养人才，激发活力，打造奋斗团队。 通过培训帮扶、奖惩激励牵引员工践行文化的能力和意愿。 根据公司安排和自主创新开展文化管理工作。 通过文化宣导、文化活动等举措营造学习、践行文化的氛围。 对关键事件及时处理，澄清文化导向根据文化理念分配资源和奖励。3.基层干部 严格执行公司和部门文化管理计划，高效开展相关工作。 结合业务和组织管理需求点点滴滴管理文化。 根据文化理念有意识地进行角色示范、教授和指导。 了解团队员工特点，关注思想动态，帮助下属成长。 根据公司要求开展价值观行为评价。对正向行为及时肯定，对负向行为及时纠偏。

三、案例解读

××公司成立20周年庆典。（一）公司介绍××公司是中国制冷零部件行业深圳中小板上市公司，创立于1995年，现有员工1000余人。公司在制冷行业某些局部领域处于领先地位，崇尚“天道、师道、孝道”文化建设，注重人性化管理，具有独特的企业文化。（二）活动背景过去的20年，是“××”人群策群力，团结奋斗的20年。“××”人以企业为家，以事业为魂，以合作为荣，以奋斗为乐，深厚的文化底蕴影响、感召、塑造了一批又一批的“××”人，前赴后继，取得了丰硕的成果，成功走上资本市场，为企业发展迎来了新的机会。昨天的光荣已经成为历史，明天的征程正在向“××”人招手。公司在原有优势产业的基础上，成功进入军品及新能源领域，无疑给企业打开了一扇更广阔的大门。（三）活动目的对“××”20年发展的回顾和展望，对为公司发展做出贡献的“××”人的激励和回馈，增强全体员工的荣誉感和向心力，充分发挥资本市场的力量，对接新的产业转型升级，给予政府部门、投资者、客户、供应商极大的发展信心。（四）活动概况活动主题：感恩同行，共创共赢××公司成立20周年庆典。活动时间：2015年×月×日。活动地点：浙江·××公司内（庆典会议），浙江·××酒店（庆典晚宴）。参与人群：政府领导、行业专家、客户代表、供应商代表及××全体干部、员工共1400余人。活动基调：高雅、简约、自然、热烈。（五）方案思路一大主题：感恩同行、共创共赢。两大环节：专家论坛、庆典晚宴。三大篇章：精耕细作20年、硕果累累20年、基业长青20年。四大亮点：地方政府重视、专家大咖云集、聚焦资本融合、共促行业升级。五大作用：回归初心、传播爱心、凝聚人心、树立信心、展示决心。（六）组织架构庆典活动领导小组：由公司董事长担任组长，总经理为副组长，各部门经理为成员。各专项工作小组工作组内容：策划宣传组： 编制晚会执行手册，根据晚会流程，制定各工作组具体行动计划。 制定宣传方案，发布宣传文案及海报，活动期间气氛布置及营造。 起草晚会所需各种文案包括发言稿、主持词，制作晚会相关各种视频音频资料。 联络媒体，起草新闻稿，负责媒体接待。接待礼仪组： 汇总制定接待嘉宾名单，制定接待计划并负责落实。 预订接待酒店餐饮、住宿、会务，落实嘉宾一一对接的责任人。 选拔礼仪接待人员并负责培训。节目排练组： 设计晚会节目，提出节目创意，组织节目征集及创作。 选拔节目演员，制定排练计划，组织演员排练及节目筛选等。 负责演员日常管理，对外邀请节目对接。 负责节目内容、节目舞美、道具设计确定。服装道具组： 要根据节目设计服装，联系制作及租用。 根据节目排练组要求，负责节目制作道具。 晚会当天配合节目服装及道具上下场管理。采购外联组： 联系舞台搭建，确定舞美、灯光、音响供应商。 负责采购、租赁晚会所需各种设施及物资、纪念品定制。 负责政府部门活动申请对接。后勤保障组： 负责晚会安全、晚会秩序预案制定及落实。 负责交通、车辆制定方案及落实。 负责晚会期间工作餐安排。 负责会场布置及桌椅摆放、回收及会后清场。 负责清洁卫生、环境整洁工作。（七）庆典会议方案庆典现场各会场布置方案（略）。庆典会议流程：上半场流程如表3-3所示。表3-3上半场流程时间流程14:00—14:20员工入场14:20—14:25嘉宾入场14:26—14:30手语舞蹈：感恩的心14:31—14:32主持人登场、介绍来宾14:33—14:34董事长××先生致欢迎词14:35—14:39××市市长致欢迎词14:40—14:41嘉宾共同启动开幕仪式14:42—14:47播放企业发展20周年纪录片14:48—14:49天道：表彰客户14:50—14:54客户代表发言14:55—14:56天道：表彰供应商14:57—15:02供应商代表发言15:03—15:08师道：表彰贡献员工15:08—15:10获奖员工代表发言15:11—15:14孝道：表彰20年同行员工15:15—15:20获奖员工代表发言中场休息、茶歇、小提琴表演。下半场流程如表3-4所示。表3-4下半场流程时间流程15:30—15:50董事长发表新的20年发展战略15:50—16:20行业专家就行业形势进行分析，阐述××发展机遇16:20—16:35签署各项合作协议，合作单位发言16:35—16:50各级领导讲话17:00庆典会议结束，与会嘉宾合影留念（八）庆典晚宴方案晚宴现场布置方案（略）。晚宴酒水用餐方案（略）。晚宴流程如表3-5所示。表3-5晚宴流程序号时间流程118:00—18:06开场：钢琴独奏+祝酒词218:07—18:09舞蹈：鼓舞未来318:10—18:14魔术表演418:15—18:19萨克斯独奏518:20—18:24第一轮抽奖618:25—18:29歌伴舞：美丽中国梦718:30—18:34杂技：力量818:35—18:39舞蹈：茉莉花918:40—18:44第二轮抽奖1018:45—18:49太极功夫表演1118:50—18:54爵士舞1218:55—15:59诗朗诵：祝你生日快乐1319:00—19:10互动游戏1419:11—19:19第三轮抽奖1519:20—19:25歌伴舞：舞动中国1619:25—19:30董事长和嘉宾上台切蛋糕，共唱生日歌（九）活动总结庆典活动结束后，要求各工作小组进行总结，并对优秀的工作人员进行推荐评比。一周后，庆典筹备委员会召开了总结会议，本次庆典活动取得了圆满成功，得到了与会嘉宾一致好评，但也有一些细节部分不够完善。会议对工作积极分子进行了表彰。作者：熊旭锋，美盛控股集团有限公司副总裁。

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